发人深省的座谈会

发人深省的座谈会

【案例背景】

为了更进一步了解学校的基本情况，我召开了一个年级长和教研组长座谈会，想和大家交流一下学科教研等情况，人员落座后，我仔细地看了看，令我吃惊的是，与我同时期参加工作的各学科优秀的教师，这其中竟然一个也没有，现任的各组长和教研组负责人，均不属于学校教师中学科教学和管理中最优秀的教师。我一一地了解了每个人所负责的学科和年级，通过短短的接触我明了，这些老师相对老实年轻，多不善于言谈，对于自己所负责的教研和管理方面没有自己的思路，属于人云亦云，绝对听话类型，谈到下一步教学管理和各年级管理的相应的举措时，他们彼此面面相觑，感到很无可奈何，这究竟是何原因?

百思不得其解，因为学校的老师的更新比较慢，学校的大部分教师都是我原来的老同事，我非常了解他们的个人能力和教学及管理工作等各方面的情况，这些优秀的中年教师仅有四十多岁，孩子多都在上大学，早已没有的家庭琐事的拖累，无论是从年龄、时间、精力还是经验，正是干事业的最佳时期，而且从前就担任学科教研组长，也曾取得过很好的成绩，为什么现在不是他们了呢?或许学校是为了尽快地培养年轻人?但是也不该这样大批的调整，现在就可以断定放弃那些教学教研、管理工作有经验的优秀教师不用?改用目前这样一批没有经验的人，他们个人的历练过程中，怎么可能不影响的教学成绩呢?难怪出现目前的各学科的教学成绩排名倒数的结果。

为了改变目前这种“武大郎开店，高个子莫进”的用人局面，带着疑问我慢慢地开始了解到导致问题的缘由，先和个人关系很要好的两个老教师一起闲聊，慢慢地将话题引到用人的问题上。对于老教师而言，已经司空见惯，见怪不怪了，他们介绍说，导致这种结果不是一两天的事，根源还是领导，有些事情老师气不公，有些事情老师感觉不合理，干好干坏，不及和领导的关系的好坏，各种先进和优模不是以每人的工作业绩为依据，能说会道的，找领导讨要吵架的人，就总是能够如愿，概括起来造成这种结果主要有三重原因:第一，老师自身不情愿意干的，这类优秀教师刚跨出校门时，满怀为教育事业大干一番的豪情，到了学校的岗位，一干就是若干年，多年来，始终都沉浸在得繁杂的班级事务，吵吵嚷嚷的学生，周而复始的上课、下课，生活枯燥乏味。有的老师逐渐产生了弃教从事管理的念头，但是终究是领导岗位少，自己始终不能如愿，但是又看到一个个能力不及自己的人受到提拔，做了领导，更是心中不服气;还有人认为自己已经晋升了高级职称，不再需要各种荣誉，也不在有别的奢求，多一事不如少一事，没有必要再操那份闲心，做哪些费力不讨好的额外工作，所以美其名曰:自己应该将机会让给年轻的需要机会的人，于是找出各种各样的借口，拒绝领导的工作安排，领导无奈只好安排那些年轻教师接任，而那些年轻教师需要晋升职称，需要得到领导的好评，需要评优评模，领导的话岂敢不听，安排的工作岂能不做呢?其实这些人也是很不情愿担任这些职务，因为自知在同学科教师中自己不是最优秀的，教学成绩不是最好的，在各项教研活动中，所以自身没有说服力，也不能在教研组中起到导向的作用，总之，一句话，难以服众，最终只是徒有虚名，形同虚设，久之，教研组的作用就丧失了。第二，还有一类属于被否定的人，之所以不能被重用，根源是他们自身“野心”外露，不善于内敛，个性张扬惹的祸，他们虽然自身很有能力，有才有德，也很有精力，并且很想做事情，甚至于很有进取心，也颇具有领导的才能，但总是不能如愿地得到领导的重用，他们超强的能力，让别人感到了危机和压力，恐日后出现功高盖主的结果，领导担心自己能否稳坐交椅，说到这里，同事还与我开玩笑说:你们领导是不是都不喜欢用比自己能力强的人呢?是有危机感?还是怕自己的位子被能人占了?第三，还有一种人，虽有才，但是属于极端扛上的类型，领导唯恐难以驾驭，有时会让领导难堪尴尬，自然这类人当然永远不会得到现任领导的重用的。

因此，学校用人上就出现了这样一种怪现象——“小人基本不用，能人基本不动，老实人、庸人受宠”。小人惯于对上阿谀奉承，对下颐指气使，搬弄是非，制造矛盾，理所不用。老实人、庸人可任由校长随意差遣、训斥。很明显任用庸人、老实人并不是从教育事业的发展出发，而是从个人的私利出发。

必须要改变目前的现状，用制度和评价机制来遏制所谓的用人“潜规则”，古人云:“用一贤人，则贤人毕至;用一小人，则小人齐趋。”提高选人用人公信度，“阳光”是最好的“消毒剂”、“防腐剂”。一定要相信学校教职工的责任感、观察力和判断力，真正把职工的知情权、参与权、选择权和监督权落到实处。首先我们进一步健全了学校中层干部考核体系和业绩评价机制，坚持民主、公开、竞争、择优方针，加大从源头治理用人上的不正之风的力度;然后知人善任，评选出各学科带头人、教研骨干教师担任教研组长;选拔有能力、责任心强的老师担任学年组长。做到人尽其才。调整后的效果非常明显:每个学年组长都尽职尽责地把自己学年的工作完成的有声有色;各学科的教研组长都不甘人后，集体备课、作课、搞课题等教育科研活动搞得像模像样。

【案例评析】

古人云:“骏马能履险，犁田不如牛;坚车能载重，渡河不如舟。”提倡校长任用能人，作为一校之长任用能人方显示校长的领导水平。面对我校的用人现状该尽快地解决“武大郎开店，高个子莫进”的局面，世界上的一切工作、一切事业都要靠人去做.但是任何领导者都不可能全由自己去直接办每一件事，去直接做每一件工作，必然要使动他人去完成。

校长要根据教师的个人能力大小来安排位置，把个人的专长、能力和专长与他们分管的工作相一致起来，做到人岗相宜，使他们的才干得到充分发挥。大才大用，小才小用。既不能大才小用，造成人才浪费;也不能小才大用，使其力不从心，勉为其难，贻误工作。

校长要用人所长。用人不能以偏概全、求全责备，只能是用其所长。扬长避短，则无不可用之人;求全责备，则无可用之人。当然，容人之短绝不是对其短处视而不见，姑息迁就，更不是一好遮百丑，放任自流。而是在用人时，要善于避其短，以诚恳的态度、正确的方法积极引导，热情帮助，使其短处得到克服，把老实人身上的一些消极因素转化为积极因素，充分发挥人才的能动性，调动各个方面的积极性。三是在信任中用人。信任老实人是善用老实人的基础。只有全面了解，增强理解，充分信任，放手使用，使老实人获得充分的精神力量，他们才能最大限度地发挥其积极性、主动性和创造性，从而自觉地以极大地热情去创造性地开展工作。四是要更加重用老实人。注重选用老实人，努力用好老实人，既是坚持原则、主持公道的需要，也是做好工作、真正重视用好老实人，才能激励人们愿意做老实人、说老实话、办老实事。

作为“学校之魂”的校长，科学的用人策略是其发现人才、吸引人才、培养人才和合理使用人才的前提和保证。优秀的校长只有善于“点将”，才能真正起到“帅”的作用。校长用人的总原则应是:有才有德的人，提拔重用;有才无德之人，培养使用;有德无才之才，调配任用;无才无德之人，不可重用。一个学校，光有校长是不可能唱好一台戏的，在校长身边，必须要有一群志同道合的合作伙伴，协助校长全面管理好学校，所以怎样用人对校长来说至关重要。

故此，在学校的用人上应从以下几方面着手:第一，校长须有爱才之心。从发展教育事业的战略高度来认识人才的重要作用，不爱才的校长根本谈不上有用人的艺术。校长在工作中要善于识别人才，发现人才，重用人才。对人才充满深厚的感情和无限的期望，要大公无私唯才是举，以能为师，喜荐人才。第二，知人善任是校长用人技巧的核心。坚持知人善任原则，知人，就是校长必须熟悉，了解每个干部和教师的基本情况及个性特长，根据他们的个人素质特点安排、分配工作，使他们在工作中各得其职，扬长避短，人尽其才;善任，就是只要看准了干部、教师的特长，不拖延时间，不左右摇摆，抓紧时间任用，安排适合的工作，并大胆信任，不求全责备，给职给权，让其在工作实践中锻炼，提高才能。第三，校长要敢用年轻人和比自己强的人，既不要担心年轻人做事不稳，更不应该担心他们的能力超过自己，不敢重用年轻人，既耽误他人，又毁了自己，帕金森的“领导人威信越高，在位时间越长，就越难找到接班人”的“定律”就说明这个问题。而我们的领导者都经历过这个过程，将心比心，就不难做出抉择。一个成功的领导者都应该是敢于重用年轻人。

总之，“用人”既是科学的，更是艺术的，用“好”人是需要能力和智慧的年轻人如是雄鹰，让它展翅天空，就不能要它下海游泳;是千里马就让它驰骋疆场，不能让它天天拉磨;是智者给他一些问题让他思考，而不应该被闲置冷落。让不愿干事的人想干事，让想干事的人能干事，让能干事的人干成事，如能这样，我们的学校何愁不发展兴旺!