加强董事会制度的建设

第四章　独立学院组织管理

高校管理体制有宏观和微观、外部和内部之分，本章主要讨论独立学院的组织管理问题。独立学院应从组织管理创新着手，通过创新组织机构，提高管理水平，提升办学质量，促进办学特色并实现可持续发展。

第一节　组织管理概述

一、组织管理的概念

组织具有综合效应，这种综合效应是组织中的成员共同作用的结果。组织管理（Organizational Management）就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。^[1]组织管理的根本目的是实现组织的目标。组织的目标是组织活动的基础。从本质上讲，组织管理就是将组织能够利用的各种信息和资源协调为一个可以达到目标的动态过程。而实现组织目标的根本手段或途径是提高组织工作的效率。有时把组织管理的直接目的视为提高工作效率。

组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面：第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；第四，制定规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。依据制度经济学，“道”是理想，“器”是体制；企业管理的政策制度化，才能实施可操作性管理。

组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做这些工作，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避免由于职责不清造成执行中的障碍，才能使组织协调地运行，保证组织目标的实现。组织管理理论是以社会组织为研究对象而形成的知识体系。组织理论包括两个基本方面：一是以组织管理为主要内容的管理科学。二是以组织结构为主要框架的动态协调过程。这两个方面紧密联系在一起，形成统一的组织理论。组织理论是一门综合性的应用科学，它的理论来源包括经济学、哲学、社会学、行为科学、心理学、人类学、政治学、数学、统计学等学科。同时，在组织管理实践中获得的经验也是组织理论的重要来源。组织理论的主要内容包括组织的目标系统、组织的环境与界限、组织结构、组织行为、组织的群体动力学、组织成员的激励、组织的管理过程、组织的战略、组织的变革和发展等。虽然社会组织在人类社会发展中早已存在，但组织管理理论的形成与发展是从20世纪初才开始的。因为自19世纪以来，功能各异，规模庞大和结构复杂的社会组织成为人类群体生活的普遍形式。组织管理理论的发展大致经历了古典组织管理理论、行为科学管理理论和现代组织管理理论3个发展阶段。

二、西方古典组织管理理论

古典管理理论形成于19世纪末20世纪初。其代表人物有美国的F．W．泰罗、法国的H．法约尔和德国的M．韦伯等人。这一阶段的前期，泰罗等人重点探讨了组织内的企业管理理论，后期，以韦伯为代表的管理理论，其重点探讨了组织内部的行政管理。这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基本需求。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活动。

（一）泰罗的管理职能分工

西方管理理论的第一部公认的经典著作是被称为“科学管理之父”的泰罗所著的《科学管理原理》。泰罗的科学管理理论的内容非常丰富，仅在组织管理方面，泰罗就提出了3个管理职能分工的重大原则：第一，对管理职能和执行职能进行明确的分工，设立专门的管理机构。旧的管理方式，要求每个工人对总的工作程序承担全部责任，包括工作中的每个细节，直到将工作全部完成。除此之外，他们必须承担全部的体力劳动。也就是说，全部管理职能和作业职能都由工人承担，结果工人只能按自己的工作经验工作，不能按科学规律办事。泰罗提出，为了使作业管理科学化，就必须合理地进行职能分工，即“有一种人去预先做计划，而另一种人按计划进行工作”，为此，要在工厂设立专门的计划管理部，负责全部管理事务。第二，对管理只能进行进一步细化。泰罗主张取消旧的军队式的直线组织形式，代之以职能式的组织形式。具体地说，在工厂设立8名职能工长：作业程序工长、操作指令工长、成本工长、纪律工长、工作指导工长、速度工长、维修工长和检验工长，负责各自职能范围内的工作。管理职能的分工有利于管理的科学化、专业化和标准化；但是，也存在一个不可克服的缺陷，即违反了直接统一指挥的原则。在职能工长制的条件下，每个职能工长都有权在自己的职责范围内对工人下达指令，也就是说，每个工人都要从8个工长那里接受指示，从而形成多头指挥，使工人无所适从，导致生产上的混乱。因此，职能工长制实际上没有得到普遍推行。但是，泰罗提出的管理职能的分工原则却得到公认，并在实践中通过各种形式得到贯彻。第三，对管理职能中的常规事项和非常规事项进行区分，实行管理的例外原则。在企业的全部管理事项中，一部分是初次出现的非常规事项或事关全局的重大事项，其余的多数均属于常规事项。领导人应把主要精力用于处理例外事项和重大事项，而其余常规事项授权给下属管理人员处理。泰罗认为，应当实行管理的例外原则，形成企业管理者不同阶层的分工。

（二）法约尔的直线参谋组织形式

法约尔是古典管理理论的奠基人，1925年出版了《工业管理和一般管理》一书，在该书中，法约尔提出了著名的管理14条原则和管理的5要素。法约尔根据自己多年的管理实践总结出了著名的14项管理原则。这些原则是任何一个管理人员在管理过程中都会遇见的，既普遍又重要，今天仍然是管理者们在实践中所遵循的，也是管理学者一直关注和研究的主题。这14项管理原则分别是：劳动分工；权力和责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从集体利益；人员报酬要公平；适当集权与分权；等级系列；秩序；公平；保持员工的稳定；首创精神；团结精神。

法约尔的14项管理原则可以适用于一切管理活动，其实质内容在于统一指挥和等级系列。这些原则不是呆板的，而是灵活的，重要的是尺度的把握问题。这是一项很难掌握的管理艺术，领导者要充分运用自己的智慧、经验、洞察力和判断能力去适当运用这些原则管理好自己的企业。法约尔认为“管理的过程就是预测、计划、组织、指挥、协调、控制的过程”。法约尔认为管理活动由5种要素构成，即计划、组织、协调、指挥、控制。这是法约尔在管理学理论上最突出的贡献。它奠定了管理学的基础，建立了管理学的主要框架。法约尔指出，管理五要素并不仅限于企业经理或领导的个人责任，它应该与企业其他工作一样，是分配于管理者和全部组织成员之间的职能。法约尔管理五要素的提出影响了整个20世纪的管理学，以后许多管理学者在法约尔管理理论的基础上继续进行研究，逐渐形成了管理过程学派，也被称为管理职能学派，法约尔则是这一学派的奠基人。法约尔还指出，不要把管理同领导混为一谈，领导是从企业拥有的资源中寻求获得尽可能大的收益，引导企业达到既定目标，保证企业各类工作顺利进行的高层次工作。

（三）韦伯的官僚体制

马克思·韦伯是德国著名的社会学家，由于他提出的“理想的”行政管理体制对古典理论作出了重大贡献，在西方管理学界被誉为“组织理论之父”。韦伯在其代表作《社会和经济组织的理论》一书中提出了“理想的”行政管理体制，即“官僚体制”。韦伯认为，官僚管理体制应有三个层级：最高层为高级管理层，也就是决策层；中间是中级管理层，也就是管理层；下面是基层管理层，也就是执行层，这三个层级构成一个完整的组织体系。

韦伯认为，科层（官僚）制组织的管理意味着根据知识（包括专业知识和公务知识）来进行控制。因此，领导者应在能力上胜任其工作，并根据事实而不是随意主观地进行领导。韦伯指出，官员的任命和职能的行使应按下列准则进行：①每个人在人身上是自由的，仅仅在工作中对职务的规定和要求负有责任。②每个人所在的职位都是等级制度中的一个环节，并按照明确规定的职务等级系列组织起来。③每一职务都有固定的法律意义上的职权范围。④职务是通过自由契约而担任的，因此，从原则上说，每个人都可以自由选择适合自己的职位。⑤每个人所担任的职务都是根据他的专业业务资格而被任命的，这种专业业务资格在最合理的情况下是通过考试获得或是通过证书予以确认的。⑥组织中有固定的货币工资制度，大多数人还可领取退休金。工资标准基本上按等级系列中的级别、职位的责任大小以及社会地位来确定。⑦组织中的职务是任职者唯一的或主要的工作。⑧人员的升迁是根据年资或政绩，是根据其中一种还是二者兼而有之得到升迁，由上级来决定。⑨行政人员应该完全和自己所管理的物质资料的所有权分开，他只能在职位上尽忠守责，而不能视职位为己有，更不能滥用其正式职权。⑩行政人员在担任职务、履行职责时，必须接受严格的、统一的职务纪律的约束、控制和监督。

韦伯认为，官僚体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业活动，明确的责权划分，严格执行的规章制度，以及金字塔式的等级服从关系等特征，从而使其成为一种系统的管理技术系统。具体而言，官僚体制包括以下要素：①建立明确的职能分工；②建立明确的等级制度；③建立有关职责和职权的法规和制度；④业务的处理和传递均以书面文件为准；⑤组织内的所有职位均由受过专门训练的专业人员担任，对他们的选拔和提升也均以其技术能力为依据；⑥一切职位的管理人员都是根据一定的标准聘用的；⑦组织的每个成员都必须恪尽职守，排除个人感情的干扰。

韦伯认为，官僚管理体制由于具有精确、稳定、有纪律、严肃紧张和可靠的特点，它在形式上可以应用于一切任务，纯粹从技术上看它可以达到最高的完善程度，因此，官僚管理体制是实施统治和管理的形式中最合理的形式，它可以广泛适用于各种管理形式和大型的组织，包括国家机关、企业、教会、学校、军队和各种团体等。泰罗的管理职能分工、法约尔的直线参谋组织形式、韦伯的官僚体制一起构成了西方古典组织管理理论的基础，对后来西方管理理论的发展产生了广泛而深刻的影响，一些基本观点已深入现代组织管理实践中。

三、行为科学管理理论

产生于20世纪20年代初，其代表人物有美国的G·E．梅奥、F．赫茨伯格等人。他们认为人是有多种需要的“社会人”，满足人的多种需要，在组织内建立良好的人际关系是提高组织效率的根本手段。这一阶段的理论重点研究了组织中的非正式组织、人际关系、人的个性和需要等。

（一）人际关系理论

梅奥（George Elton Mayo）——人际关系理论的创始人，是行为科学理论阶段（20世纪30年代到60年代）中各种层出不穷的理论研究的奠基之人，原籍澳大利亚，后来移居美国，美国行为科学家，美国艺术与科学院院士，进行过著名的霍桑试验，主要代表著作有《组织中的人》和《管理和士气》。梅奥的人际关系理论的重要贡献主要有两个方面：一是发现了霍桑效应，即一切由“受注意了”引起的效应；二是创立了人际关系学说。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设，表明了工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点：

1．工人是“社会人”而不是“经济人”

梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。

2．企业中存在着非正式组织

企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此，非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。

3．新的领导力在于提高工人的满意度

在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而生产效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。

梅奥等人的成就可以一分为二来看：一方面，就霍桑效应而言，有很大的实用性；而人际关系理论也可被称为组织行为学的先驱，在尊重人、关注人的方面作了有力的提倡。另一方面，霍桑效应——“受注意了，一路开绿灯”，虽然在产生效应的过程中确实有较强的推动作用，但着重于强调个体的激励，忽视了整体战略规划在目标、方向和过程中的重要地位；而人际关系理论的缺陷则过于强调人。但综合来看，梅奥等人的研究仍然是古典管理学向行为科学管理学过渡的鲜明标志，其“霍桑实验”及“人际关系学说”具有里程碑的意义。

（二）双因素理论

双因素理论（Two Factor Theory）又叫激励—保健理论（Motivator-Hygiene Theory），是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，也叫“双因素激励理论”。双因素激励理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。

传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素。这两种因素是彼此独立的，并且以不同的方式影响人们的工作行为。所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，唯有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等。双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要相当于保健因素，而高层次的需要则相当于激励因素。双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到外在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下功夫。

（三）需要层次理论

马斯洛需求层次理论亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，还可以变化，也有种种例外情况。需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要，该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。

四、现代组织管理理论

现代组织管理理论产生于20世纪中叶，学派甚多，主要有以美国C·I．巴纳德为代表的组织系统论、以H·A．西蒙为代表的决策理论，以F·E．卡斯特为代表的系统与权变理论和以E·S．巴法为代表的管理科学理论等。

（一）组织系统论

巴纳德将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。巴纳德认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息的联系。所有的正式组织中都存在非正式组织，两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“有效性”和“能率”两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有效性”的，它是系统存在的必要条件。系统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来了，这在管理思想上是一个重大突破。该理论也被称为“组织协作理论”。其主要内容有以下几点：①组织是一个合作系统；②组织存在要有三个基本条件，即明确的目标、协作的意愿和良好的沟通；③组织效力与组织效率原则；④权威接受论。

（二）决策理论

赫伯特·西蒙以巴纳德的思想作为出发点，建立起一个更加系统、更加全面和成熟的现代组织理论体系，即西蒙的决策理论。他不仅适用于经济组织，也适用于一切正式组织机构的决策，特别适用于行政组织，因为政府的大部分工作与决策有关。第一，组织首先是个决策过程，组织的基本功能就是决策，“管理就是决策”。西蒙对传统组织理论所推崇的一些组织原则进行了批判，如统一指挥与专业分工、管理幅度与管理层次等，他认为这些原则是彼此矛盾的，究竟哪一种组织原则最为有效，传统组织理论没有回答。而西蒙认为，组织是一个决策系统，有效的组织应以正确的决策为基础，传统组织理论一个很大的不足，就在于他们忽视了对组织决策问题的研究。第二，组织的目标就是追求决策的合理性，而合理性取决于为实现某一目的而选择合理的手段。西蒙认为无论任何组织或个人，在手段和目的的关系上都达不到完全的整合。这是因为人的理性是有限的，这就是他提出的“有限理性”决策的著名原理。由于决策者受主观认识能力、知识、价值观念等方面的限制，由于客观上的时间、经费、情报来源等方面的限制，任何组织不可能追求到“最理想”“最优化”的决策，只能追求在当时条件下“令人满意”的决策。第三，组织平衡论。西蒙发展了巴纳德的组织平衡思想，认为组织是由人组成的集体平衡系统，组织为组织成员个人提供诱因和组织成员个人对组织的贡献之间存在着互依互动的关系：一方面，组织要根据个人的贡献提供诱因，即物质的、精神的报酬；另一方面，组织之所以能提供诱因，又来自组织成员个人对组织的贡献。为此他特别研究了“诱因效用”和“贡献效用”这两个新概念。第四，组织影响论，即研究组织如何影响个人的决策行为。西蒙认为组织影响个人决策行为的因素有权威、组织认同、信息沟通、培训、效率。第五，组织设计是组织理论中的一个老问题，西蒙对组织设计理论的新贡献，在于他的组织设计理论是建立在他的决策理论基础上的。组织设计要有利于组织决策，以及为决策所提供的信息传递、信息处理工作。

总之，西蒙的以决策为核心的组织研究方法，使组织的研究焦点由对制度、法制、结构等静态层面的研究转变到对决策过程的动态研究。目前，这种以决策——政策为主导的公共行政学研究潮流已经成为西方行政学的流派之一。^[2]

（三）系统与权变理论

弗里蒙特·卡斯特这位权变理论学派的代表人物在管理学上的主要贡献在于他提出了权变理论。他认为，企业管理首先必须要从企业的经营现状出发来制订管理目标和管理方法。而企业的经营现状由于受到内部和外部两方面因素的影响，因此是不断变化着的。所以，企业管理者在制订管理计划时也要跟着变化，以适应经营不断变化的客观事实，这就叫权变理论。这个理论的提出对管理学理论的发展作出了重大贡献。

卡斯特认为，在人类历史上，真正巨大的成就是为了达到其成就而建立起来的“组织”及其有效的“管理”。所谓组织，就是人们在相互依存的关系中共同工作或协作的一个系统，组织是经济发展的重要因素，有结构性和整体性，并且如果没有组织存在，经济结构就无从建立，社会就会成为一盘散沙。组织作为人的集合，怎样才能调动起每个人的协作精神和进取心呢，这就需要管理。所谓管理，指的是协调组织中各子系统的一种手段，目的是获得组织与环境之间以及组织内部各子系统之间最大的一致性。在当今社会，随着科学技术的发展、教育的普及、知识的增长、人员的日益多样化、政府作用的增强，当代组织也日益复杂。这就要求管理者应该更好地了解各种环境的变化趋势，了解个人与组织的行为。

系统管理理论为人们理解知识提供了广泛的基础。这个方法的结果之一是抛弃了有关组织设计和管理实践的普遍原则的过于简单化的说法。现代组织理论反映出了对各子系统关系和协作形态以及权变管理理论的寻求。系统管理理论为我们提供了研究组织的宏观范例，包含着比较高的概括性。权变管理理论的趋向是为了更加具体强调各子系统间特殊性和它们之间的互动关系模式。如果要使理论有利于改进管理实践工作的话，清楚地了解组织变量间的关系是很重要的。系统管理理论致力于了解组织并提出一个系统模型。权变管理理论承认每个组织的环境和内部各子系统都各有其特色，并为设计和管理具体组织提供依据。一种观点认为，一切组织都有普遍的组织与管理的原则；另一种观点认为，每个组织都各有其独特之处，对各种情况都必须作单独的分析。权变规则取中间立场。

权变管理理论的基本设想是，在组织与其环境之间以及在各子系统之间都应有一致性。组织与其环境以及内部组织设计之间的和谐将提高效能、效率和参与者的满足感。卡斯特认为，权变理论指的是一种思想，而不是一种具体的方法。如果有人要用它来找到解决问题和获得成功的方法则大错而特错。因为，权变理论要求用动态的观点来看待世界，处理问题这个动态本身指事物随时在变。在不同时间，一个组织的决策在变，在同一时间，不同组织也会不同，这是因为它们各自的情况不同，影响自己的内外因素也就不同。比如，在医院、大学和城市，这是三个不同的组织，这些组织内部都有上述各个子系统，但各自的内容却不同。因而，尽管管理者所碰到的问题可能类似，但解决这些问题的手段却常常不相同。如果说有一种普遍适用的管理思想，那就是以系统的概念为基础的权变观。用一个简单的模型不可能描绘出现实的情况，而应该通过对各个有相互作用的子系统进行分析，以此来确定指导管理者采取行动的原则。

第二节　独立学院组织管理中存在的问题

独立学院的组织结构是独立学院内部各组成部分之间关系的一种模式。组织结构理论认为，组织结构决定组织功能，功能是结构的表现。组织结构设计合理，就能政令畅通，管理到位，提高效率，使组织者的精力尽快地从解决管理矛盾转移到抓队伍建设和教学科研方面来；组织结构设计合理，基层管理人员就能心情舒畅，充分调动其积极性、主动性。为此，应当根据管理科学的基本原则，正确认识和把握独立学院组织结构中的基本问题，分析利弊得失，趋利除弊，以确保独立学院办学目标的实现。

一、产权不清

独立学院办学主体具有多元性，即在混合所有制经济模式下，由公立高校与各种社会力量联合举办，举办者是两个或两个以上的法人主体。公立高校、投资者和办学者共同拥有独立学院的财产所有权、占有权、支配权、使用权、经营权、收益权、交易权、处分权等责、权、利的关系。目前，独立学院在产权上出现的问题具体来说主要有以下几方面。

（一）产权界定不科学

首先，独立学院由母体高校投入包括品牌、优质教学资源、教学和管理力量在内的无形资产，以及学校赠送的教学科研设备折换为股权，投资者以资金、银行贷款、办学设施等有形资产进行投入，在合作协议中只明确了双方获取回报的利润，未对公立高校的无形资产和政府划拨的土地进行科学的资产核定，对产权界定未有明确的说明。其次，在独立学院中，由于一些投资者未按双方的协议保证投资到位，独立学院不得不将一部分学生学费用于基本建设等学校的硬件设施投入上，隐性产生了公立高校和投资者的股权变化，但未能在股权比例上进行相应的调整。第三，一些投资者以母体高校的无形资产作为资源，进行相应的贷款和获得其他间接收益，实际所产生的收益未能在股东的投资比例中体现。

独立学院的产权结构复杂，“公办”与“民办”兼备，独立学院的产权主体是多元的，至少有包括公立高等学校在内的两个或两个以上的主体，各主体间围绕共同的办学目标存在相互合作以及相互监督与约束。但产权主体之间产权关系不明晰，意味着谁的权利都没有限度、没有边界，但谁都不能确保自己的产权，也就等于事实上的“没有产权”。另外，独立学院本身融入了母体高校国有的有形和无形资产，又有民间投资者的民间有形资产，有的还有政府资金的投入等。多种所有制性质不同、表现形式也不同的资产成分融合到一起，使得独立学院的资产构建模式多种多样，较为复杂。

（二）所有权和经营权未能分离

投资是投资主体为了特定的目的，达到预期收益的价值垫付行为，投资是为了利润，投资项目是否可行由投资成本与收益决定。只有当投资收益大于投资成本时，投资者才会选择投资，投资者对价值增值和利润的追求目的，决定投资者在产权上追求利益最大化。独立学院作为营利性组织机构在投资过程中的一般显著特征就是有回报预期，这是无可厚非的。然而，在独立学院和母体高校拟订的合作协议章程中缺少相互制约的条款，投资者通过投资，表面上将资金的所有权让渡于学校，实际通过进入董事会，控制董事会的表决权来控制学校的整体决策，进而拥有独立学院的全部财产甚至是全部控制权，达到投资的真正目的，这使得独立学院的所有权和经营权被投资方掌握，未能实现所有权和经营权的分离。在研究独立学院的产权过程中，难以回避的就是资本的寻利性和教育的公益性之间的矛盾以及引致学校非营利性与营利性之间的矛盾问题，解读独立学院产权，分析这些问题的实质，是研究独立学院产权机构的基础。

从总体上看，高等教育是准公共产品，可以通过政府和社会力量共同提供。同时，这种准公共产品又能转化为私人产品和准私人产品来向社会成员提供，这时营利性组织就会介入，它们的介入既实现了自身的利益，又满足了社会成员对教育的多元化需求，因而实现了公益性。高等学校提供的教育服务转化为私人产品或准私人产品可以通过两种途径来实现：一是通过政府来实现，即由政府代表这种物品的所有人来向使用者收费；另一种是通过社会力量介入，由他们来经营公共产品，有偿使用，市场化管理。这些市场化力量通过介入获得了某些好处，实现了它们的私人利益，但同时也使社会的公共利益得到了实现。普通民办高校就是一种典型的公共产品市场化运作，一些人愿意出钱办学，一些人愿意出钱上学，通过市场化的运作方式，其结果是办学者获得了某些利益，上学者实现了读书的愿望，国家也得到了所需的人才，实现了社会的公益。^[3]因此，根据独立学院的性质与特点，我国独立学院所提供的教育服务属于准公共产品和私人产品两种性质的教育服务，独立学院的教育投资既是教育活动，又是经营活动。因此，独立学院也具有公益性和营利性两重属性。在市场运作中，独立学院产权是价值和使用价值的统一。

（三）产权的最终归属不明确

由于产权的最终归属不明，制度规范缺失，直接影响了投资者的投资保障和相应约束机制的生效，因为缺少对未来的合理预期，一些投资者为逃避投资风险，便想方设法在短期内收回成本，如一些投资者未完全按照协议投资，但在学校发展尚不具备规模的情况下要求投资回报，出现了投资教育的短期行为，造成了办学的不稳定性。独立学院是以社会民间资金作为主要办学的硬件设施投入，必然产生资金投入和资金（固定资产）的产权问题，离开了清晰的产权界定，必定给人们提供了争相攫取稀缺经济资源而不受任何法律制裁的机会。在独立学院办学的初期阶段，特别是在学院投资和大规模建设的时期，这一问题往往会被人们所忽视。但随着办学规模逐步扩大，特别是资产积累到一定程度以后，产权的性质定位问题必然就会备受关注，容易在举办者、投资者和办学者之间滋生一些财产纠纷问题，比如资产权益、与资产所有权相关的经营权、使用权等一系列问题，为独立学院的健康发展留下了隐患。

教育产权没有得到明确规范与定位，独立学院的整体产权属性徘徊在公益性与营利性之间。按照国家的政策规定，独立学院的终极产权属学校所有，没有将财产主体人格化，独立学院的产权关系事实上处于待定状态，学校财产归属不明晰。我国现行的产权法制度不健全，法律法规对产权的界定和规范不能适应客观存在的产权关系，甚至限制了合理的产权关系。《民办教育促进法》中有关产权的规定集中为以下几条：第三十五条规定，民办学校对举办者投入民办学校的资产、国有资产、受赠财产以及办学积累，享有法人财产权。第三十六条规定，民办学校存续期间，所有资产由民办学校依法管理和使用，任何组织和个人不得侵占，第五十一条规定，民办学校在扣除办学成本，预留发展基金以及按照国家有关规定提取其他必需的费用后，出资人可以从办学结余中取得合理回报，取得合理回报的具体办法由国务院规定。由于国家的政策只是对民办学校资产中的国有资产和受赠资产的监督、使用和管理作了原则性规定，完全回避了对举办者投入和办学积累的增值部分校产的产权及民办学校终止时清偿债务后剩余财产的分配问题，产权纠纷将无法回避。

二、董事会制度问题

董事会制度是领导体制中的一种管理模式，是由校外部或分校内人士共同参加的专门机构，是为学校筹措资金，并承担学校的有关决策的行政制度。独立学院产权主体多元化的混合所有制成分决定了独立学院的领导体制必须实行董事会制度。由于独立学院的法人地位、投资和产权结构比较复杂，而且作为新生事物，一些独立学院至今尚未建立董事会，即便建立了董事会的独立学院，其董事会制度尚存在一些问题，主要表现在以下几个方面。

（一）董事会的缺失

有一些独立学院，由于它的投资主体是母体高校，因此往往由母体高校对其实行统一的管理。因而，不少独立学院至今尚未建立董事会，学院管理与运行基本上沿用公办高校的办法，体现不出独立学院的独立性和民办机制。在内部管理上基本上是沿用母体高校的管理方式。

（二）董事会的虚设

有些学院尽管建立了董事会，但是形同虚设，有的董事会人员组成既不符合有关法规要求，也无法体现各投资主体的权益，董事会不履行丝毫责任，也谈不上任何功能和定位。董事会的虚设实质上与董事会的缺乏没有什么两样。

（三）董事会的结构不合理

董事会结构的合理性，直接影响到董事会决策的公正性，也影响到董事会的决策权。投资方在董事会中占绝对优势，就会导致在决策上、管理上控制学院的整体工作，尤其是在财务上完全控制资金的调拨和使用。一些独立学院发生过投资者不顾学校办学需求，任意抽调办学资金用于自身的企业发展或投资于其他与办学不相关的项目的现象。

（四）董事会的职权脱位

董事会的重要职能是筹集办学经费，确保学院的发展，但一些独立学院的董事会未履行职责，未按照学校章程做好学校相应的投资工作，学院的发展进程未能按规定的目标完成，基本办学设施配备不到位，日常教学工作受到严重影响。

（五）董事会的职权越位

投资者通过控制董事会直接干涉学校的办学和日常管理，董事会的决策机构变成日常管理机构，学校招聘教职工，举办一般的活动，解决管理工作中出现的一般问题都要报董事长批准。有的独立学院董事会单独设立财务部，董事会办公室直接管理学校财务运行和行政工作；有的学校由董事长直接选派学校的中层干部，架空学院院长，甚至违反教育规律，纯粹用企业管理的办法来管理学校。

（六）董事会的职权错位

由于缺乏相应的监督机构及规章制度的约束和保障，有的独立学院董事会任意抽调办学资金，用于企业发展或投资于其他与办学不相关项目，以达到营利的目的。有的独立学院在财务上并不真正独立，而是控制在学校的举办者法人手中。这都是由于对董事会功能和地位的无知和漠视，不利于独立学院的规范、健康、稳定发展。

三、师资队伍建设问题

（一）师资队伍结构不合理

从专兼职比例来看，目前，大部分独立学院专职教师数量偏少，以兼职教师为主体。专兼职的比例没有固定标准，在独立学院办学之初，学校的目标定位、特色及校园文化尚未明确，办学力量不够雄厚，高质量师资聘请有一定的难度，兼职教师会多于专职教师。在专职教师占有一定比例的前提下，兼职教师的聘用能够大大提高办学效益，同时有助于打破人事制度的封闭性，促进人才的合理流动。但是，随着办学的深入、各方面条件的完善及对办学质量要求的提高，专职教师的比例要不断增大，如浙江大学城市学院办学之初专兼比例为6∶4，发展5年以后，专兼比例调整到7∶3。独立学院要在充分依托“母体”优质师资的同时紧密联系社会，关注市场需求变化，积极利用市场提供的优质教育资源，培养人才，强调“内外并举，专兼结合”，在依托母体的同时，面向社会招聘人才，逐步建立起自己的教师队伍。^[4]从年龄结构上来看，目前独立学院青年教师居多，而中青年骨干教师短缺。从职称结构来看，具有副高以上职称的人数偏少，中级及其以下职称的人数偏多。师资队伍青黄不接，年轻的学科带头人数量不足，高层次学科带头人和拔尖型人才缺乏，不能适应学院跨越式发展的需要。

（二）师资队伍不稳定

目前独立学院的教师主要有三部分来源，一部分是来自母体高校或其他高校教师，而且以兼课的形式为主，承担临时教学任务，处于“临时打工”状态。这部分教师重点是承担母体高校本科和研究生教学以及科研任务，在多重压力下，投入独立学院的教学精力明显不足。一部分是来自高校退休的教师，虽然教学经验较丰富，但仍然面临观念更新、知识更新的问题，适应大众化高等教育质量观的问题，也面临着再学习的问题。另一部分是近年来从社会招聘的大学本科生和硕士生，其档案多数放在人才市场，往往通过人才市场评定职称，很少有参加各种学术活动的机会，长此下去，容易导致师资队伍不稳定。

独立学院对教师实行择优录用的聘任制，同时，又由于兼职教师自身的原因，都会引起教师工作的变动。学校教师的流动，虽然可以通过择优汰劣，使学校的师资状况始终保持最佳。但是，教师的频繁更换，导致教师队伍的稳定性差，对教学的连续性、一致性以及学生思想上的成长，产生不良影响。^[5]此外，部分兼职教师把兼职工作作为一种“副业”，很少或基本上不参与学院的管理，很难形成一种主人翁精神，特别是在有针对性地帮助学生克服学习中的困难等方面非常薄弱，不利于独立学院的长远发展。独立学院教师实行聘任制，大部分外聘教师更换频繁，不能保证同一专业教学工作的一致性，不利于教师队伍的稳定。

（三）人才引进制度急待改革

目前，我国一些独立学院的人才引进政策，基本参照母体。由于独立学院的特殊性，人才引进的政策特色不突出，没有结合自身特色，很难引进优秀的人才。在调查中发现，人才引进力度大的学校如武汉科技大学中南分校，除物资上的奖励，比如房子、车子，还在科研经费上给予较大的投入，所以学校的人才引进比较顺利。相比之下，一些独立学院的人才引进相对缓慢。独立学院的教师在待遇、晋升、聘任等方面与母体的师资相比还存在一定的差距，没有体现民办机制的灵活，基本参照母体的薪酬体系。在教师的晋升方面，大多数独立学院，不具备中级职称的审批权。在聘用上，过多强调职称等条件，影响青年教师的积极性。此外，独立学院在绩效考核上基本沿用母体的方法，没有体现民办特色的激励机制，没有制订具有自身特色的薪酬体系。这些都在一定程度上影响教师积极性的发挥，有待于改革创新。

第三节　完善独立学院组织管理的建议

独立学院发展迅速，既是机制的力量，也可以归结为杂交优势，即它一方面可以获得公立高校的品牌优势和优良的教育资源，同时又可将多元的社会资金和民营资本引入高等教育领域，从而充分解决高等教育发展中办学资金不足的问题。加之由于是新建高校，独立学院比公立高校更容易建立起精简、高效的现代管理机构，人员聘任也更显灵活，^[6]这些都是独立学院新机制带来的先天优势。针对独立学院组织管理中存在的问题，本节从产权问题、董事会制度及人力资源建设三个方面提出一些建议，以促进独立学院组织管理的良性发展。

一、建立明晰的产权制度

明晰的产权制度是建立科学合理、相互制约的法人治理结构的基础，只有建立完善的产权制度，政府、公立高校举办者和投资者才能进一步明确与独立学院的关系，法人治理结构才能有效地发挥作用。

（一）促进产权明晰

明确各主体所享有的权利和所承担的责任及其所获得的利益，各主体的责任、权利和利益要对称。独立学院是营利性组织，它是由母体高校与其他产权主体为生产相互同意的教育服务而把自有资源组合在一起，根据各自比较优势进行分工并约定按各自投入的生产资源比例分享实际收益的一种合约，因此它应包括：①独立学院是一种合约，其创办者和实际所有者应是母体高校、其他产权主体以及注资集团等多个主体；②作为独立学院的产权主体，母体高校、其他产权主体、注资集团在办学过程中应共同参与教育服务与教育过程，合理分工，充分发挥各自比较优势；③母体高校、其他产权主体、注资集团三者之间存在互相监督和约束的机制；④合约各方拥有与其投入资源比例相一致的办学收益索取权，独立学院的产权应是各产权主体对学院投资的有机结合，因此在界定独立学院产权时必须明确两者的权重，除了避免以后权益纠纷外，股权的比例是决定学院由谁管理和怎样管理的重要条件，任何产权关系的规范，最终都应以制度的方式出现。按照目前独立学院的运行模式，要完善独立学院的产权制度，必须在宏观和微观两个方面完成相应的工作^[7]。

在宏观层面上，国家要出台相应的法规和政策，建立规范独立学院的产权，解决独立学院的设立条件及审批权限、法律地位、产权组织形式和适用的统一的会计准则（包括独立学院中不同投资者的权益分配原则、独立学院的解散条件及解散时的资产清算原则）。

从微观来看，独立学院要按照国家的相关法规对无形资产进行评估，科学地确定公立高校投资额度与投资比例；建立完善的监事会制度，制定完善的独立学院内部管理制度，包括财务管理制度、资产管理制度和资产清算制度；制订固定资产的购置、使用、报废等管理办法；对重大的资产处置，必须报院长批准，并经董事会审核。

（二）真正实现两权分离

两权分离，是指所有权和经营权的分离。目前我国的教育类法律法规没有就这一问题给予明确的规定，但可以参照《中华人民共和国公司法》相关规定来处理这一关系。按照《意见》中的规定，独立学院属民办机构，应具有独立法人资格，能独立承担民事责任，为明确举办者和合作者的责、权、利关系，双方应在试办独立学院时签署具有法律效力的合作办学协议。独立学院具有独立法人资格后，其举办者和投资者投入到独立学院中的财产即与各方的其他财产相分离，举办者和投资者对其所投入资产的所有权与其使用权、管理权相分离，仅拥有股权。在目前关于独立学院明晰产权的相应法律法规和政策尚未出台前，我们可以借鉴企业的管理模式规范独立学院两权分离的管理。两权分离使得出资人、公司法人和经营者各有其相应的权利和义务，在资产所有权与经营控制权相分离的条件下，如何对所有者、经营者的关系进行制度安排，在现代企业中是通过治理结构来解决的。公司治理结构本质上并非一般的企业管理，而是在公司法人资产的委托——代理制下规范不同权利主体之间责、权、利关系的制度安排。治理结构命题的提出，根本原因在于现代企业法人产权制度的形成，因为现代企业产权制度是一种典型的关于资产权利的委托——代理制。有了权利的分离和相应的权利主体多元化，相互间的监督、制衡从而成为重要的问题，因此，首先要把握企业法人产权的实质及特征。对于独立学院，就是要使独立学院经营者与所有者的所有权分开，前者归属独立学院法人，后者归属于出资人，出资人既可以是公立母体高校，也可以是民间投资者，但公立母体高校和民间投资者不能既是所有者，又是经营者。

二、加强董事会制度的建设

对具有中国特色的独立学院董事会设立的必然性、合理性问题，提出可能的改进建议，其目的是优化运行机制，包括形成集体决策机制、提高激励性、降低决策风险等措施。独立学院董事会的不完善有着深刻的必然性和现实的合理性，由于资本自身的逐利性，其对合理回报的追求是必然的，投资方往往投资数亿元，通过董事会来保证自己的利益，实现实际的控制权。在当前情况下，由于我国还没出现捐资办学的热潮，也没有捐资办学的文化及历史底蕴，强迫投资方不要求回报也是不现实的。但是，针对独立学院董事会出现的这些问题，国家应给予高度的重视，必须通过制度的完善来进一步发挥董事会的作用。因此，要进一步优化独立学院的运行机制，包括形成集体决策机制，提高激励性，降低决策风险等来完善独立学院的董事会制度。

从我国目前的情况看，结合独立学院的现状，在国家关于独立学院的法律法规和政策尚不完善的情况下，需要通过政府调控和制约，举办者坚持对独立学院的控制与管理，真正建立董事会领导下的院长负责制，才能保证学院的健康、快速发展。

（一）独立学院应建立以满足社会公益为目的的“共同治理”模式

这种治理结构能够吸收社会贤达和具有法律规定资质的教育工作者以及与学校具有直接利益的相关者进入董事会、监事会。通过学校章程等制度安排来确保各个利益主体具有平等参与学校管理决策的机会，同时又依靠相互监督的机制来制衡各利益主体的行为，适当的投票机制和利益约束机制则用来稳定合作的基础，并达到利益主体行为统一，满足社会公共利益则需要这一共同目标之上。共同治理结构模式包括董事会和监事会两个并行的机制，董事会中的共同治理机制确保利益主体有平等的机会参与学校重大决策，监事会中的共同治理机制则是确保各个产权主体平等地享有监督权，从而实现相互制衡。

（二）建立校董会领导下的院长负责制

校董会为学院的权力机构决定学院的重大事项，独立学院的院长（或董事长、副董事长）为学院法定代表人。董事会下还设立了党支部、监事会，其中党委书记主管党群系统、党委办公室、学生处以及工会工作；监事会主管资产管理处和财务部工作。从这个整体结构来看，这一结构实现了权力的平均分配和制衡：院长主抓学院的学术研究、教学和科研工作；监事会负责监督学院资金的使用和资产的管理；党支部负责党群和工会工作。

（三）健全校董会机构和权责

董事会中校董会由7～11人组成，董事由甲乙双方选派代表组成：甲方选派若干名；乙方选派若干名，任期3年，董事长1人、副董事长1人。一方代表（乙方）担任董事长的，由另一方代表（甲方）担任副董事长。董事长、副董事长由出席会议的董事过半数选举产生，可连选连任。校董会的职责和议事规则包括：第一，校董会每年（或每半年）至少召开一次会议；经三分之一以上组成人员提议，可以召开校董会的临时会议；校董会会议应由二分之一以上的董事出席方可举行。校董会作出以下决议，必须经全体董事的过半数通过（简单多数通过的事项），包括选举董事长和副董事长；制定学院规章制度；批准年度工作计划；筹集办学经费，审核预算、决算；决定教职工的编制定额和工资标准；章程规定的其他职权。第二，校董会讨论下列重大事项，应当经三分之二以上组成人员同意方可通过（绝对多数通过的事项）：聘任、解聘院长；修改章程，制订发展规划；决定独立学院的分立、合并、终止事宜；章程规定的其他重大事项。同时，可以考虑将相关利益者引入董事会，比如可以根据学生家长自己的意愿，结合学校的实际情况，选举学生家长代表加入董事会，仿照上市公司独立董事的一些做法，给予这些家长一定的权力，使他们能代表家长对独立学院教学、科研以及财务方面的情况进行监督。^[8]

（四）建立监事会实现内部监督

监事会是现代法人治理结构的重要组成部分，在借鉴发达国家私立高校办学经验和现代企业运行制度的基础上，独立学院要通过建立监督机制，对股东负责、对独立学院的发展进行监控。具体的做法是：第一，加强学校的监督力量，保证监事会的正常到位和实际运行；第二，注意监事会结构的合理性。监事会应该由熟知资本运作的人士和教育专家组成，监事会在其成员中必须至少选任一名执行监事，由其履行日常监督职能；必须有精通业务、财务和法律的人员；第三，监事会要明确和履行职责。监事会的主要职责是监督学校董事会对学校办学经费的投入、董事会的决策和院长对决策执行情况的监督，以形成对董事会和院长之间的制约关系，董事会为学校筹集办学经费、批准学校发展战略、审议学校办学经费预算、任命院长，但它不能逾越职权直接干涉学校内部的行政事务。院长按照董事会批准的发展规划和财务预算进行相应的行政管理，不可以逾越董事会的财务预算，随意使用和调配甚至挪用资金。监事会监督办学资金的到位情况和学校资金的使用情况，有权对学校财务进行调查和检查，并有权要求董事或院长做出有关报告，对董事、院长违反法律法规或学校章程行为的，监事会有权要求其停止并予以纠正，同时还有义务对此以书面形式向股东大会和董事会作出说明，若经股东大会作出决议或股东申请，监事会有权代表学校在法定期间内进行诉讼以追究其责任。监事会的介入，既可以避免举办者尤其是投资者对办学者越俎代庖行使职权的弊端，也可以防止在办学中出现投资不足，挪用、乱用资金的现象，对保证独立学院的依法治校具有保障作用。

（五）健全董事会监督机制

独立学院董事会普遍缺乏监督机制，权力容易趋向集中，也容易引发委托代理问题。鉴于此，应建立相对完善的监督机制，包括内部监督机制和外部监督机制两个方面。在内部监督机制方面，建议成立监事会和独立董事行业协会，监事会作为学校法人的监督机关，对学校工作的运营及董事会方面的常务工作进行监督。同时，为确保对专业性强的财务工作实行有效的监督，监事会中最好有具备会计师资格的成员。独立董事行业协会主要负责对独立董事职责的履行情况进行监督，并运用相关激励措施保障独立董事的真正独立性和客观性。在外部监督机制方面，建议加强立法监督和完善独立学院评估制度。当前关于独立学院的相关法律还不够健全，独立学院董事会立法环节薄弱，其运行还缺乏程序性的法律保障，有必要加强对独立学院董事会的立法建设，从而保证立法监督的有效性和针对性。目前对独立学院评估制度还很缺乏，教育部门在对独立学院进行评估时，要加强其对董事会的监督，包括人事监督、财务监督和办学质量监督等，其中财务是监督的核心。通过评估来规范独立学院的办学方向，为董事会的科学化决策提供保障。

要通过学校章程等制度安排来确保各个利益主体具有平等参与学校管理决策的机会，同时又依靠相互监督的机制来制衡各利益主体的行为，适当的投票机制和利益约束机制则用来稳定合作的基础，并达到利益主体行为统一，满足社会公共利益需要这一共同目标之上。共同治理结构模式包括董事会和监事会两个并行的机制，董事会中的共同治理机制确保利益主体有平等的机会参与学校重大决策，监事会中的共同治理机制则是确保各个产权主体平等地享有监督权，从而实现相互制衡。

三、完善独立学院的人力资源管理

从2003年的招生开始，独立学院的学生在毕业时必须发自己的文凭，这意味着独立学院重新洗牌，一部分办学特色突出，教学质量过硬，师资队伍强的独立学院创建出自己的品牌，成为独立学院中的佼佼者；也有一部分教学质量差，师资队伍薄弱，办学层次比较低的独立学院被淘汰出局。独立学院的持续发展，关键在于师资队伍的建设。

（一）建设具有自身特色的师资队伍

独立学院的师资建设规划应该根据独立学院不同发展时期的总体规划来制订。独立学院的师资队伍建设终将经历一个依靠、依托、独立的过程。在独立学院创办初期，可以依靠母体，适当放大母体师资的比例，因为独立学院在初创期，一方面要解决每年急剧增加的教学任务；另一方面，还要针对独立学院的培养目标加强学科建设。创办初期引进母体中教学管理和学科建设带头人，会为独立学院的健康发展建立一个良好的基础，保证初期的办学质量。

在独立学院进入稳定发展的阶段后，要采取依托策略，从母体聘用的师资比例要逐步减少，自建队伍的比例要逐渐扩大，自建师资到底占多大比例为宜，各校应根据自身情况而定，不宜一刀切。其间主要从外部引进师资，引进一些教师骨干，形成具有一定知识结构和梯队的自建队伍，同时向社会招聘兼职的教师，以满足教学的需要。在构建混合型师资队伍时，不仅要处理好不同发展阶段师资构成比例，还要处理好教师的数量和结构的关系。

最终，独立学院师资队伍建设要独立并具有自身特色。要拥有一支数量足够、事业心强、业务素质优良的独立的专业教师队伍。建设一支独立的高素质教师队伍是保证独立学院得以生存和发展的头等大事。独立学院和所有高校一样，需要打造自己的品牌，体现自己的特色，需要建设自己的特色学科。独立的、具有自身特色的高素质教师是学科建设的主力军，没有一支自己的具有足够力量的专业教师队伍，学科建设就是一句空话。所以，独立学院最终必须建立起一支独立的，并且独具特色的高素质的教师队伍。

（二）改革师资管理模式，凸显民办机制优越性

在师资管理方面，结合独立学院自身的特色，建立起一套鼓励创新、科学且合理的管理模式。在人员流动管理方面，改变原先设置高壁垒限制流动的僵硬做法，转为以独立学院的实际需求为基点，围绕需求合理地流入、流出人员。并且，可以采取其他更为灵活的方式，如兼职、聘任、咨询、合作等，构建人员的柔性流动体系。改革师资管理模式，可以从以下几个方面入手：

1．引进竞争机制，改革薪酬体系

普通公办高校在薪酬管理上，以职称、职务的高低为导向。这种做法不利于高职称教师积极性持续的发挥，也会挫伤能力较强的年轻教师的积极性。独立学院一定要打破这种薪酬体系，引进竞争机制，推行以工作和能力为导向的薪酬体系。推行岗位聘任合同制，实行竞争上岗，双向选择，以增强高校和教师队伍的生机和活力。^[9]

2．实现内部职称聘用制

目前高校实行的是专业技术评聘制度，职称已经演变为身份的概念，一旦拥有，终身享用，薪酬、福利等都与职称挂钩。评审制度中有许多规定不利于独立学院教师的评审，如独立学院的许多教师来自非高教系统，职称必须重新评定等。独立学院必须打破职称评定办法，变“评”为“聘”，以岗位为核心，以能力为标准，采用一些创造性的做法，如校内职称评定。根据不同师资特点制订校内职称评定办法，推行低职高聘等激励措施。有能力者竞争上岗，并且获得与岗位相对应的教授或副教授等职务。聘期结束时对各岗位进行考核，考核不合格者将不被继续聘任。

3．建立有效的激励机制

激励是高校教师管理的核心，建立健全一整套符合教师行为规范、有利于发挥各类教师积极性的，并可以通过民办机制加以实现的激励机制是独立学院所要考虑的重点课题。为了实现有效的激励，独立学院需要建立一套严格、多方面、多流向的教学工作考核体系，综合评价教师的教学工作。同时，在物质层面上，对优秀教师进行高额奖励；在精神层面上，通过选拔使优秀教师成为骨干教师，院方为其提供一定的工作条件，使其向更高的目标奋斗；或通过选送到国内外大学进修、深造，承担起学科带头人的重任；或将有管理潜能的教师提拔到学院的管理岗位加以锻炼。使教师感受到学院政策的优越性，激励各类人员快速成长。^[10]总之，独立学院应依托母体高校，大力推进用人机制的创新，按照效率优先、精干高效的原则，实行全员聘用制，按需设岗、公开招聘、竞争上岗、择优聘用，职务能上能下，人员能进能出，建立一支结构优化、富有活力的高效管理队伍和教学水平高、学术造诣深的优秀教师队伍。实行工资浮动制，工资能高能低，使教职工收入直接与岗位职责、工作业绩等挂钩，极大地调动和激发广大教职员工的积极性和创造性。以激励和淘汰并举，保持独立学院的生机，有效地增强学院的竞争力。^[11]

【注释】

[1]百度百科．组织管理［EB／OL］．http://baike.baidu.com/view/1051432.htm#.2013-1-20．

[2]百度百科．西蒙的决策组织理论［EB／OL］．http://baike.baidu.com/view/4216982.htm.2013-1-21．

[3]劳凯声．高教体制改革中如何理顺政府与高校的法律关系［J］．中国高等教育，2001（20）：15-18．

[4]周兆农，刘春香．关于独立学院师资队伍建设基本要素的分析［J］．黑龙江高教研究，2006 （1）：109-110．

[5]陈美芳，王亚杰．独立学院师资队伍建设探析［J］．安徽电子信息职业技术学院学报，2007 （6）：14．

[6]戴罗仙，龚建英，田秋蓉．独立学院与普通高校教育成本的比较及对策研究［J］．教育财会研究，2005（3）：9-14．

[7]方铭琳．独立学院产权明晰制度的研究［J］．民办高等教育研究，2005（3）：18-21．

[8]彭晔．独立学院管理体制研究［D］．中南大学，2007：43．

[9]马琳．独立学院内部管理模式的研究［D］．电子科技大学，2007：60-61．

[10]李雪贞，周国君．浅论“独立学院”师资队伍的管理［J］．浙江树人大学学报，2004（3）：20-21．

[11]吴冰，周艳．对独立学院人才培养目标及定位的思考［J］．教育研究，2005（7）：36-42．