独立学院的决策模式

时间：2023-03-05 理论教育版权反馈

【摘要】：战略管理领域，国外普遍认为战略规划是战略管理的先导。独立学院作为特殊的环境适合型组织，应将其作为一个完整的管理过程进行战略管理的分析。由于独立学院背后的母体高校大多属于名校行列，这些政策的出台无疑给一些名校情结的学生和家长带来心理上的一丝痛楚。

第五章　独立学院的战略管理

战略管理之父美国学者H．伊戈尔·安索夫（H．Igor Ansoff）在《战略管理》一书中指出，虽然资本主义工业社会中的组织通常被分为“营利”和“非营利”两类，二者分割明确，具有不同的组织行为，但随着时代的发展其二者之间的界限越来越模糊，同时成为具有“公营”“私营”双重性质的混合型组织，其冠名曰“环境适合型组织”（简称ESO，即environment-serving organization）。无论其是所谓物理学中的守恒组织，还是工商业中的特别组织，其作为组织必然摆脱不了一些共同特征，同时又统筹各方优缺点而相伴存在。独立学院作为我国现今高等教育大众化进程中的重要产物和推动力，其在1999年高校扩招以来至今存在的十多个年头中，率先发起于江苏浙江沿海发达区域，后推广于全国并展现了勃勃生机，同时也产生了很多矛盾。作为一种典型的环境适合型组织，其未来发展路径的抉择不同于一般的高等院校，必然要兼顾教育非营利诉求和市场导向的双重任务，成为我国从高等教育大众化逐步迈入普及化的重要途径。那么，对于此种组织的战略发展上也必然要在共同特点的基础上突出自身的特点。

战略管理领域，国外普遍认为战略规划是战略管理的先导。著名管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在《战略规划的衰落与兴起》一书中指出战略规划在管理领域流行于20世纪六七十年代，在80年代以后逐渐被战略管理所取代。而我国高校从20世纪70年代以来便开始制订发展规划。^[1]现今我们更是将战略规划看作战略管理的一个组成部分，同时将战略规划、实施与评估结合在一起，构成完整的战略管理过程。^[2]而对于学校战略管理而言，学者刘向兵、李立国在国家教育行政学院学报上基于“有限理性”学说和企业战略管理理论的理论基础的转变，就阐述了我国高校管理发展中从战略规划到战略管理的选择转变过程所展现的变化。

伴随现代政治经济的发展，植根于此时代背景下的社会生活已经无法满足人民日益丰富的生活需要，高等教育领域亦如此。我国现行的高等教育体系基本执行政府主导，其他多种办学主体并存的局面，但民办教育体系因受制于费用、体制以及传统观念的束缚，步履维艰，无法满足经济全球化条件下高等教育大众化进程的推进和发展。因此，公办学校“品牌效应”的倡导和民办学校“灵活机制”一拍即合，成为市场化情境下发展高等教育的一个突破口。

而独立学院首先发起于市场化进程速度明显的江浙两省，由于两省民间资金充裕，形式多样化，市场相较于政府资源的比重较大，加之乡镇企业改革的实践借鉴，^[3]市场对人才强烈的需求，使得独立学院在这两省的形成具有得天独厚的优势。很快，其在公办高等学校和民营企业的双重利益考量驱使下应运而生，获得了极大成功，并迅速推广于全国得到认可。

第一节　独立学院环境分析

独立学院作为特殊的环境适合型组织，应将其作为一个完整的管理过程进行战略管理的分析。根据美国学者小阿瑟·A．汤普森和A．J．斯特里克兰三世提出的战略管理过程的五项任务要素，即：①提出公司的战略展望，发展目标和商业模式；②建立目标体系；③制订目标所需采取的战略；④高效、有效地实施和执行选择的公司战略；⑤绩效评价公司的经营业绩，监督新发展并进行适当的调整和矫正以及适当分解^[4]，整合出对于独立学院战略管理进程的分析，规划，制订和选择，实施，评价和控制五项环节流程，从而在日趋复杂的社会情境中，为独立学院的发展作出理性的战略决策，也为保证我国高等教育密林的生命力和奋发性增进思考，引导方向。

一、PEST拓展分析

PEST分析又称为宏观环境分析方法，其中P代表政治（Political），E为经济（Economic），S是社会（Social），T是技术（Technological）。一般在对组织的外部宏观环境进行分析时会使用这种方法。

首先，政治要素方面，包括一个国家的社会制度、方针、政策、法令等。在国家对高等学校的资金投入方面，由于独立学院的公私双重属性和办学指导原则，其在财政投入方面远远低于其余一本、二本院校，虽然国家在财政方面对其投入较小，但在政策层面上，不仅以一系列政策法规方式确立其法律地位，规范办学，对于其在读及毕业学生，与其余高等学校在奖贷学金、升学、就业、户籍管理等方面享有同等政策待遇。而根据教育部的相关规定，2003年普通高校二级学院招收的新生，毕业时改发独立学院文凭，而从2008年开始则不再授予母体高校学位证书，改发独立学院学位证书。由于独立学院背后的母体高校大多属于名校行列，这些政策的出台无疑给一些名校情结的学生和家长带来心理上的一丝痛楚。同时，学位学历证书的变革，再加之其相对高昂的学费使得其相较于其余同类三本民办高校的竞争优势有所下降。近几年，独立学院毕业生往往处于理论知识不如其余一本、二本高校毕业生，技能实践能力不如职业技术学院的尴尬境地，空挂教育名牌效应的光环，和市场密切性不高，而现今的假合作、不合作现象的显现和表露以及单纯过分依赖学生学费收入不仅会加重学生和家长的经济负担，并且单薄的学费收入亦无法满足学校建设的方方面面。

其次，经济因素方面，发源于江浙民间资本充足区域的独立学院从本源上就离不开市场的发展导向。宏观上随着国家经济逐渐步入全球化的进程，国民生产总值持续增长，国民收入增加，有能力更有需要接受更高层次的高等教育以适应经济社会的发展。而目前我国对教育领域的财政投入明显不足，处于世界中的低水平位置，教育投入占GDP的4％还正在持续挺进中，但随着国内强烈的呼声以及全球人才知识的竞争力凸显，教育投入增加成为势不可挡，独立学院的学生现今能够同样享有奖助学金的申请和贷款助学活动的参与权。但其作为非公办主体的民办教育的重要组成，在资金的积累和获取上不能和其余高校一样依赖于国家财政投入，国家财政投入虽然会增加，但增加多少以及是否会增加给独立学院仍然是未知数，毕竟现今国家在政策层面仍是鼓励和支持社会力量兴办民办教育。而作为组成独立学院的企事业单位和个人才是其长久发展的重要资金来源，现今中国经济高速发展，对新技术、人才、产品开发的需求极其强烈，那么作为其合作伙伴的独立学院无非为企事业单位在经济竞争中提供极大便利，更加便捷快速地为企事业提供人才和技术支持，更快转化为现实生产力，推进企业的改革发展。同时，有学者指出，高校独立学院的发展并不一定非要“市场化运作”不可。在社会经济发展到一定程度或发展过程中，一些非营利的社会组织（比如社会公益团体、教育基金会等）可能支持高等教育的发展，甚至直接出资举办高校独立学院。^[5]相较于其他高校单一固定的办学方式，独立学院以其机制的灵活性更加容易开拓教育市场，利于吸纳更多层次和范围的社会资金和力量，从而扩充我国高等教育软硬实力。

然后，社会因素方面，独立学院是在高等教育改革的浪潮中诞生的，是21世纪的产物，是一种全新的办学模式。依托于母体高校资源办学的独立学院拥有更多的教育品牌口碑，更加便于获得社会各界认可，尤其吸引学生、家长以及合作办学的组织机构。但如今中国人口基数大，就业压力明显，对接受高等教育层次要求越来越高，相对于独立学院毕业生的要求也越严格，而现今独立学院培养模式基本照搬母体高校，优势匮乏，造成社会对毕业生能力认可度不高，就业压力加剧。同时，虽然人口基数大，但适龄接受高等教育人口却在不断减少，加之国家化进程的加剧对国外教育市场的冲击，未来可能造成部分独立学院招生困难，生源匮乏。

技术要素方面，除了独立学院对于合作办学的企事业单位在技术支持上能够提供更好更快的方式，同时，合作的企事业单位还可以为独立学院的学生提供更好的见习学习岗位，推动其技艺的增进，从而在为企业带去新鲜活力的同时，提升毕业生的核心竞争力，同时打响企业招牌，奠基企业文化的培养和塑造。最后，随着时代推进，对于PEST分析方法也已进行了适当改良，如SLEPT和STEEPLE分析方法。

源于江浙民营资本发达两省的独立学院，地理因素在独立学院的办学和选址上也起着不可忽视的作用。如果单纯依靠市场化导向，独立学院的创办必然在民间资本充分，企业分布密集的区域集中。但有些技术力量和产品开发也许需要和资金流入地产生必然关系。同时，独立学院作为高等教育的重要补充，存在与其余高等学校不同的方向，既然依托于地方经济或者企业的投入，那么必然要适应和满足地方经济发展需要，培养适合于当地经济发展的人力资源，这样不仅可以实现人力资源的良性配置，而且用此种教育的方式也许比单纯依靠市场导向的功利化或者政府导向的行政化更加人性和利于让人接受。为此，综合PEST分析及其附增的地理因素，我们将独立学院存在的外部宏观环境分析如表1。

表1　独立学院宏观环境的PEST拓展分析

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二、波特五力分析

竞争战略学者迈克尔·波特在20世纪80年代提出著名的五种竞争力即波特五力模型。这五种力分别是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力和行业内竞争者现在的竞争能力。这套理论具有相当大的影响力，对于分析公司外部面临的竞争环境，有效地分析客户具有较大的作用和参考价值，同时这套分析方式通过对客户竞争环境的分析从而对于企业组织的竞争战略的制订具有很好的指向性。

首先，购买者方面。第一，目前在我国的教育背景下，教育还基本依靠政府投入，而由于国际社会和国内经济发展的需求以及我国历来重视教育的传统，使得接受高等教育在我国不仅有一般民众的诉求，也有经济腾飞、文明进步的切实需要。也即购买者有需求。第二，在政府行为控制下的购买者的议价能力微乎其微。虽然由于优质教育资源的稀缺使得独立学院相对而言收费较一般学校偏高，但与从前高等教育免学费到现今所有高等教育都必须缴纳相关费用的实际情况下，学费的收取并不违反市场守则，同时在政策待遇上独立学院和其余高校同等地享有一系列优惠，譬如奖助学金、助学贷款等。加之独立学院在生源录取上本身就可能较之一本、二本高校生源分数存在低偏差距，而本科学历和学位证书的吸引力对于大多数家长和学生而言相较于学费只是微不足道的支付，并且在双向沟通基础上的选择本身说明能够选择进入独立学院资格的家庭考生在学费的支付上大致相对且能够承受。而“明码标价”的学费价格似乎也不是购买者有能力讨价还价的。此种对等交易的进行亦是在双方平等协商、自愿沟通的基础上达成的。但要需要注意的是，随着适龄接受高等教育人数的减少，独立学院从一开始的卖方市场逐渐向买方市场的倾斜，会产生一定的生源压力，这势必会造成购买者议价能力的提升，从而造成一定的影响，因而需要对后期独立学院的何去何从制订好详细的规划，以防市场饱和造成的资源浪费。

其次，在潜在竞争者能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现在的竞争能力方面，主体能够对其产生潜在竞争的就是一些办得较为成功的专科院校，虽然在就业技能的培训、生产熟练方式的培训方面独立学院在课程设置、见习见岗的地方做得不尽完善，不能获得部分用人单位的认可，一定意义上无法兑现其应用型人才培养目标。但是我们要看到，毕竟独立学院的属性定位是本科层次教育，是属于专科层次教育的上升进修阶段，相对于专科教育程度先天具有学历层次上的优势。同时，部分独立学院内部战略规划的失衡可以通过快速有效地吸收借鉴方式来予以改进完善。所以潜在竞争者对独立学院的威胁不大，进入能力成效不显著。而对于现今的部分教育培训集团，由于其无法颁发具有教育部认证的学历学位证书，只能作为短期培训证明，既不能和专科教育程度相比，更加不能和具备本科学历授予权的独立学院相比，不具备威胁能力。

最后，在供应商方面。由于独立学院是公办学院和企事业单位或个人采取合作办学的全新方式，作为独立学院供应方面的教师、教学设备销售商等，其虽然具有对自身价值的评估和核算，但面对广阔的人才市场和资源市场，独立学院和其他高校一样同等地享有广阔的国内市场乃至国际市场。并且随着学历教育层次的提升，入职独立学院以及设施建设程度越来越高，供应商对独立学院的议价能力也越来越低，除了部分稀缺精英型资源仍旧在市场情境下对独立学院具有一定的议价能力之外，总体而言，供应商和购买者基本都具有较低的议价能力，十分不明显。具体有关独立学院竞争战略的波特五力分析，详见图1。

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图1　独立学院的波特五力分析

三、SWOT分析

SWOT分析方法也称为态势分析方法。它的特点是利用公司的外部因素和内部因素结合的方法，分析主要的四个要素，即优势（Strength）、劣势（Weakness）、机遇（Opportunity）与威胁（Threat）。也是我们在教育管理领域对高校进行战略分析的常用方法，结合了内外部因素，是较为完善和普遍的一种方式，加上配合前面的宏观外部环境的PEST拓展分析以及竞争环境的波特五力分析模型，可以更加完善、全面系统化地从宏观、微观层面把握独立学院的基本情况分析，从而为后面的战略规划提供保障。

而SWOT分析一定意义上可以运用于对独立学院内部进行分析，同时兼顾其余分析方法对其外部竞争环境的分析，从而为独立学院战略计划的制订和选择提供参考。具体关于独立学院的SWOT分析详见如表2。

由SWOT分析而得出的四种发展战略，可以使得独立学院在不同发展阶段采取不同战略发展模式，以适应不同发展阶段的要求，为独立学院的茁壮成长提供借鉴和参考。

四、OTWS分析方法的考虑使用

OTWS分析方法是对SWOT分析方法的适当变形和改进，它和SWOT分析方法的区别就在于，SWOT分析是从组织内、外部的自身要素出发，然后综合考虑外部环境中的各方机遇和威胁而制订战略，而OTWS分析方法则是从市场，也即外部环境出发，在适应市场经济发展的前提下改进组织自身的内、外部因素，实现组织变革乃至转型。此种分析方法目前在对独立学院的战略管理中运用得较为匮乏，但针对十年办学历史的独立学院而言，也许这中间经历的磕磕碰碰远没有国家给出的5年过渡期的硬性规定来得深刻。5年过渡期后独立学院该何去何从，是合并进入母体学院？还是真正实现学院“独立”？抑或是在历史的洪流中烟消云散？这些值得人们改良对独立学院的分析模式。毕竟独立学院不同于企业组织和学校组织，它是学校，却具有组织的灵活；相对的，它是可以营利的组织，却具有学校教育的公益性。公、私双帽的冠戴虽然使其性质更加复杂，但也给它在选择上提供更多的空间和方法，在一定意义上，利远远大于弊端的存在。因此，转变传统分析模式，从市场适应角度来解读独立学院转型变革无疑会带来一些新的想法，一定意义上也和其江浙两省民间经济的发家缘起不谋而合，更加适合其环境适合型组织的属性关系。

表2　独立学院SWOT分析

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续表

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第二节　独立学院的战略预测

在了解独立学院内、外部要素的方方面面，并进行比较分析，综合优劣势之后，就是要在一系列纷繁复杂的竞争环境中寻求选择自身的战略发展方式，制订规划，为下一步的实施反馈奠定基础。在了解完独立学院的基本状况后，我们需要结合独立学院的使命、愿景来进行战略规划和选择。无疑，独立学院的使命在于它能够为现今的高等教育系统和国家做些什么？而愿景则是其想对我国的教育系统和社会生活做些什么？使命在于其举办能力的获许和初衷，而愿景在于其未来的规划和展望。众所周知，独立学院是适应民间经济发展需求而产生，并成为我国步入高等教育大众化的重要途径，对于提升国民受教育程度尤其是高等教育程度有着不容忽视的贡献力量。当然，独立学院也不想仅仅作为高等教育中公办教育系统的补充而存在，其公办的帽子只是为了前期站稳市场和稳定形势而作出的联合抉择。依靠其灵活的办学机制和投入资金的更广泛吸纳，前期社会认可度的提升，加之国家政策法规中将其划归民办教育的想法思路，更加说明其今后适合于以私姓的帽子来举办公性的教育，成为打开我国私立高等教育的一个重要缺口。

一、发展战略决策

北京大学于光辉根据契约理论，将独立学院解释为一种由相关资源所有者缔结的契约，^[6]而这份契约的长久存在，在于其契约选择和执行的情况。作为契约主体的母体高校和投资方，虽有行政因素，但更多的是因为经济利益的关系而合作。纵然联合双方大多是因经济因素，但随之而来的利益分配中亦会由于经济因素而造成双方的矛盾和纠纷。契约双方如何行之有效地选择和执行，就需要合理地分析和抉择，尽量在一定条件下实现利益最大化。而任何组织的规划都需要一个总体的发展规划，独立学院也不例外。总体发展战略的制订包含社会目标、市场目标、文化目标三大目标组成的目标体系。

首先，在社会目标方面，打造属于自身的品牌特色无疑是独立学院战略管理过程的重中之重。而特色的具体方面则需要独立学院根据自身优势来自我打造，因为在日益激烈的市场竞争条件下，单纯依靠母校的教育品牌效应和本科层次证书的授予权已无法使其屹立于高等教育领域，要长期存在就要不断改革以适应变化。

其次，在市场方面，则需要根据SWOT分析作出的战略进行适当的调整，把握不同战略在不同市场机遇和时间的转化和运用。细化起来，就包括人才计划、课程计划、教学计划的制订和改革，同时还要时刻关注全国，特别是当地人才市场供求比例，以期在最短的时间内跟进人才培养缺口，打造适合型人才。

最后，文化方面包含校内和校外两个方面。自强不息、奋发上进的学习氛围的塑造是学校之所以称为学校的前提，但学校亦不仅仅如是，尤其是在独立学院，科技理论的创造也许对独立学院的学生和其他名校学生而言存在一定差距，但是在科技发明创造的动手实践方面，所有的学生都是平等的。独立学院的学生在灵活动手方面也许更具有优势，这与密切的实践课程和见习指导息息相关，为此在发挥这类特色优势之时，也要努力打造自己的校园文化，该文化也许不一定要完全不同，完全特色化，但文化要深入全校人员的心中，也许只是一些微不足道的流行元素，但只要开设起来，塑造起属于自己的文化就是独立学院文化建设的新篇章。外在方面的文化建设和内在文化建设往往息息相关，内在文化塑造成功后，势必要充分运用独立学院办学机制灵活的市场特色，发挥合作办学机制的市场优势，发挥传媒的新闻作用，宣传造势，使其在社会知名度和市场知晓度上获得一席之地。接下来，就独立学院总体发展规划下的各个转向组成元素着手，分析不同元素在总体战略规划指引下的分门别类的规划建设。

二、人才培养规划

作为学校存在主体的学生在独立学院存在之初就显示出强大的杠杆作用。而同时市场因素作为办学重要因素之一的独立学院，在人才培养的规划和设定上就不仅仅要体现自己的特色，更要符合市场的需求。社会科学报2011年就独立学院所面临的生源危机进行了报导，“前所未有”四个字的运用不仅展示了独立学院在创办的前十年间所取得的成就，更加体现了现今危机到来的突然性和紧迫性。随着现今高等教育领域内竞争日趋明显，多种类型层次的办学定位，越来越具有同质化的倾向，而对于独立学院而言，同质化倾向中的异质性发展才能保证其地位的长久不衰。很多学者在根据不同独立学院个案分析的例子上都明确了独立学院人才培养的模式，即“以市场为导向，结合地区产业发展，充分利用优势资源，实现专业设置与市场的创新结合；以办学定位和办学特点为基点，科学制订培养计划；优化课程结构，建构独具特色的课程体系；改革传统的教学模式等”。^[7]但也有很多学者提出了一些对于独立学院人才培养的创新性意见，比如宋国琴就撰文提出了“以经营效益为核心、以市场需求为导向、以个性化发展为手段、以集成化流程改造为支柱、以质量卓越为目标”^[8]的精益教育的口号。姑且不论这些人才培养的适宜性出路的探索设想正确与否，但如此模式的归类性呈现，表明在理论界已基本对于独立学院人才培养的目标有了较为清晰明确的定位——应用型人才的培养。细究起来，这也是独立学院办学以来在现实实践领域约定俗成的目标设想。但何谓应用型人才？独立学院的应用型人才培养与普通高校、职业学院相较有何不同？

现今社会对人才需求越来越多元化，社会对人才可以从不同的角度加以分类，从生产或工作活动的目的来分析，现代社会的人才可分为学术型（理论型）、工程型、技术型和技能型四类。按照联合国教科文组织1997年颁布的世界教育分类标准，与普通高等教育培养学术型、工程型人才相对应，高等职业教育培养高等技术应用型人才。所谓应用型人才是指能将专业知识和技能应用于所从事的专业社会实践的一种专门的人才类型，是熟练掌握社会生产或社会活动一线的基础知识和基本技能，主要从事一线生产的技术或专业人才，其具体内涵是随着高等教育历史的发展而不断发展的。这样我们不难看出独立学院需要培养的是技术型人才，这不单单包含职业技术学院所培养的技能型人才，还包含一定意义上的具有一定理论知识基础的技能创新型人才，即技术型的应用型人才。而培养此类人才的途径亦很明晰，重视实践性教学环节设计，在指导演练的过程中应用较为普遍基础的原理性知识。

三、学科建设规划

陶行知曾说，“要用四通八达的教育来创造一个四通八达的社会”。何谓四通八达的教育？又何谓四通八达的社会？在笔者看来，“四通八达”是陶先生对教育层次的解读，也符合现今多元化竞争下的人才种类的需求。此种四通八达的教育种类对独立学院的学科专业建设具有一定的借鉴指导意义。在培养技术型的应用型人才的模式目标下，找准市场尤其是地方市场的技术型人才需求种类、层次、范围、数量，至少要明晰该区域5～10年发展规划下的人才需求。只有清楚明白市场此类准则，作好预测，才能选择开设的专业、课程，做好相应的学科建设，毕业生才能在市场前景下具备自身的竞争优势，时刻把握买、卖方市场的平衡，并且基本立于卖方市场的优势地位，这样不仅能够为毕业生带来职业优势，提升学校声誉地位，同时亦能满足企业、社会经济发展所需要的各方面人才，推动其合理全面健康发展。

在确立了市场导向下的学科专业建设的目标方向后，如何进行专业学科的学习亦是学科建设规划中需要明确的地方。在这里，人民教育家陶行知先生在很早之前就给了我们清楚的说明，这就是“从做中学”的道理。他说，“手脑双全，是创造教育的目的。中国教育革命的对策是手脑联盟”。为此，独立学院在针对学科专业确定课程和教学计划时，就要以实践为核心，在教师的协作指导下完成学习。

四、队伍建设规划

目前，大多数独立学院在师资方面过于依赖母体高校。刘翠秀在有关调查中发现，某独立学院在校本部聘用76名教师，占授课教师总数的34．4％。由于近年来高等教育招生规模迅速扩大，使师资力量本来就紧缺的学校更加捉襟见肘，聘用的这76名教师除了完成独立学院的教学任务之外，在校本部还有繁重的教学任务。其中每周上19节课者23人；上20节课以上者6人，最多的一位教师每周上课竟达到30节。^[9]暂且先不论独立学院和母体高校的师资重叠，就教师的课业压力而言，过多的教学任务不仅不能体现独立学院教学质量，而且很多教师授课时母体高校和独立学院教授内容、方式基本一致，完全复制，这完全违背教育教学中因材施教的规律，同时由于母体高校和独立学院学生在认知理解能力上存在较为显著的差异，这样完全一致的教学方式，内容使很多独立学院的学生无法明白、理解课程内容，既夯实不了专业知识基础，又锻炼不了专业技术、技能，实属百害而无一利。再次，这很明显也加重了教师的负担，本来母体高校大多数为名校，学校定位中都有科研的要求，甚至部分高校直接定位为研究型大学，这样此类高校中的教师本身科研压力巨大，而太多的教学任务对其而言只能是力不从心，即使教师希望因材施教都因无力而放弃。所以，独立学院要想独立，具有自己的竞争优势，在其队伍建设上当务之急是要有自己专属的师资队伍。

如今，随着高等教育领域研究性人才特别是研究生培养数量的日益剧增，对于独立学院在师资招聘上不会呈现匮乏的状态，高校教师的优厚地位对于社会上的求职者而言具有一定吸引力，这样独立学院既不用苦于在母体高校聘用教师，又可以不断增强自身的科研、教学实力。再次，由于新晋增加聘用的教师年龄层次较低，更加能够适应和了解市场化运作方式，改进教学方式，为课程教学注入新的活力。因而，综上独立学院选聘教师标准除了基本的教师素养之外，应在专业学科建设和人才培养目标确立的基础上积极面向社会公开招聘专任教师，辅之以兼任教师。而对于某些特殊发展需求的特殊性亟需性人才可以采用市场化的方式高薪聘请。同时注意在教师的聘任上除了要求其具有一定的专业理论知识之外，更重要的是其实际运用操作能力。在聘任的范围上，范围可以从各高校毕业生、高校教师以及具有实践经验的企事业单位人员，不受一般纯粹理论性教师的束缚，更多从市场化、专业化角度考量选聘人才。

五、校园建设规划

独立学院的发展战略规划分别自上述总体、人才培养、学科建设、师资队伍这四个方面予以了详细的分门别类的阐述，而对于这些组成要素而言，在单一战略选择的基础上还需要各个方面的灵活协作，完整配合，而这些配合就构成了校园建设规划的软件方面。

软件需要一定的硬件设施才能良好运作。但现今校中校的独立学院情形依然广泛存在，也有学者对独立学院的“独立”进行了深刻的辨析，2003年5月教育部颁发的《关于规范并加强普通高校以新的机制和模式试办独立学院管理的若干意见》明确要求：独立学院应具有独立的校园和基本办学设施，实施相对独立的教学组织和管理，独立进行招生，独立颁发学历证书，独立进行财务核算，应具有独立法人资格，能独立承担民事责任。^[10]为此，在独立学院的校园建设上，除了要通过学生、教师的交互活动塑造勤于实践、扎实基础的学习氛围，互帮互助、团结协作的实践氛围之外，还要加强学校相关的硬件设施建设，特别是实践基地的建设和选择。在现今资金条件下，充分利用现有资源，在校园的选址上不要盲目追求奢华、“幅员辽阔”的外显特征，只需根据实际招生状况弹性规划校园基本设施，达到舒适、宁静、齐全的校园环境，重点加强实验场所建设，同时要合理利用现有资源，譬如合作办学的企事业单位可以利用其已有的实验场所，让学生深入实验，既节省部分资金，保证资源的有效利用，又能更好更快地让学生适应职业，适应社会，更好地掌握基本技术，从做中学。

第三节　独立学院战略领导与决策

一、独立学院的领导体制

独立学院由于其产权主体的多元化以及其办学性质的特殊化决定了其领导体制必须实行董事会制度。按传统的法律观念，董事会是指管理公司、企业事务的领导机构，董事会制度则是领导体制中的一种管理形式，针对独立学院而言，就是由各个产权主体的代表共同组成的办学决策机构，负责为学校制订规章，筹措资金，统筹管理，谋求发展并承担相关责任的行政制度。《关于规范并加强普通高校以新的机制和模式试办独立学院管理的若干意见》明确指出：“试办独立学院要一律采用民办机制。”“应在试办独立学院时签署具有法律效力的合作办学协议。经双方协商，可以成立校董会。”^[11]

综上所述，独立学院由于投资渠道、合作方式等办学模式的不同，学校的领导制度也有所差异，其中公办高校与民间资本合作，公立高校、政府和民间资本三方合作的独立学院的领导制度一般是实行董事会制度，如北京理工大学珠海学院。而一些公办高校与政府合作以及公办高校独家举办的独立学院，则采用由母体公立高校直接管理的体制，如电子科技大学中山学院，由母体公办高校派出管理人员担任独立学院的院长。从目前我国的情况来说，大多数独立学院都是采用董事会制度，实行董事会领导下的院长负责制。独立学院的投资者选举董事组成董事会，董事会是学院的最高领导机构，对学院发展的重大事项进行决策，学院院长由母体公办高校推荐，董事会聘任，具体负责学院日常的办学工作。

二、独立学院领导体制的特点及优势

周济于2003年在“普通高等学校以新的机制和模式试办独立学院工作会议”讲话中指出，“独立学院有三个重要的特征，其中一个就是‘优’字。优质资源的组合主要来自两个方面，一个是现有的公办高校，他们有好的教学传统和教学资源，也有好的管理模式，而且教师队伍也确有余力；另一个就是社会力量，他们有好的资金、资源和办学的热情，更重要的是他们会带来民营的机制与活力；这两个资源的有机组合，是民办教育发展得很好的结合点。近年来，一些地方和高校的改革实践充分证明，‘优’字是独立学院的一个很好的特征，也是独立学院的优势所在”。“规范的关键在于独立学院的第二个重要特征，即突出一个‘独’字。也就是说，在办学和管理上必须与校本部相对独立。独立学院，要有独立的法人资格，要独立颁发证书，有独立的校园，实行独立的财务核算。强调一个‘独’字，既有利于防止出现‘校中校’，影响教育公平，消除由于办学机制不统一可能引发学生不稳定事件的隐患；也有利于避免校本部对独立学院今后发展可能出现的民事纠纷，特别是债务纠纷中承担无限的连带责任，在一定程度上化解校本部的风险；从法律和制度上也保持了独立学院的独立地位和相应的权力，防止校本部对其过度干涉，有利于独立学院在办学机制和模式方面进行大胆的、独立的改革和探索。可见，坚持一个‘独’字，是实现校本部和独立学院双赢的制度保证。”“在制度创新上，独立学院要突出一个‘民’字。这是独立学院的第三个重要特征。独立学院应该是一个民办机制的学校，由普通高校和社会力量合作举办，不是原来意义上的公办学校；独立学院不靠政府投入，其投入主要是合作方承担或者以民办机制共同筹措，收费也是按照国家有关民办高校招生收费政策制定。独立学院建设和发展的经费投入，不是靠增加国家和地方财政性的教育经费支出来实现。这就保证了独立学院成为在现有体制之外，依靠民办机制新增的高等教育资源。如果偏离了这个重要的大方向，利用财政性教育经费和现有公办高等教育的资源去举办，就失去了独立学院试办的意义。”^[12]谈话内容从宏观上概括出了独立学院“优、独、民”三个重要特征，以期引导政策执行者领会精神，促进独立学院的规范运行。

独立学院的领导体制是董事会领导下的院长负责制，“这种领导体制的关键词，一是董事会群体为领导者，而非某一方或某个人，体现了集体领导；二是院长负责制，院长是在董事会领导下负责实行对学校运行的全面管理。教育部对独立学院的领导体制作出如此规定，一是因为领导体制对学院发展方向起着引领作用。二是因为独立学院的特点是申请者、合作者、办学者多方共同办学，必须要有一个具备权威的领导机构，而这一领导机构则由各方代表组成，而不是以某一方单独组成，遵照国家的法律、法规和共同认可的董事会的章程，通过董事会制度集体合作，实现对学院发展的领导。三是要实践真正意义上的民办性，合作各方既相互合作又相互制约，有利于培育自主办学的竞争力、创新力。四是为了规范独立学院的办学与管理，确保独立学院跨越而有序的发展，规模、质量、机构、效益得以统一地全面发展。”^[13]

独立学院作为一种新型的高等教育模式，在高等教育改革和创新过程中和公办院校和民办院校无法满足社会对不同类型高等教育人才需求的背景下产生的，而董事会领导下的院长负责制作为独立学院领导体制有其一定优势，主要表现在集体领导、院长直接负责行政管理等方面。集体领导方式下，组织内的所有重大决策问题不是由一个人或者几个人说了算，而是由董事会成员集体商议、探讨来决定。集体领导就是集体智慧和民主决策、科学决策的体现，可以在领导决策活动中起到相互监督、相互促进的作用。独立学院的领导体制要求董事会领导，充分说明了集体领导这一重要特色。领导体制中的决策和执行是最基本和最重要的因素，高校管理是行政行为，必须实行行政负责制，否则就无法保证学校的正常管理秩序。在独立学院领导体制中，董事会就是领导，首长就是院长，决策权与执行权相分离，是董事会领导和院长负责的关系的关键点。独立学院领导体制秉承我国公办院校领导体制中“校长负责”的合理部分，充分发挥了院长在学院行政管理中的重要作用，切实保证学院管理的正常运行。^[14]

三、独立学院的决策模式

决策行为是人类所固有的行为之一。从决策的角度看，人类的文明史也可以看成是一部决策史，人类就是在不断制订正确决策的过程中前进的。决策的含义是广泛的，人们对其有广义的、狭义的和最狭义的等各种不同解释。一般来说，凡是根据预定目标作出行动的决定，都称为决策。它既是从对未来目标及其实现手段的两种以上方案中选择一个最满意方案的过程，也是人们为实现既定目标制订最满意的行动方案并组织贯彻实施的活动过程，还是一个提出问题、分析问题、采取相应措施（组织、制度、程序、方法等）解决问题的过程。^[15]目前，我国独立学院的决策模式以个体决策、领导—顾问决策和参与式领导决策模式为主。

1．个体决策模型

在组织学中，个体决策模型也叫作CEO（Chief Executive Officer）决策模型。在这种决策模型中，决策者处于组织中的首席位置。在决策过程中，决策者自己收集信息、处理信息，然后通过个体的思考权衡设计策略并作出决策，从整个组织范围对决策执行的全过程进行指导。独立学院的最高领导决策机构是董事会，在个体决策模型中，董事长是真正意义上的行动者，其他人在决策过程中没有主动权。这是一种领导亲力亲为的决策行为，是由上至下的一种形式，即使制订出来的决策存在缺陷，但是只要董事长承认并接受缺陷的存在，下面的人员也会遵从和执行决定。一般来说，这种决策模式要求决策者具有非常高的素质，决策者的个人文化背景特征，包括其学历、经历、思维习惯、价值观念、教育理念、领导能力、人际交往能力等，都会直接影响到决策的科学合理性及其执行有效性。

2．领导—顾问决策模型

这一模型是团队决策模型的一种，这里的顾问主要是指专家、学者，他们以智囊团或者专家委员会的形式参与决策，专家、学者所拥有的知识能帮助学校领导者区分出哪些信息是有用的，哪些是应该忽略的，可以提供相关知识，并形成推论。经验丰富的决策者往往采取跳跃性思维和直觉思维，确认相关信息，并提出假设、建构问题。当前的学校领导也越来越重视来自专家、学者以及教师等掌握专业知识的专业人员的意见，因为他们能运用自己的专业知识能力，从不同的角度运用不同的方法，提出决策的方案供决策者使用。

3．参与式领导决策模型

参与式领导决策模型也可以称为联合决策模型，即大家共同决策，董事长保留最终决策权，在这种情况下，决策者通常将团队作出的决策作为自己的决策。参与式领导决策模型与学校的群体特征如学校组织文化、凝聚力、形成经历、成员目标的一致性等密切相关。在学校文化氛围比较积极的学校，教师一般能摸索发现问题，提出创新点，经由专家评估并通过宣传达成共识，学校支持推行，这是一个由下而上的改革过程。一般来说，这种决策模式下制订出来的决策，其执行效率比较高，效果也更好。

独立学院作为我国高等教育的一种重要组成形式，在提高本科教育资源增量，特别是在发展优质本科教育中发挥着不可忽视的作用。它的兴起和发展，对高等教育办学体制进行了大胆探索，且在扩大教育资源和办学规模上起到了积极作用。但是，同时，我们也应看到其在发展的过程中，在领导体制与决策机制等方面存在着内部与外部多方面的缺陷与不足，这些缺陷与不足直接制约独立学院的进一步提高与发展。因此，在独立学院的成长过程中，在依法规范管理的基础上，独立学院既要遵循高等教育规律，吸取国内外私立大学成功的办学模式和办学经验，适应市场经济发展的规律，建立完善的内部领导决策制度，也要面对现实，充分认识自身的不足和存在的问题，充满信心，创新机制，与时俱进地以科学发展观为指导，抓住机遇，开拓创新，打造品牌特色，持续健康发展，成为我国高等教育人才培养的重要力量。

第四节　独立学院战略决策与实施

在了解独立学院内、外部要素的方方面面，并进行比较分析，综合优劣势之后，就是要在一系列纷繁复杂的竞争环境中寻求选择自身的战略发展方式，制订规划，为下一步的实施反馈奠定基础。在了解了独立学院的基本状况后，我们需要结合独立学院的使命、愿景来进行战略规划和选择。无疑，独立学院的使命在于它能够为现今的高等教育系统和国家做些什么？而愿景则是其想对我国的教育系统和社会生活做些什么？使命在于其举办能力的获许和初衷，而愿景在于其未来的规划和展望。众所周知，独立学院是适应民间经济发展需求而产生，并成为我国步入高等教育大众化的重要途径，对于提升国民受教育程度尤其是高等教育程度有着不容忽视的贡献力量。当然，独立学院也不想仅仅作为高等教育中公办教育系统的补充而存在，其公办的帽子只是为了前期站稳市场和稳定形势而作出的联合抉择。依靠其灵活的办学机制和投入资金的更广泛吸纳，前期社会认可度的提升，加之国家政策法规中将其划归民办教育的想法思路，更加说明其今后适合于以私姓的帽子来举办公性的教育，成为打开我国私立高等教育的一个重要隙口。

一定战略规划的制订，选择只有在具体的实施中才能优化改进。战略实施就是将公司战略付诸实施的过程，是一个自上而下的动态管理过程，主要是指战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析—决策—执行—反馈—再分析—再决策—再执行”的不断循环中达成战略目标。而战略实施中又包括领导、资源配置、变革、沟通四个主体因素的相互配合协作。上述四组因素在战略实施中扮演着不同的角色，组成一个纵横交叉的战略实施平台。

一、组织领导

在企业的战略经营实践中，战略实施具有指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型五种不同模式。独立学院采取董事会领导下的院长负责制，区别于其余学校的党委领导下的校（院）长负责制，很明显地受到市场资源配置的调控。而同时独立学院此种领导体制的关键词，一是董事会群体为领导者，而非某一方或某个人，体现了集体领导；二是院长负责制，院长是在董事会领导下负责实行对学校运行的全面管理。^[16]相较于一般公办高校行政决策占主体地位的领导体制中教育公益性的体现，以及一般民办高校利益经济导向占主体的教育投资性的显现，独立学院无疑与二者的领导体制都具有一定联系，但同时又不完全等同于二者的模式。独立学院的领导体制是集体领导的，多样化的董事会层次的构成既考虑了公办体系的决策参与，又体现了合作各方的利益权衡点，一定意义上说是一种利益主体的有效组合，此种领导制度是一种创新，也是对新制度经济学的现实解读。^[17]而伴随独立学院实施战略经营五种模式的转化中，其组织领导结构也需要适应战略实施的模式发生适当转变，有所为有所不为，在坚持领导方向的大方向下，放宽领导权限，明确监督、责任机制。

二、资源配置

资源是一切组织运行的基本前提，对于独立学院而言亦是如此。战略的有效实施必须以合理的资源配置为基础前提，这里就包括学校现有资源，包括薪资结构、师资配备、奖惩机制等方面。有效的资源配置不仅要使得独立学院下属各个专业学科共享资源，又要在其中有效区分出各阶段对比发展状况，促使校内各专业学科间的良性竞争，从而使得资源杠杆在各个区域间左右摆动，达到总体上的平衡。

三、有效沟通

组织结构在基本运行过程中免不了上下纵向、左右横向体系中信息的有效传达和沟通。达成有效沟通须具备两个必要条件：首先，信息发送者清晰地表达信息的内涵，以便信息接收者能确切理解；其次，信息发送者重视信息接收者的反应并根据其反应及时修正信息的传递。免除不必要的误解，两者缺一不可。有效沟通主要指组织内人员的沟通，尤其是管理者与被管理者之间的沟通。^[18]

第五节　独立学院战略评价与控制

随着高等教育资源的稀缺，从一开始的卖方市场逐渐向买方市场过渡，如何在现今的经济转轨下稳步上升立于不败成为众多独立学院办学的目标和方向。根据“墨菲定律”，大学只有周期性地回顾和评估自己的战略及其计划，并进行相应的调整和发展，才能保证战略及其计划的适应性，保证有效地实施战略规划。作为中国高等教育大众化进程中的产物——独立学院虽然在当时是应时而生，但亦是问题丛生。2010年浙江大学城市学院由于8亿多元债务缠身，被曝被迫卖地还债；2010年6月上海财经大学浙江学院突然停办，最后在高层压力下，通过更换合作方而死而复活。^[19]自此，墨菲定律的警示作用不容忽视。如此，独立学院需要在纷繁复杂的环境下自力更生，就更需要不断回顾和评价自身战略计划并作出适当控制和改进。

一、战略评价

战略评价是检测战略实施进展，评价战略执行业绩，不断修正战略决策，以期达到预期目标。独立学院的战略评价包括选定评价项目指标，制订相关评测标准，进行测评，考核业绩，采取纠正措施。^[20]这是一个循环往复不断上升的过程。现今较为著名的战略评价方法包括伊丹敬之的优秀战略评价标准，斯坦纳·麦纳的战略评价标准以及努梅特的战略评价四标准。在对相关的关键绩效指标譬如财务、服务质量、流程等组成要素选定后，综合上述评价标准进行评价。

二、战略控制

评价的目的在于不断改进，更好地管理独立学院，战略控制的意义就在于此。战略控制的良效在于能够在战略管理的过程中，对战略实施效果进行绩效评估，从而明确具体实施效果和目标间的差距，从而找出差距原因，甚至能够找出部分战略规划不当之处，及时改进，在实践中检验战略管理的进程。一般而言，战略控制根据控制时间点的划分包含事前控制、过程控制和事后控制三个阶段。事前控制就要求独立学院在制订战略规划，进行战略选择时要因时度事，在充分占有数据资料的前提下，仔细分析，精确预测，从而作好完善全面的战略规划和部署，这一系列控制的内容往往是针对独立学院战略管理的宏观层面；过程控制亦可以称为随时控制，意即独立学院在战略管理进行的过程中，随时随地搜集汇总有关情况的指标数据并进行分析论证，从而为战略管理的行进过程提供及时有效的预警；事后控制则是指独立学院需要在季度工作方案全部完结之后对此阶段所采取的战略管理进行全面系统的分析评估，明确优劣态势之所在，吸取经验，找准长处，从而为下一季度战略规划的制订、选择和实施提供借鉴，做好铺垫。

第六节　独立学院战略变革

战略变革包括了企业对其实施的战略的修改调整，以及从原战略转变为新战略的一系列过程。一般战略变革包含渐进变革、连续变革、动态均衡变革三种主要模式，传统的观念认为，战略变革是一种不经常的、有时是一次性的、大规模的变革。然而，最近几年，使企业的战略成熟化往往被认为是一种连续变化的过程。而独立学院因为有别于其余企业性质的组织特征，渐进性战略变革模式越发在其战略规划与管理的过程中受到推崇。

一、战略变革阻力因素分析

一定意义而言，战略变革是战略评价与控制后的紧跟步骤。现今，随着教育变革在全球的盛行，学校管理变革和战略变革也日趋受到重视并被划入战略管理的全过程之中。

1．利益相关障碍

独立学院利益相关者主要是指与独立学院存在一定利益关系的个体或团体组织，包含内、外部两个方面。具体包含国家、母体学校、学生、家长、教师、投资合作主体及其他相关部门或组织。而一系列政策、文本出台下的教育改革或变革，势必会触及部分个体及组织的利益，从而受到阻碍。同时，在战略决策的选择、制订和实施过程中，利益相关者和集团全体都会精确计量自身利益得失，在可实施范围内考虑利益因素，从而影响整个战略管理过程。这就与一般意义上在讨论企业利益时所研究的主体基本一致，即最大限度地保障各方利益，实现公平效益效率的三重结合。

2．组织障碍

组织变革作为战略发展的重要途径，总是伴随不确定性和风险，会遇到各种阻力，而教育组织或者说独立学院组织自身是其战略管理变革的重要来源和途径之一。国家教育体制是一个循环且相互联系的大圆圈，如果只对单一制度体系进行改革，势必会影响其他方面的变化，甚至损害其他方的利益，从而遭到抵制。

组织体系结构的运行模式改革可能会为组织工作的效率、成效带来益处，但也有可能因为新程序适应性的缺失而导致减慢甚至限制组织发展的步伐。独立学院作为教育组织结构中的一个层级，其也会设定相应的组织层级，有时候改革自身也会在改革的组织内部产生分配不均、改革成效低，甚至损害部分部门利益情况的发生，等等。再次，改革毕竟存在一定风险，这对于处于相对稳定的独立学院这类高校中的人员产生一定的抵触情绪，可能会对其基本生存产生威胁，则必然要受到来自他们的阻挠和抵制，形成变革中的组织障碍因素。

3．“刻板效应”障碍

管理心理学中所谓刻板效应，又称刻板印象、社会定型、定性效应，是指对某人或某一类人产生的一种比较固定的、类化的看法。是还没有进行实质性的交往，就对某一类人产生了一种不易改变的、笼统而简单的评价，这是我们认识他人时经常出现的现象。而在独立学院组织中由于某些既定的刻板效应的存在也可能导致战略变革的进行受到阻碍，譬如下级对上级行为政策的不信任，学生及家长对学校的不信任、对学历认证水平的不信任，等等。同时加之现今传播媒体的大肆宣传，甚至是带有恶意批判性质的不真实发言有时候更加将民众的盲从感上升到极致，从而使民众对独立学院的战略变革更加不信任，甚至猜忌和怀疑，从而阻碍变革的进程。

二、战略变革走向分析

2002年美国联邦教育部编制的《美国教育部2002—2007年战略规划》正式发布，其取代了以前的战略规划，也体现了美国教育战略应对外界环境变化所产生的变革，更加展现着美国教育战略的未来走向。^[21]如今教育改革也在我国如火如荼地进行着，国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）及其相关政策文本的出台，一定意义上也属于我国在国家层面所作出的基于应对内外部环境突变的战略规划和变革走向。而如果独立学院在抓住我国教育战略变革走向的前提下，根据自身优劣势克服战略变革的阻力因素，在以后的发展中则必然处于优势地位。

1．教育使命变革的诉求

效率和民主作为美国教育管理思想中的两个重要核心概念和主题，也一直贯穿于学校战略管理的始末。每个中国人都曾发出对于中国教育的使命是什么的追问，李秉光说是让孩子们快乐，这也许是关于教育本质的一种乌托邦式的追求。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》中将坚持以人为本、全面实施素质教育；坚持德育为先；坚持能力为重；坚持全面发展作为我国教育改革发展的战略主题。^[22]这一定意义上也是我国教育使命变革的一种诉求。从一开始的结构主义到现今对全人类发展的关注，从知识本位到能力本位，从智力教育为主到德育为先无一不是教育使命的变革反映到学校中的显现。其后，随着教育使命的变化，相信也会导致相应的教育战略变革的变化。

2．体制改革的冲击

体制改革尤其是教育体制改革亦是伴随着教育变革进程的改进而变化。众所周知，现代社会由于政治经济不平等的加剧，在社会生活的方方面面也益愈强调效率和公平。教育体制变革中也更加强调效率最大化以及教育平等、公平的实现。独立学院作为我国高等教育大众化进程的特殊产物，其入学的条件、办学的资格审查、财务体系的划清、产权明晰、社会效益一直是人们关注和研究的重点。可以说，这也是应对于体制改革中的一系列公平效率的问题冲击而相伴出现的。

3．保障体系的需求

保障体系一直是一个社会赖以生存和发展的重要环节，在教育领域也不例外。教育其特殊的属性要求我们在进行教育变革之前要尽量考虑好万全的策略，尤其是保障策略，因为教育改革的影响往往是整整一代人甚至更多代人，而其效果的好坏也会对这些人的人生产生很大的影响和转变。所以在相应的战略规划与管理的过程中，尤其是战略变革的历程中，找准基本、大胆假设、小心求证变得极为重要，同时尽量以小范围试点为基础再考虑大范围使用，并且要切实拟定好一切善后修复处理工作措施，从而为战略变革的行进打好基础。

【注释】

[1]徐海涛．从战略规划走向战略管理——院校研究的作用［J］．高等教育研究，2010，31（12）：61-67．

[2]刘向兵，李立国．从战略规划到战略管理——高校管理发展的重要选择［J］．国家教育行政学院学报，2005（12）：41-45．

[3]潘懋元，吴玫．独立学院的兴起及前景探析［J］．中国高等教育，2004（13）：30-31．

[4]小阿瑟·A．汤普森，A．J．斯特里克兰三世．战略管理［M］．13版．段盛华，王智慧，于凤霞，译．北京：中国财政经济出版社．2005：4-5．

[5]杨继瑞，等．高校独立学院市场化运作的经济学分析［M］．成都：西南财经大学出版社，2007：6转引自刘耀．独立学院设置与管理办法的多源流理论分析［J］．现代教育管理，2010（1）：58-61．

[6]于光辉．独立学院的契约选择与执行［J］．高校教育管理，2010（5）：18-23．

[7]郑庆柱．独立学院人才培养模式探究——结合浙江省温州市所属独立学院人才培养模式分析［J］．教育研究，2008（7）：103-106．

[8]宋国琴．精益教育：独立学院人才培养的新路径［J］．现代教育科学，2010（4）：40-43．

[9]刘翠秀．独立学院人才培养的定位［J］．教育评论，2006（2）：33-35．

[10]冯向东．独立学院“独立”之辨［J］．复旦教育论坛，2006，4（1）：58-62．

[11]昃静．独立学院内部管理体制研究［D］．南京师范大学，2008：15．