魅力校长要有“激励之心”与“爱才之心”

第三节　魅力校长要有“激励之心”与“爱才之心”

一、魅力校长是“赏识者”，要有“激励之心”

美国著名心理学家詹姆斯曾说过：“人性中最深切的本质就是被人赏识的渴望。”任何人在与他人的交往中，都渴望别人的信任与赏识。好校长应该多表扬、赏识和信任教师，并且表达出对教师的期望。

但在大多数情况下，每个学校都会对教职工进行威严的清规戒律式的管理，这些制度多是冷冷冰冰的条文。校长们在教育实践中也多是“圣旨式”的训导，缺乏循循善诱的真诚告诫。对待年轻教师，校长更是强烈僵硬：“今天工作不努力，明天努力找工作”，而不是认真了解“不努力”背后的真正原因再去施压、批评。当然笔者绝非是在为那些责任心不强的老师找托词，而是想说，查清失误背后的真正原因再批评也不迟，是因为经验不足，还是因为主观原因。要从“多给教师机会”的角度去帮助、赏识教师，而不是一味地批评。现在我们大多数校长都缺乏这种“大将风度”，更缺乏这种润物细无声式的赏识作风。

我们主张校长赏识、信任教师，学会对老师进行赏识管理。与领导的苛刻管理手段相比，老师更呼唤一种宽松的弹性的赏识教育管理模式。赏识对孩子有效，对成年人同样有效，谁也不会麻木到连自己的前途都一点也不在乎的程度。要知道，赏识犹如阳光。因为获得别人的肯定和赏识是人们共同的心理需要，一旦得到满足，就会成为积极的向上的原动力，产生激励效应。只有教师的人格受到尊重他才才会产生源源不断向上的动力。这就是说，每个人都有“想把自己的工作干好”的想法。这时候，如果有领导的表扬和赏识，教师们都会把内心的愉悦化作潜在的工作动力，俗话说：“良言一句三冬暖，恶语一句六月寒”，当校长为老师营造出了更人性化的环境时，教师的心理才会健康，从而用愉悦的情趣投入工作。

校长赏识每位教师，就应该把教职工视为学校主人，教育的主力，信任之，尊重之，这些都是学校能否产生凝聚力的基础。信任的潜在力不仅在于发挥了教职工的积极性，更重要的是让教师能充分意识到自己已成了学校的主人，以主人翁的态度群策群力办好学校。校长应在语言上“礼贤”，在行动上“下士”，平时注意倾听教师的呼声，征求他们的意见。学校的发展规划，要让教师参与讨论，学校的重大举措要让他们参与决策，领导班子功过得失要请他们参与评论。让老师们意识到自己的地位和价值，并真正把自己的进退荣辱与学校紧紧联系在一起。不断为教师营造宽松愉快的成长环境，不断激励着教师提高他们工作的责任心与自豪感。

校长在民主管理过程中，对下属信任，能融洽关系、亲近感情，使人产生与校长同舟共济的情感。信任可以提高非权力性影响力。在一个单位里，缺少信任，人就会产生心理上的不安全感，会引起心理紧张，最终会影响心理健康。而信任可以自发形成一些良好规范，制约大家的行为，互相理解，互相帮助。因此，校长一定要建立起上下级之间的信任感。校长要谨慎对待各方面的反映，不要因少数人的流言蜚语而左右摇摆，也不要因下属的小节而止信生疑，更不宜捕风捉影、无端地怀疑，要相信他们能够完成任务。即使受任者的能力略低一些，也给予充分信任和语言的激励。尤其对于那些敢于直言校长过失或因一时疏忽犯有错误的教师，校长的信任是他们的精神支柱，柱倒而屋倾，因此校长切不可轻易动摇对他们的信任。

学校分工越来越细，要求员工彼此协作更加密切，信任也是协作关系的黏合剂，没有信任，协作则无从谈起。高度的信任，必然产生巨大的精神力量。当一个人得到完全信任时，就会以其全部的智慧和力量，去完成上级交给的任务。

赏识激励每位教师，给教师提供成功的平台。对于一些年轻及骨干教师在学习工作和得到修养方面的成绩，校长要及时满腔热诚给予表彰，推广他们的经验，并向他们提出更高的奋斗目标，给他们搭舞台，尽快地把他们培养成教育的各种优秀人才。

当然“赏识管理”不是万能的，在赏识和信任的过程中，校长要知人善任，敢于突破和挑战墨守成规的用人规则，以“真”、以“诚”、以“情”来赏识和信任教师，同时更要赏识和信任那些“失败者”，始终贯穿着赏识管理，言语亲切，勤于治校，对教职工无私的情感投入必将获信于人，也必将感动教师，这样教师们就能群策群力，管理上的效能就会大大提高，学校就能办得有声有色，教育教学质量也能大幅度地提高，从而切实实现教师个人和学校的双赢。

魅力校长应该是一位赏识者：相信每一个教师都是“一枝花”，魅力校长应该为他们提供一个充满阳光、空气、水分的空间，让他们迎风展姿，百花争艳。赏识可以激发他们的高尚、敬业、充满爱心的职业道德。

二、魅力校长是“引导者”，要有“爱才之心”

一所学校要想取得成功，并且可持续发展，关键在教师。打造一支优秀的教师队伍，是校长的责任。校长要做教师专业发展的引导者和促进者。校长必须通过组织、协调、激励等功能，形成教师专业发展的条件、氛围并取得成果。如何真正体现校长是教师专业发展的引导者，我有以下几点体会——

（一）在第一时间内认识

当走上“校长”这一岗位的时候，校长就应该要确立“促进教师专业发展”的理念，要真正认识教师专业发展的重要性、必要性，要把教师的专业发展与学生发展、学校发展联系起来思考。

苏霍姆林斯基曾说过：“要当好校长，就必须熟悉教育教学工作，既是教学论的专家，又是思想教育的能手。这样，校长才能成为教师的教师，才能靠真本领管好学校。”校长对教师专业发展的认识应先于教师的认识，高于教师的认识。虽然这种认识可能无法超越专家的理论研究，但可以在专家理论研究指导下结合学校实际建立自己对这项工作独特的认识体系，而且高瞻远瞩，追求卓越，超越世俗和功利。教师的专业水平发展和提高是一种渐变的过程，是在不知不觉中实现的，但时间和行动之前需要先知先觉，这种知觉来自于校长不断学习和捕捉各种发展契机的敏感力。校长在这个过程中，这种认识是正确的、深层次的，是系统性的。只有这样才能做好宣传、造势、引导、指导工作，否则，只是“例行公事”式的照本宣科是浅层次的、空洞的和苍白无力的。校长的认识也能促进教师在担当“教师”这一角色的第一时间内对专业发展有所认识并积极行动。

（二）在第一手资料中定位

校长应该对自己学校中的每一名教师以及年级组、教研组有比较完整的了解。只有掌握了第一手资料，才能有的放矢地实施教师专业发展的一系列措施。教师专业发展是校本的，是建立在个体和学校基础之上的。每位教师的发展有所不同，每所学校实现教师进步和提高的策略、途径也肯定是不相同的，一切问题都应依据学校自身的实际在校内解决。

教师专业发展的第一手资料首先就是对学校整体的认识和分析。校长必须深入到本校的每一个部门，掌握本校第一手资料，从分析师资队伍、学生情况、学校发展历史、地域特点、环境、文化等现状出发，总结出学校成功的经验，寻找出制约本校教师专业发展的各种因素，寻找出能够推进学校教师专业发展的制高点、辐射源，然后制定出相关的策略、措施。其次，校长对教师专业发展的定位，应该做到对个体的细致分析和研究。一方面，教师专业发展就是要实实在在地让每一名教师都有所提高和进步，使“最短的木块”渐渐变“长”，另一方面，要提高学校的整体水平，关键的是不断减少“最短木块”的数量，这就需要校长与教师对第一手的资料必须是非常清晰和完整的。在对教师个体仔细分析的基础之上，制定出不同层次的教师不同的专业发展策略，说得通俗点就是“缺啥补啥”，然后在教师基础发展比较厚实的基础上，引导教师向个性化的方向发展。

在学校第一手资料中定位，也要求校长能够从学校实际出发，寻找到能够融合与本校并能帮助本校教师专业成长的“外力”。通过发挥本校专业引领人员的作用，实现与专家的共同对话和行动，而决不是道听途说，或者随意拍脑袋、简单定方案。教师专业发展是以“校本”为基础的，学校的传统、经验、行为和处理方式都是独特性和鲜明的个性，是其他学校的时间模式不可替代的，因此，这种发展需要的是“依靠”，而绝不是“依赖”。但也并不是说，教师专业发展只能在本校中寻找解决问题的答案。校长要有开放的意识和心态，挖掘校内“能人”的资源，邀请校外专家、学者介入。

（三）在第一线上引导

指导教育教学是校长主要的日常工作，是校长能力系统中的重要能力。校长单纯依靠行政职务的权力发号施令，行使指挥权，是远远不够的，更重要的是在自己的教育教学工作能力上建立领导的权威，从而引导教师走向专业化。实现教师专业发展的途径应该是教育教学实践，教育教学实践的主阵地应当在课堂。但我们有些校长比较脱离课堂，却把精神和能力放在搞形象工程上，几年下来，学校的操场更大了，教学楼更高了，教学设备更先进了，但到课堂去看一看，和教师聊一聊，就会发现，素质教育根本没有得到推进，老师的教学和学生的学习远远跟不上，还是死记硬背，还是老一套。因此，校长的工作重心要下移，不能把学校管理简单理解成师生执行学校的规章，而是要把“指挥所”前置到课堂和教研组等学校工作的第一线上，深入到学校教育教学的核心中去并实实在在解决一些教育问题，与教师们一起在解决教育、教学的实际问题中成长。校长要以教师的身份平等地参与教育教学研究活动，以教师的角色真实地体验和感受当前的教育改革中的各种成果和风险，而绝不是把自己游离于组织之外，或者凌驾于集体、团队之上。

校长要大胆改革课堂教学，使学生会学、乐学、善学，提倡“功在课前，重在课内，及时反馈，讲求实效”的做法，要做到令老师们信服。同时，还应承担必要的示范课的研究，深入课堂听课，和老师们一起探讨如何优化课堂教学。面对新一轮的课程改革，校长更要走在课堂教学的前列，常听课，会评课，把管理建立在教学的基础上，才能更有效地提高教育的质量。

校长在第一线上的引领方式是多样的，培养骨干，打造名师，建立起骨干群体，发挥团队引领作用，这是重要而艰巨的工作。校长要经常与教师交流，了解教师，与教师一起研究教材，探讨教法。听课，是校长采用的最普通、最直接也是最有效的一种引领方式。

以上三个“第一”的关系是辨证而又互为影响的，随着实践的持续深入，也必将有其他的“第一”产生。教师专业发展是教师不断丰富、充实和提高的过程，不是一蹴而就的。校长就是要要通过这三个“第一”的工作，在与教师共同的思考和实践中，转化为教师内在的需求，逐步实现教师专业发展从量变到质变的飞跃。