论高等学校管理创新的路径

论高等学校管理创新的路径

建设创新型国家是我国“十一五”时期乃至今后促进经济和社会发展的一项重要战略选择。高等学校在国家创新体系建设中，承担着培养具有创新精神和创造能力人才的神圣使命，要实现这一目标，必须进行教育教学创新。但应该看到，高校教育教学活动总是在管理过程中进行并完成的，因此，从一定意义上说，高校教育教学的创新取决于高校管理的创新。高校管理只有摒弃陈旧的、落后的管理观念、管理方式和管理方法，创建一种与时代发展相适应的新的管理机制，才能真正提高管理水平，从而提高教育教学质量和办学效益，为社会培养大批优秀创新人才。

一、理念更新路径——实现从物本管理向人本管理转变

任何管理都是受一定的思想观念、精神向往、理想追求所支配的，每一项管理活动都有其活动的目的、目标、宗旨和原则。高校管理创新必须以管理理念的创新为先导。传统的高校管理往往把管理看作是一个单纯的物质技术过程，强调对资金、物质、事务、时间和信息的管理，把人也作为单纯的管理对象甚至作为完成工作任务的工具，纳入物的系统进行管理。这种物本管理的理念，忽视了高校管理的真正目的是为了人的全面发展，忽视了人在管理活动中的主体地位和主观能动性。实现高校管理创新首先要摒弃传统的物本管理的理念，树立并自觉贯彻“以人为本”的思想，建立“以人为本”的管理文化。“以人为本”作为科学发展观的本质和核心，是高校管理重要的指导原则。建立“以人为本”的管理文化，就是要在高校管理活动中重视人的因素，强调以人为中心的组织文化的建构，注重人文关怀，注重对人的培育，充分发挥和开发人的创新思维、创造能力与创业精神。这种人本管理的理念，核心之点即通常所说的尊重人、爱护人、理解人、关心人;关键之处是相信人、依靠人，力求从人对自己行为的主动性和人际关系的和谐性出发，充分调动广大师生员工和各种组织群体的积极性和创造性。

“以人为本”同时也是现代高校教育活动的基本价值取向。在人本管理的理念看来，“学校以育人为本，以学生为主体”，“办学以人才为本，以教师为主体”^［1］。高校管理坚持“以人为本”，就是要坚持以学生为本和以教师为本。首先，要充分发挥师生员工的主人翁作用，依靠师生员工的积极性和创造性推进学校的建设和发展，实现高等教育的根本目的——培养人、塑造人。其次，要把“以人为本”作为高校管理的出发点和落脚点。在工作决策时，要充分尊重师生员工的权利，充分考虑师生的正当利益和合理要求，以满足师生员工的学习、工作、生活及其发展等各方面的利益需求为出发点;在组织实施教育教学活动时，应注重人性化操作，充分体现人文关怀，以实现师生的利益需求为落脚点。再次，要把“以人为本”贯穿到学校管理工作的全过程。在办学理念中，充分尊重师生的价值选择和个性特点;在教育活动中，要注重针对性，充分体现人性化要求;在管理制度中，尊重和保障师生的权利和利益，充分体现人性化管理;在校园建设中，无论是整体功能的布局，或是建筑物风格的设计，还是园林、景观等环境的营造，都要充分体现大学的人文氛围、文化品位和审美价值。近年来，许多高等学校在这方面所作的努力并取得明显的成效，就充分说明了从物本管理向人本管理转变的极端重要性。

二、职能拓新路径——实现从控制型管理向服务型管理转变

管理职能是管理的职责和社会功能，它是管理本质的具体表现。高校管理的基本职能一是按照高校教育教学工作的客观规律，合理地组织履行人才培养、科学研究、服务社会以及文化传承的职能;二是按照社会主义思想政治工作科学化的规律，协调好学校上下左右、师生员工之间的关系，调动全员积极性的职能。高校管理活动的复杂性决定了其具体管理职能是多样的，诸如计划、组织、指挥、控制、协调等，而这些职能又随着高等教育和管理活动的发展而处于不断演变之中。传统的高校管理在其职能的发挥中，比较注重对教育活动的指挥和控制，强调自上而下的步调一致、统一协调，强调工作的程序化、规范化，即所谓“上面发文，下面执行”是其典型写照。这种管理模式对于建立有序的管理秩序，推进高等教育的发展曾起到了积极作用。但是，它忽视了高校是以传授学问、创造新知、发展科技文化、培养全面发展的人才为宗旨，其人员主要由学者群体和以追求知识学问为己任的学生构成的重要特性，忽视了高校不同于其他社会组织的学术性本质。譬如学术观点的探讨、人才培养模式的确定、教学方法和手段的采用等都不是简单地依靠行政命令可以奏效的，需要教师运用创新思维开展创造性的工作。因此就一个学校而言，“教育行政管理工作是为培养合格人才创造条件的服务性工作”^［2］。随着社会主义市场经济体制的建立和民主政治建设的逐步推进，那种高校管理者与师生员工之间在工作程序上自上到下的控制导向的传统管理模式，必将被服务型管理模式所取代。从发展趋势看，高校管理应该是一种服务型管理，在职能上强调协调和服务，主张对学术问题进行充分的研究协商，广泛的吸收学者的意见，鼓励教职工对工作认真思考，自觉和自主的规范工作程序。

实行服务型管理，要着眼于树立管理即服务的意识，着手于构建服务管理体系，着力于建立服务管理制度。从当前高校本科教学工作水平评估反映出的情况来看，有的高校本科教学工作位置摆得不够端正，中心不突出，毕业设计(论文)质量不高，实验室开放程度不够等。产生问题的原因是多方面的，但从管理的角度看，有不少不是没有严加控制的措施，也不是没有制订有关的规章制度，而在于有关职能部门服务不到位，致使本应该做好的事情由于服务不到位，在不少环节上“卡壳”，所以不能得到落实。从控制管理向服务管理转变，不是简单的由“掌舵”转向“划桨”，也不是盲目的由“牵羊”转为“放羊”，而是要建立适合教书育人、管理育人、服务育人“三位一体”需要和全员育人、全方位育人、全过程育人“三全合一”要求的新体系。既要搞好学校的顶层设计，明确学校的办学宗旨和办学定位，树立以服务求生存，以贡献求发展的思想，主动为社会主义经济建设和社会发展服务，又要明确服务管理的重点，用主要精力关注教学中心工作，关注科学研究和师资队伍建设等工作，关注师生员工及关注基层教学、科研单位，主动为教学、科研服务，为教学、科研工作排忧解难。

三、组织革新路径——实现从垂直管理向扁平管理转变

高校组织功能的有效发挥有赖于组织结构的合理配置，取决于高校组织结构内在要素的存在形式与组合方式。高校传统的组织结构，表现为锥形结构或者金字塔式的结构，比较偏重决策的执行这种单部门建制，强调等级制度和管理的层级，注重垂直管理，这种传统的管理组织形式带有计划经济时代指令性管理、统一性管理的特征，与经验型、封闭型的活动方式是相适应的。这种管理结构虽然有利于上级对下级的集中指导，避免多头领导，有利于发挥职能机构专业管理的作用，但在管理过程中由于组织层次重叠、等级森严，限制了各级管理人员积极性的充分发挥，学校协调监督功能很难生效，容易滋生文牍之风和官僚主义。据资料显示，某大学机构改革之前，名义上共设有93个二级机构，其中党群部门13个、行政机关24个、教学科研单位37个、直属单位19个。“在一个单纯的学术组织中居然有近百个的处级‘小单位’，其组织机构重叠、职能交叉、运转不灵的状况显而易见。”^［3］从管理效能看，由于管理分工过细，管理幅度过小，管理环节过多，影响了信息传递的速度与真实性，既容易造成推诿扯皮，又容易导致管理成本过高，管理工作效率低下。

随着知识经济和高等教育大众化的不断发展，高校的内外部环境正在从单一向多元、从稳定向多变趋势发展，管理的成效更依赖于小组和团队的活动，更体现出人的主体性。这就要求组织结构具有全方位的建制并具有生机勃勃的应变能力，形成一个由决策、执行、监督、咨询、反馈五个部分组成的相互联系的管理网络系统。实现由垂直结构向一种管理层次较少、管理幅度较大、管理效率较高的扁平结构转变。现代网络信息技术的广泛应用为解决高校现行组织结构的弊端，建立扁平结构的组织奠定了技术基础。正如有的专家研究所指出的，“20世纪80年代兴起的以计算机网络为核心的新信息通信技术革命(NICT)大大拓展了学习的时间与空间，促使优质资源广泛共享，适应了现代社会结构从‘科层制’向‘扁平化’、‘网络化’演变的需要”^［4］。在现代技术条件下，学校可以利用网络对大量的信息进行快捷的处理和传输，每个师生员工都可以在网络上获得相关的信息，基层人员和高层人员能够进行直接的联系和沟通，这样就使中间组织的作用大大削弱，就可以大大减少管理层次，缩短管理链条，节约管理成本，提高管理效率，为实行扁平结构的管理组织提供了可能。实行扁平结构，通过权力的下移和合理分配，既可以减轻高层管理人员处理琐事的负担，为其想大局、办大事、着眼于学校的宏观管理创造条件，又可以调动下层管理人员的积极性，激发其潜能，使其拥有更大的发展和创造空间。

实现这种转变，在组织结构上可将传统的集权式的金字塔型管理结构演进为分权式的网络化管理结构，从静态封闭的机械型组织转向动态开放的学习型组织;在组织决策上可将单一的学校决策转向校、院(系)上下分工合理、协调配合的分工决策，实现校长治校、教授治学的格局;在组织过程上将更加强调民主、自主、开放，注意吸引社会力量参与办学和主动服务社会。

四、方式布新路径——实现从经验管理向制度管理转变

高校教育教学是一项规律性、周期性很强的实践活动。在长期的教育教学实践中，人们积累了一系列宝贵的管理工作经验。这些经验性的管理对于保证学校的正常运转是十分有益的。然而，过分的依据经验管理容易扼杀管理创新，助长官僚主义，导致有法不依、执法不严的现象发生。具有根本性、长期性、稳定性的还是制度管理，必须努力实现从经验管理向制度管理的转变。

首先要着眼于构建比较完备的高校管理制度体系。高校作为相对独立的法人主体，通过深化内部管理体制改革，从人事制度、工资分配制度、资源配置制度以及决策机制、工作机制等方面建立起从内而言符合教育规律的要求、从外而言适应市场机制需要的管理制度体系。在高校管理制度体系中，制度创新的关键是要建立高效的、有活力的人事管理制度。革新高校沿用的以行政级别为核心的人事制度，实行简化职能，因职设岗，对学科带头人公开招聘;建立与工作绩效密切挂钩的收入分配制度，形成体现贡献的激励机制，提高教职工的工作积极性与进取心。制度创新的重点是教育教学制度创新。要根据经济、社会发展的需要，设置适当宽窄口径的专业;根据不同岗位人才知识结构的要求，合理设置课程体系，加强人才培养的针对性。同时，要建立有利于人才成长的教学实施、监控、评价制度。

其次要着力推进学校民主管理的进程。民主管理是高校管理的重要组成部分，也是高校制度管理的重要内容。只有加强民主管理，才能体现教职员工的主人翁地位，充分调动广大教职员工的积极性和创造性，为学校的建设和发展带来生机和活力。推进民主管理进程，极为重要的是要建立校(院)、院(系)两级教代会制度，最大限度地发挥教职员工的作用，同时要以教代会为主渠道，通过不同的形式实施“校务阳光工程”。对学校的重要事项，尤其是涉及教职员工切身利益的重要事项和重大方案，要给予教职员工充分的知情权、参与权和审议通过权，真正实现广大教职员工的民主参与、民主管理、民主监督。

再次要着重构建管理制度的落实机制。在高校管理活动中，制度的建设固然重要，没有一套健全的科学的制度，管理就失去了依据。但是，仅有制度，而没有健全的机制保证制度的落实，有效的管理也将是一句空话。从这个意义上讲，构建科学的制度落实机制比建立完备的制度显得更为重要。诸如一些高校在试卷管理与评阅方面、毕业论文及毕业设计方面、教学质量的监控、评价方面所存在的问题，不是没有制度造成的，而是与缺乏制度的落实机制有直接关系。因此，高校实施制度管理，必须构建科学的制度落实机制。

五、机制创新路径——实现从维持学校向经营学校转变

传统意义上的高校管理往往立足于维持学校工作的正常运转，满足于维护学校秩序的稳定，“维持”的色彩较为突出。诸如，从资金管理上看，依靠国家拨款和学费收入，维持其资金收支平衡，较少考虑资金使用的最大化效益;从物资设备的管理上看，比较注重设备的更新、添置和日常维修保养，维持设备的齐全和完好，较少考虑其使用效率;从思想政治工作上看，注重师生员工思想热点、焦点的引导，维护学校安定团结的政治局面，较少考虑工作的长效机制;从教学管理上看，重视加强各教学环节的检查控制，维持正常的教学秩序，忽视检查教育教学的效果，等等。当然，创新学校管理机制并不否定这些为实现教育目标和落实教学计划所必须的维持管理，但是，这种管理机制最大的弊端是不计成本，不讲效益，造成教育资源的极大浪费，是典型的计划经济的产物。随着社会主义市场经济体制的不断完善，高等学校的管理必须引入“经营”的观念，实行“经营学校”的管理机制。所谓经营学校，就是把企业的一些管理思想与方法引进到高等学校，重新设计管理内容与过程，运用市场机制对高校资源及资产等进行优化重组和高效运营，提高管理效益。究其实质而言，就是要力求以较小的投入获取较大的办学收益，致力于以相对低廉的成本为社会提供高质量的教育服务和人才资源，从而实现高校管理的高效化。实行经营学校的管理机制，关键是要优化整合教育资源，以发挥最大的办学效益。高校资源优化整合是把处于分散状态的有形资源和无形资源汇集聚合在一起，进行重组，产生整合优势，从而大大提高学校资源的整体效益。一是在资源的配置和使用上，要破除部门所有制，尽可能地减少重复配置，力求达到资源共享，使有限的投入最大限度地发挥其应有的效用。二是在人力资源的整合上，力求规范与灵活相结合，既考虑人员的行政归宿，又要根据学科融合、渗透的特点组成学科团队和科研团队，开展教育教学、科学研究工作，把教职工教学、科研、社会服务的潜能充分发挥出来。三是在资金整合上，要重视资金计划的科学安排，加强对资金的监控力度，提高资金使用的效率和效益，实现资金效用最大化。四是无形资源的整合要予以高度重视，因为人文内涵丰富、科技含量高的无形资源是有形资源增值的启动器和推动器。

上述高校管理创新路径并不是孤立的，它们之间是一个相互联系、相互影响的有机的整体。管理理念的更新是高校管理创新的前提，管理职能的拓新是高校管理创新的核心，管理组织的革新是高校管理创新的保证，管理方式的更新是高校管理创新的手段，管理机制的创新是高校管理创新的关键。

◎参考文献

［1］周济.学习贯彻科学发展观总结“十五”教育工作推进“十一五”教育发展，中国高等教育，2006年第2期，第17页.

［2］李进才.当代中国教育行政管理，湖北教育出版社，1992年7月第1版，第239页.

［3］吴松.大学学术组织的理性思考与改革尝试，中国高等教育，2006年第8期，第28页.

［4］张力.中国高教发展基本形势与若干政策，中国教育报，2005-09-07(5).

(原载《现代大学教育》2006年第6期，与邓传德、孙超合作完成)