高等学校管理专业化审视

高等学校管理专业化审视

摘　要：专业化是高校管理发展的趋势，我国高校在实现管理专业化方面存在着诸多令人担忧的困境与问题，如管理体制上的弊端；重行政本位轻文化个性等。对此，要做出深刻的检讨与反思，循序渐进地实现由身份管理转向岗位管理；从职务观念向职业观念转变；从权力观念向能力观念转变；从管理观念向服务观念转变；从传统观念向创新观念转变。

关键词：管理　专业化　反思　转变

邓小平同志早在二十多年前就提出了干部“四化”的要求，党的十二大把“干部革命化、知识化、专业化、年轻化”写进党章，成为新时期党的干部队伍建设的指导方针。但在高等学校干部专业化方面，至今问题多多。干部四化，特别是专业化的落实并没有解决好，政策的制定并不等于问题的解决。“徒法不能自行”，认为一项政策在制定之后就会自然而然地被执行，是一种不切合实际的幻想。美国学者艾利森认为：“在达到政策目标的过程中，（政策）方案确定的功能只占10%，而其余的则取决于有效的执行。”正说明了这一点。

政治体制改革的严重滞后，必然带来高校管理体制改革的滞后，高校管理专业化也就无从谈起，过去我们说：“外行领导内行，”其实在现时这一现状并没有多大的改观。在农村根据《村民选举法》，村民有权利选举村委会和村主任，而在大学教师却无法选举自己的领导者和管理者，大学是知识分子聚集的地方，他们的知识水平和文化程度不可谓不高，但在我国的《高等教育法》中规定：高等学校的校长、副校长按照国家有关规定任命。在这部大法中并未规定高校校长、副校长的任命条件。钱学森教授曾经提出我国的省部级干部要有博士学位，这一要求在其他行业实现起来可能有困难，但在高校里实行困难并不大，在校长的任命时可以参考。我国在20世纪90年代初曾在几所大学试行过校长推举制，草草收场，再无下文。

管理学是一门科学，这一点在理论上已经为大家所熟知，但在实践中，并不为人们所认同。许多人把高校中的“管理岗位”看做只是“官阶”或“官位”。在高校中，管理系列“准入”门槛低下，或者说根本就没有门槛的限制，有人干别的专业没有前途可言，或者达不到教学或科研的要求的标准就去搞管理，其管理水平和效果可想而知。管理专业职称的“万金油”，无论原来学的什么专业，只要从事管理工作就可以参评该系列的职称，而且要求较低。大学管理中的官学一体化，有的大学管理人员从事着管理工作，又占据着教学和科研岗位，成为所谓的“双肩挑”的干部，在学术和管理职称之间自由游走，“双肩挑”其结果是一肩也挑不好。许多有识之士对高校管理干部的“双肩挑”模式提出了质疑，认为这种模式不利于管理队伍素质的提高和队伍的稳定。制定职员制度，逐步使大学的行政人员专门化，改变目前的所谓“双肩挑”的状况是大势所趋。

在干部观念上，我们长期沿袭“革命”年代里“在实践中培养和锻炼干部”的观念，认为领导干部主要是靠在领导岗位上磨炼和成熟的，并且将这个原则在社会的各个领域中推行，作为传播学问、探索真理的高校也难以避免。可以说，正是由于这样的制度和文化惯性，才促使人们不会去想如何积极地建构科学的制度来培养人才、选拔人才和使用人才。

当学校规模不断扩大，且越来越复杂之后，需要很多的专业人员如具有惯例法的知识、了解国家法规、掌握管理信息系统技术的专家来完成许多管理任务。教师和管理人员的职责不同，面对的是环境的不同方面，并受其影响，他们的经历也不相同。由于各个层次的管理人员的不断增加，管理人员的作用越来越突出，导致大学都成了“被控制的大学”^[1]

学术管理是一项专业性工作，学术管理者是需要专门训练的，学术管理理念是需要在专业训练中奠定基础并在管理实践中不断完善的，尤其是在如今，更应如此。邓小平曾指出：“我们过去发生的许多错误，固然与某些领导人的思想、作风有关，但是组织制度、工作制度方面的问题更重要。”^[2]

高校管理干部的专业化是现代大学管理的客观要求。随着高校面向社会，自主办学这一法人地位的落实，许多决策性工作已经或将由政府行为变成学校的法人行为，高校管理工作的责任将愈重大，难度愈趋加大，这就需要一批会理财，懂经营管理的干部，需要一批善于处理公共关系的专门人才，需要一批真正懂教育、科研规律的业务管理干部，需要一批思想政治专家，由他们组成专职化、专业化的管理队伍，这是我国高校进一步提高管理水平的必由之路。如果一个组织的主要指挥者“只求稳定运转”，那么该组织所需要的就是行政人员，而不是管理者，管理者的中心任务是推进组织或社会的变革。他或她本应是催化剂，哪里不需要变革，哪里就不需要管理。高校与国家行政机构一样，认识改革、精简人员遇到的最大障碍是缺乏退出机制。实行管理人员的专业化有利于高校管理体制的改革。“任何管理者都必须对系统和组织实施有效的管理，这是一明确的责任，但在大学这一点并没有引起人们的高度注意”。^[3]

英国的法学家丹宁说：“行政程序最基本的方针，是研究如何设计一个使行政机关官僚武断和伸手过长的危险，减少到最低限度的制度。同时，保持行政机关进行有效活动所需要的灵活性。”^[4]20世纪80年代初，美国管理学家彼得·圣吉以“系统动力学”为核心，提出了一种新型的组织管理模式——学习型组织。他认为一个组织仅有人才素质是不够的，还必须有组织素质，一个人才荟萃的组织并不是一定就是一个成功的组织。由此，他提出了要建立学习型组织，加强组织凝聚力，提升组织素质。

如何在大学中实施有效的管理？有人提出了大学管理中的软环境与硬环境的问题。大学的硬环境指的是能够用数字表示、实际看得见的基础设施和设备条件，而大学管理的软环境是指那些无法衡量的管理水平和办事效率，通常是通过大学规章制度的执行情况来体现的。在管理中，人们总是把大学规章制度的建立看成是使大学的学术行为有章可循，减少管理中的随意性、盲目性和人情化的关键。越来越多的人已经认识到，在未来更激烈的竞争和困难的形势下，管理的制度建设是一所高等学校能够存在和持续良好地发展下去的一个关键因素。为此，我国高校管理要做到：

第一，由身份管理向岗位管理转变。我们现行的体制重点是对人的管理，具体说是对人的身份的管理，而非对岗位的管理，人员的身份又往往通过与行政级别挂钩来体现，其弊端显然已见：强化了管理人员的官本位意识，却淡化了他们专业领导者的角色意识；把管理人员按行政级别分等，使他们只能单向流动，即只能往上提，不能向下调；无论他们工作出色与否，既定的行政级别不变动，缺乏激励他们积极进取的竞争机制。岗位管理和身份管理的不同在于身份是针对人的，岗位是针对事的，身份是固定的，岗位是变动的；不是岗位随着人变，按人设岗，而是人随着岗位变，按岗聘人。有利于克服唯官是尊、唯官是荣的弊端，建立积极向上的竞争机制。

第二，从职务观念向职业观念转变。我国高校的管理人员，特别是校长，作为行政职务是有着历史原因的，它是官本位政治文化在大学中的一种反映与延伸。中国古代有“以吏为师”“政教合一”的传统，即便是专门的教师，也是作为官吏对待的。汉代太学的博士（教师）相当于县令，太学的负责人称之为祭酒。从1949年到1993年，大学的校长和老师都是作为干部对待的。随着管理的专业化，教师的职业化程度不断提高，高校的管理应该从重视职务观念转向重视职业观念。如，职业校长的出现是其发展的必然趋势，职业校长是一种受聘于市场的职业，有能力按照聘约的规定管理学校的校长。这个有助于改变传统观念中的“领导”概念，淡化行政管理中“官”的意识，强化学校行政管理中的“职能”意识或服务意识，有利于促进大学职能部门的专业化管理。使大学管理者真正从“官员”变成“教育职员”。^[5]

第三，从权力观念向能力观念转变。日本著名企业家土光敏夫曾经说过：“无论是首脑还是管理者，都拥有职务直接产生的力量。那是一种外来的力，也就是权力。这种力量乃是传家宝刀，最好不要轻易出鞘。相对来说，首脑与管理者就不一定拥有权威。因为，权威是从内部产生的，是一个人内在的实力和人格中自然渗透出来的。权力大而权威小，企业就会衰败；权威先行，权力随后，企业就会蒸蒸日上。^[6]在教育市场的竞争中，不看重管理者的权力，看重的是他们的职业能力。管理的影响力场是由三个部分组成的：一是管理者所拥有的职位权力，这与他能解决多少问题有关；二是管理者自身的知识、经验和能力，这与他的成熟度有关；三是管理者的思想品德，这与他的可信度有关。只有实现从权力观念向能力观念的转变，高校才能在竞争中立于不败之地。

第四，从管理观念向服务观念转变。学术管理不应该站在权力的阶梯上居高临下，而应与受管理者在追求真理的道路上并肩前行，从侧翼为学术探索提供支持和服务。我国高校管理人员素质不高、结构不合、能力不强往往导致工作效率低下，服务意识淡薄，对高校中教学、科研的中心地位认识不到位，纯粹为管理而管理，对管理是为教学、科研服务的观念没有清醒的认识，在实践过程中更谈不上服务了。管理人员的管理艺术是其管理知识、才能、经验、技能技巧综合的反映，是管理专业化的必然要求。主要表现在：一是发现学校教育、管理中问题的敏锐性和判断力；二是处理问题的机智；三是善于把握教育时机和管理时机；四是具有吸引人、影响人的形象和魅力。香港的高校与香港的社会一样，实现现代化文明管理。在管理上可归纳为：办公条件自动化；后勤管理社会化；行政事务程序化；工作人事制度化；教师管理规范化。学校管理一切按程序办事，按章办事。

第五，从传统观念向创新观念转变。大学改革的本质是创新，大学是学术组织，学术管理首先必须转变学术管理人员的心与思，或者说是学术管理人员的自身的改变。校长应当把关注的焦点和精力逐渐转移到学校长期发展的利益和日趋严重的竞争环境上来。避免大学的领导可能过多地陷入日常行政事务。他们应当花更多的时间来考虑未来的挑战与机遇。采取措施提高管理队伍素质，转变观念，营造一个有利于管理人员健康发展的良好舆论氛围；强化思想政治教育，倡导敬业精神，促进其提高职业意识；要加强专业知识的学习，促进其精通业务，成为行家里手；促进其积极参与实践，强化专业训练，提高管理技能；引入竞争机制，奖优罚劣，稳定管理队伍。建立起从“让你干什么就干什么”转变到“主动思考，我不准备告诉你去干什么活”的管理方式。

西方学者德耶弗斯（Dreyfus）从专家教师形成的角度，把教师的发展分成5个阶段：新手阶段（novice level）、优秀新手阶段（advanced beginner level）、胜任阶段（competent level）、熟练阶段（proficient level）、专家阶段（expert level）。加拿大一位学者根据教师职业成熟的水平，将教师的发展分为角色确认阶段、角色适应阶段、角色成熟阶段、职业发展“高原”阶段和发挥骨干作用阶段。一个管理人员的个人发展也一定要经历上述类似的阶段，如果一个管理人员达到了“专家阶段”或“发挥骨干作用阶段”。我们就可以说他就达到了较高的专业化水准。

弗瑞德·柯罗斯兰德认为“为大学和学院开一副剂量适当的规划之药尤其重要。如果剂量过小，会使飘忽不定的学校系统更加衰弱，尤其是会使管理危机变得更为严重；如果剂量过大，创新可能被常规取代，过程可能比结果更重要，可能引起管理动脉硬化，高度官僚化机构中存在的所有负面影响可能呈现出来。”^[7]高校的改革往往是渐进的，疾风暴雨式的改革其结果只能是事与愿违。我国高等教育管理队伍专业化的任务任重而道远。“未来不是我们要去的地方，而是我们要创造的地方。通向未来的路不是找到的而是走出来的，走出这些道路的过程既改变着走出这条道路的人，又改变着目的地。”^[8]这是未来学家阿依的一句名言。实现未来不是靠幻想，而是靠我们脚踏实地地去创造。

〔发表于《南京大学学报》（哲学社会版）2009年第2期〕

【注释】

[1][美]罗伯特·伯恩鲍姆著.别敦荣主译.大学运行模式.中国海洋大学出版社，2003.8

[2]邓小平著.邓小平文选.1975~1982.人民出版社，293

[3]陆登庭.一流大学的特征及成功的领导与管理要素.哈佛的经验[J].国家高级教育行政学院学报，2002（5）

[4]丹宁著.法律的正当程序.法律出版社，1990.86

[5]别敦荣.论我国高等学校领导权分治与统整.清华大学教育研究，2003（2）

[6][日]土光敏夫.经营管理之道.张惠民译.北京大学出版社，1982.22

[7][美]乔治·凯勒著.别敦荣主译.大学战略与规划.中国海洋大学出版社，2005.224

[8]恽昭世.走向为来的学校.北京：人民教育出版社，1993.扉页