管理是国有企业挖不尽的财富

管理是企业的基础工程，它与企业兴衰有着直接关系。西安高压开关厂在发展社会主义市场经济的“赶考”中，以建立与之相适应的管理体制为突破口，努力提高决策水平、工作效率和生产效率，为企业注入了新的活力。自1991年以来，4年4大步。14年间工业总产值增长率分别为6.4％、18.3％、31.7％和32％，利税去年比上年同期增长40％。西开的实践证明：管理是企业挖不尽的财富。

在现代化生产中，科学正确的决策决定着企业的命运。西开厂的决策者们大胆解放思想，转变观念，以市场观念、效益观念和发展观念取代传统的单纯生产观念，紧紧盯着每一个稍纵即逝的市场信息不放，科学、果断、快捷、有效地决策，使企业获益匪浅。

西开厂是50年代苏联援建的老企业，为适应市场需求，1985年他们引进日本三菱技术，合作生产具有国际先进水平的六氟化硫开关设备。但是，技改滞后、设备老化却严重地制约着现代化生产的需要，引进的先进技术不但得不到应有的发挥，反而产生了新的矛盾：新产品质量过不了关，老产品生产出来没人要。1990年国家实行经济调控，他们冷静地分析了市场即将发生的变化，抓住机遇，迅速作出反应、及时决策，调整产品结构，压缩老产品生产，围绕市场潜力大、前景好的六氟化硫产品，加大技改投入，不惜重金引进国际先进设备和检测装置，先后改造建成绝缘件浇注、壳体制造、铸铝、电镀4条生产线和1个加工中心。这些技改的成功，提高了企业的装备水平和产品的质量，为加速零部件的国产化奠定了基础。为加速零部件的自制率，他们又拿出1500万元完成了6个品种的样品制造和型式试验，并顺利通过了机械部、电力部和国防科工委的鉴定，其中两个产品通过了国际上权威的开关检测中心的检测。1994年新产品定货量一下子提到3.7亿元，部分产品还跻身伊朗、马来西亚、尼泊尔、泰国、哥伦比亚等国家和地区，并向日本三菱返销零部件。

加强自我约束机制、提高工作效率是他们高效、高速发展的又一动力。在抓生产经营决策的同时，他们根据企业发展的实际，先易后难，一步一个脚印，从基础管理抓起，对全厂各单位进行了整顿，理顺关系、明确职能、细化部门工作标准和岗位工作标准。先后组建了10多个分厂和两个合资工厂，安排富余人员1000余名，大力发展新产品需要配套的分产品，既扩大了产业领域，又调动了在岗人员的积极性。然后重点对生产管理、财务管理、销售管理、现场管理、物资管理、计划管理等10多项内容进行了规范。同时着力抓好对规章制度的执行力度，有规必循、违章必究，坚决杜绝工作中的推诿、扯皮、拖拉作风，企业各部门之间形成了一个互为补充、配合默契的有机整体，有效地提高了工作质量和工作效率。

财务处千方百计为企业筹集资金3800万元，并压缩成品、生产、储备3项资金，使资金平均占用比上年同期降低600万元，确保了企业生产经营的正常开支。销售用户服务处和外贸处在激烈的市场竞争中，及时把握信息，认真为用户服务，灵活运用价格策略，严格全过程管理与考核。去年1至10月份完成订单5.28亿元，不仅满足了当年的生产需要，还为今年订货3.26亿元，同时预收贷款1.7亿元，缓解了资金短缺。供应处加强物资计划、用料、仓库等管理，想方设法保证供应，截至去年10月底，全年原材料基本备齐，比价采购为厂节约资金120万元。

先进的技术和生产方式，需要与之相适应的运行机制。根据专业化、大规模生产和市场的需要，去年他们首先调整生产组织结构，增加新产品生产，按需配制生产资源。其次，下放管理权限，由备用单位择优组合，自主决定人员去留，实行减人不减资、增人不增资，大力推行机群定员，鼓励职工一专多能。再者，把竞争机制引入企业管理，实行厂内模拟市场和内部银行管理，大力推行生产要素的有偿使用，各基层单位通过内部银行进行结算，强化基层单位的市场观念和信贷、利率、成本意识。对成品车间和专业化工艺车间，推行万元产值工资含量计酬，充分体现成本否决权和质量否决权；对销售用户服务部门实行定货量、销售收入、预收货款、产成品资金占用、产品发运等指标，与工资奖金挂钩。变成本管理事后核算为事前预测和设定，变过去单一质量否决为质量和成本两项否决。另外，他们还采取一业为主、多种经营的方式，对部分服务性部门实行独立核算、自主经营、自负盈亏管理，大力发展第三产业，多渠道增加收入。目前，他们还正在进一步制定和完善厂内劳动力交流有偿使用制度。通过这些不同形式的经济责任承包制考核和新的管理方式，使企业管理逐步形成了适应市场经济客观要求的管理体制和运行机制。自1992年起3年间，产值净增1.8亿元。去年1至10月份，完成工业总产信2.4亿元，比上年同期增长23％。销售收入完成2.6亿元，比上年同期增长45.8％。目前，他们1995年的在手合同已近6亿元，其中，国外合同近2亿元。

载《陕西日报》1995年1月3日第一版。