大学校长的现代职业素质

三、大学校长的现代职业素质

作为一种新型的社会职业群体，大学校长们应该有着专门的职业素养与能力。一般来说，大学的成功，是校长的成功，是成功的校长们对学校、对教育、对学者、对学术的忠诚，对世事变迁的洞察与把握，是他们全身心地领导这个人才王国和“学术王国”去实现伟大目标的战略卓识、管理决策与经营能力。因此，研究大学校长的素质及其角色定位问题，具有十分重要的现实意义和战略意义。近年来，随着大学与知识经济的关系日益密切，世界各国十分重视大学的办学水平，重视大学校长的素质及其对学校发展的影响。^[11]

国外学者对校长品质的研究表明，校长的态度、习惯、声音、外表、智慧、体力、交流意见能力以及人际关系等，同领导效率有关。他们认为，大学校长应具有14项人格特征才能导致成功。这14项人格特征是: a.判断; b.主动; c.正直; d.远见; e.干劲; f.人际关系; g.坚决; h.可信赖; i.情绪稳定; j.公平; k.雄心; l.献身工作; m.客观; n.合作。

对于大学校长的现代职业素质结构，大体包括以下方面。

1.理念治校者

校长乃一校之魂，“魂”便是思想理念。一所学校可以缺乏高楼大厦，可以缺乏先进的设备设施，但唯独不可以缺乏思想理念及其独特的文化品位和精神追求。唯有科学化、理性化和个性化的思想理念及其独特的文化品位和精神追求，校长才能撑起一所真正意义上的现代大学。

第一，理念代表着有思想，有谋略。思者无疆，智者无疆，行者无疆。作为大学发展规划的战略谋划者，校长必须具有清晰的适合于本校的办学指导思想、发展战略和不拘一格的独特办学模式。

一方面，大学校长的治校理念与风格，往往也就是这所大学所具有的独特的文化品位和精神追求的人格化特征。校长是学校质量的控制者，校长的治学风格直接关系到学校的教育质量和学术声望。作为大学校长，脚虽然站在地上，但“头颅”必须比普通大学成员抬得高。

另一方面，校长对学校的领导，首要的是教育思想的领导。这要求校长必须具有先进的教育思想和丰富的教育理论知识，具备一定的学校管理经验和技能，并能够运用现代学校管理技术。

第二，做有个性的校长，带领学校走改革与特色化发展之路。当今时代，校长应在全球化、本土化和个性化三个维度把握自己的角色。

大学发展史表明，有鲜明个性的校长，才能办出有特色的学校。没有校长的个性，就没有学校的个性，就难以有学校的办学特色。可以说，校长个性的独特性决定着学校特色的鲜明性，校长个性的丰富性决定着学校特色的多样性，校长个性的优质性影响着学校特色的先进性。

2.民主与依法治校者

民主的人格特质和依法治校的行事作风是大学校长必须具备的基本素养，其核心在于尊重知识，尊重学术，尊重人才，惜才爱才。

第一，大学组织不同于社会其他组织的根本特点在于，它是一个学科知识体系不同、各自学术目标不同、学者专业领域不同的权威分化的组织机构，一个知识创新和智慧发现源自于基层的学术机构。一所优秀大学的领导责任，在很大程度上取决于校长以团队方式和协调方式开展工作的能力，而不是以“命令”的方式去要求其他人去完成教学科研任务。校长的责任在于学科发展的预见、理解和提供条件，激励教师乐于、勇于创新。

第二，领导者与管理者，或者说领导与管理，是两个差异很大的概念:前者是指“做正确的事”，暗含着确定一个团队努力的方向和价值的追求之意蕴;而后者则指按要求计划“正确地做事”，强调做事的规范和事业的守成，管理者不夹带任何其他自主意图。

领导领导，关键在于“导”，在于意见协商、观点达成、责任分担和成就分享等。对于校长来说，首要的是思想领导与战略引导，其次才是行政管理。学校是一个精神感召的场所，因而方向是第一位的，精神也是第一位的。

3.人文型管理者

大学是知识与智慧活动的场所，是人格培养与人才成长的场所，这要求校长必须有深刻的人文理性和深切的人文关怀。

第一，校长经营学校，说到底是经营人心、人智。因此，校长理校，首要的是懂得教师特别是学生。即懂得如何关爱学生、培养学生，尤其要培养学生的身心健康与人文素养，从而使学生成为一个精神世界健康、人格个性和谐发展的完人。

第二，校长的责任在于构建自由和谐的书香校园，即:一要明确学校发展愿景，提升学校社会声望;二要依靠教师，构建团队意识;三要构建学习文化，鼓励师生终身学习;四要积极营谋社会支持，促进学校持续发展。

4.道德型管理者

所谓道德型管理者，是指校长注重以个人人格魅力实施管理。众所周知，校长的影响力源于权力影响力和非权力影响力两个方面，而非权力影响力是现代管理的最重要影响力，它来自于两方面:

一是人格魅力。所谓人格魅力，即公众高度认同并自觉自愿追随的个人感召力。从内在特质看，魅力要素须具备三个“度”:一有理论高度，二有学术深度，三有文化厚度;从外在特征看，魅力风格为:海纳百川的大家风范，谦逊、廉洁、奉献、公平、公正的道德家风范，敢于冒险、不怕失败的持续创新进取的改革家风范。

有人格魅力的校长，才能最大限度地把握人心向背、运作人力资源，由此构成学校发展的最佳组织气候。

人格魅力也是精神魅力。校长首先应该是一个精神领袖，其次才是一个领导者。领袖不是自封的，而是由其卓越的个人影响力自发形成，这种影响力来自于人格魅力——善良、真诚、宽容与正直，来源于个性魅力——独特、纯净、丰富与深刻。

二是学识魅力。作为学术机构的大学，其实大多数人的内心深处对知识学术更加崇拜，这种崇拜物化在人身上，就是对专家学者的崇拜。如果校长学识渊博，可以平添几分魅力。

三是演说魅力。理想的校长是一个演说家，他的嘴就像一只催人奋进的号角，发出的宣传鼓动之声能时刻激励着一个团队不断前进。有人说，口才、美元和原子弹是撬动美国经济的三大杠杆。由此可见，演说能力对一个国家、一个单位和一个人的发展是多么重要!校长在很大程度上靠一张嘴吃饭:学校的发展规划靠他去演示，学校的凝聚力靠他去感召，学校发展中的各种矛盾靠他去化解，社会资源靠他去营谋。

5.改革家型管理者

今日之大学正处于在一个激荡的变革时代，发展是现代大学的根本性特点，拥有改革创新精神与改革创新能力是有作为之改革家型管理者校长的首要素质。

第一，一往无前的改革创新精神是校长领导学校求生存、求发展的必备精神品质，它具体体现于改革创新的胆略。

一方面，有胆略是有理念、有主见和有个性并坚持理念、主见和个性的体现;另一方面，坚定执著的改革创新胆略是校长求得自身理念治校、治校风格和个人发展的基本条件。校长只有坚持以创新性的主见才能实践并完善自己的理念，并在这一过程中获得个人和学校的成熟与发展。

第二，校长应当具有坚定的自信心、创造性的知识结构、创造性的思维方式和创造性的能力，这种能力具体体现于:一是有可预见性之目标，并以目标为中心规划阶段性任务;二是善于积聚人气，即善于创设一种健康的团队合作环境;三是有自知之明，善于协调集体力量并实现知识与智慧之优势互补;四是善于审时度势，有充分解构并获取各种对学校发展有影响的社会力量和资源为学校所用的营谋能力;五是善于科学合理地配置各方资源，有全面审视和评估发展过程的掌控能力。

6.战略决策者

所谓战略决策者，即拥有科学的战略决策能力的管理者。

第一，管理就是决策，战略决策力是校长素质结构中的核心要素。作为战略决策者并拥有战略决策能力，他能够认识学校的现实状况并把握学校的未来发展趋势;能把学校看做一个整体，明了和掌握学校各个部分之间的相互依赖、相互制约的关系;能充分理解学校与教育界、社会以及同整个国家的各种经济、政治、文化力量之间的关系，并充分把握当下的有利因素和不利因素，在各种可能性方案中快速选择最优生存发展方案。

第二，由于中国大学长期以来在计划指令经济体制下运行，因此校长领导决策传统也沿袭了计划指令行权的特色:重微观事务的管理，轻宏观运作上的决策。市场经济条件下的经营特点与此正好相反，在变化无常的社会现实情况下，特别要重视校长的宏观决策能力。

校长作为学校最高领导者，不同于一般管理人员。管理与领导区别在哪儿?管理是一套使一个复杂的人员和技术体系得以顺利运转的过程;领导则是一套首先创立组织，继而使之适应飞速变化的情势的战略谋划过程。管理涉及的一般只是内部中短期事务，如计划、预算、组织调整、员工配置、经营调控和问题解决等;而领导涉及内外部中长期事务，如勾画单位的未来远景，激励员工为实现美好远景而努力奋斗。前者是一定程度的经营的可预见性及其秩序，而后者则是创造变化的潜力，即管理使事务达成，而领导则带来变化。

7.关系型领导者

所谓关系型领导者，意味着领导行为发生并存在于领导者与被领导者之间，它是一种互动互惠的集体性行为。在学者伯恩斯看来，权力首先是一种关系，它涉及权力持有者和权力承受者双方的意图或目的，因而权力的活动应是一种集体行为而非个人行为。权力的舞台不应是由当权者所独享的特区，而应渗透于人类的各种关系之中。^[12]

第一，现代社会，无论是具有一定岗位职权的人，还是不在权位的人，都可以发挥领导功能。校长扮演的是领导者的领导者，即有价值的领导应该是以不同方式发动与协调关系的领导:激活学校成员的情感，激发他们的责任感与使命感，回应他们联结他人的需要。校长此时的职责是努力把员工协调成他们各自工作领域的领导者。这样，校长就无需扮演单打独斗的英雄，而是一批领导的领导者。

在当今组织结构单元日益扁平化、团队化时代，成功的领导者首先要考虑的必须是整体绩效，整体绩效的提高要求做到个人贡献的最优化，领导者的任务自然就转变成促进和协调个人的贡献。

第二，关系型领导者的典型特征是拥有高效能的组织领导协调能力。这里的组织协调能力主要是指校长在实施学校管理过程中，具有灵活、有效的内部人际与部门协调能力。

大学就像一个交响乐队，教学研究活动是由各学科、各成员的自主性来进行的，各个学科有各自的领地，各位学者有各自方向，因此使得大学不具有政府组织机构的权威领导特点，在这种情况下，校长的关系协调能力尤为重要。

第三，学校领导者可以从以下几个方面提高关系协调效率:一是目标清晰，即目标有分解，任务有期限;二是视领导力为职能，建立责任制，指定负责人，实现权力共享;三是识别资源，了解员工，依特长与任务分别授权;四是建立控制机制，定好实施步骤，列出先后次序，定期检查进度;五是有针对性的正面激励。

校长既是智者，更是智慧的组织者。“智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠，文武并用，垂拱而治”，方能实现学校的有序善治局面，即:每一位教职员工如同“法家”一样依法行事，行政人员如同“儒家”一样协和关系，校长则如“道家”一般进入到顺其自然、无为而治的管理境界。

8.社会活动家型管理者

社会活动家型管理者，本质上也是一个关系型领导者，一个面向社会的公关者。学校是一个社会机构，其发展离不开社会各方的支持与配合。因此，大学校长应力争成为社会活动家并练就高超的公关能力。

做社会活动家型管理者，一个重要的任务是善于做公众人物。做好公众人物，充分展示自己和自己的学校，这对于扩大个人和学校的社会影响、增强社会声望、筹措办学资金和协调各方关系具有重要作用。

据斯坦福大学荣誉校长卡斯帕尔教授自己估计，在他8年的校长任期内，他做了大约600场演讲，加上即席演讲约400次，总共有1000场演讲，平均每3天一场演讲。他曾经在48小时内就不同主题做过12场演讲，就是每4小时一次演讲。没有思想，没有丰富的知识文化底蕴，是无法口若悬河的。另外，不善言谈，不善演说，显然也无法得到公众的理解与支持。

总之，伟大的大学是理想型组织，一旦被创建起来，就应一步一步走下去，直到永远;伟大的校长素质被理想化，一旦被人们衷心诉求，虽然很难做到，但可以一步一步接近目标，直到永远。