特教学校的中层管理

汉中市聋人学校　赵继龙

学校中层管理者是承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，他们既是领导，又是教工，兼有领导者和下属的双重身份，他们的地位与作用可以用三句话来描绘：落实和执行，管理和服务，联系和沟通。如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对学校的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。在服务大于回报的特教学校里，如何让中层争做“领头雁”，与领导者一样以学校长远规划与阶段目标为中心，服从大局，彼此建立“相互依赖的工作关系”，学校领导对待中层应严如导师，亲如手足，在工作中既供“养”又活“用”，做到用心养人，放手用人，激励跟进，让整个团队充满生机。

一、优选中层苗子

我校建于1959年，历史的积淀让学校拥有深厚的底蕴，2001年初中开班，2008年职业高中开班，几年间陆续招聘了近30位大学毕业生，校园因年轻而朝气蓬勃，加之新一届年轻的领导班子于2006年上任，开门办学的思路首先让校长和中层在培训与考察中开阔了眼界。随后校内进行新课程改革，举办各种技能比赛和教学研讨，汇集论文，把学校教育教学这块主阵地营建得如火如荼，让新教师各显奇才，心安特教；让原来的教师望虎生畏，倍感压力，摒弃或多或少的职业倦怠，努力学教学新理论，学电脑，学做课件，学“80后”新教师的自我与无畏，力争与时俱进。学校规模在扩大，业务也在递增，原设机构教务、总务、办公室、团队已满足不了发展的需求，后增设了政教、语训、职教、安全部门，“麻雀虽小，五脏俱全”，各位中层岗位职责明确，业务相对独立又需要协作，实现精细化管理，责任落实到人。中层选拔按竞岗、试用、考评、聘用的原则，实行岗位双向选择、竞争上岗制度，优化中层管理人员的结构，积极推行管理人员的全员聘任制，打破保守僵化的“铁饭碗”，破除“终身制”，建立“能上能下、能高能低、能进能出”的用人机制，使中层管理人员在这种优胜劣汰的竞争中倍感压力。中层管理人员能上能下，干得好则留用，干得不好则调整到其他部门录用，有竞争才有效率。

二、送给一些火种

特教学校因为教育对象的特别，与普通学校存在一些差别：师生互动活动、家长的重视度、学生的前途、各种大赛的组织频率、教师的职业荣誉感相对较低，校长有责任从以下几点入手点燃教职员工的激情之火，中层因“近水楼台先得月”优先获得宝贵的火种。

1．职业规划和美好愿景

因为每个中层岗位的业务范围不同，固定管理的人员与阶段负责的任务也有区别，学校对各中层岗位同等重视，缺一不可，中层的积极性和主动性就被调动起来。

美好愿景从大方面讲指在国家大趋势下，部门发展前景如何？从小处讲指通过不懈努力部门工作取得一定成绩时个人获得精神或者物质上的回馈。美好愿景能激励中层让本部门和自己乃至部门成员达到三赢。例如：部门工作成绩突出，得到学校的奖励，高兴的是一个团队，高涨的是士气！领导看到中层带队的能力，教师觉得学校给他们施展的平台，中层心里暗谢校长英明的指导和提供的支持与帮助。这样的良性循环想必是每个特教校长期盼的。所以校长要前瞻性地规划学校的宏伟蓝图，描画部门发展前景，让全体员工感到前途一片美好，有付出就有收获。

2．提供培训机会提供培训机会是各单位一种隐形奖励

我校中层培训分专业培训、领导力培训和考察培训。优秀的中层管理者不仅在业务上起示范引领作用，任职期间还要培养一批业务骨干，让后续事业蒸蒸日上。专业培训能让中层业务娴熟精专得以服众；领导力培训能提高中层管理水平，以高层领导的素质顺利推展工作；考察培训能开阔中层眼界，扬长避短，是与同行建立友谊互动研讨的较佳时机。中层的大脑充实了，动力也就足了。

3．建立健全的奖励机制、竞争机制和约束机制，充分调动中层管理人员的积极性，激发其竞争意识。

三、引入一泓清泉

1．中层管理，先管理自己，再管理下属

学校高层领导应引导中层从以下几个方面入手管理自己：一是明确自我岗位职责、学校对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。二是明确自我能力优劣，认清楚自己，经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。三是掌握自我时间管理，对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来（参加会议、接待来访、媒体约见、临时事务等），这个时候，按照工作的轻重缓急，去优化处理。

2．团队组建

每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，而学校的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为普通职工，很难让两者做到同心圆。所以做好团队建设目标，就是要在一定时期内，教工与学校的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。我校中层设立八位，根据任职时间及贡献大小任命主任或副主任，事务繁杂的部门例如党政办、教务处、总务处、政教处还增设副主任或者干事，中层管理团队搭建时考虑能力、性别、特长，性格等因素，以互补合作为基础，让更多的教工参与管理，得到充分的锻炼。另外，教研组长在必要时代表本组教工参政议政，充分调动全员积极性。部门负责人因为有助手的协助，任课都不低于10节，做到专业管理两不误。俯瞰学校大局，圆圆相交，链接未中断。

3．明确岗位职责

做好职位职责书，让每个中层清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。作为校长应做到明察秋毫，对每个员工的工作内容做到心知肚明，每一项工作安排下去按期察问，排忧解难，中层及时反馈信息，让校长了解工作进程。在经费奇缺的特殊教育学校，有必要要求中层管理者率队把看似简单、容易的事情用心、精心的做好，并且是一遍成功，不需要反过来倒过去的重复修整，从而提高管理的效率，降低管理成本。

4．创造工作条件

在“团队创造价值”越来越明显的今天，管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者依赖管理者科学的领导和管理，创造个人绩效；管理者更依赖被管理者的竭诚工作，创造团队整体绩效。认可中层管理者的标准不再是您个人怎样而是你领导的团队怎样。要实现这样一个目标，中层管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。因此，一个真正合格的管理者，首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导”，中层是校长们的下属，也理应得到校长们的“热情服务”：根据特长提供机会和发展平台，提供完成工作的精神支持和物质支持，遇到瓶颈时帮助排忧解难进行心理疏导，需要其他部门协作时出面协调，向大家传达部门工作进程和业绩宣传，为成绩突出的中层争取个人福利待遇等。一个有心的中层管理者，会把校长的做事风格与理念带到自己管理中，努力为学校创造“一年好似一年”的绩效。

四、激发一场战斗

1．战斗力就是执行力

中层干部的领导能力高低，首先体现在执行力，中层干部的执行力往往体现的是部门的执行力。提高执行力，就是要让中层深刻理解校长的工作思路、工作意图、工作目标，围绕校长的决策，制订工作方案，完善工作方法，强化工作措施，并能集中调配本部门的资源，统一下属的思路，凝聚下属的力量，开展最有效的工作，圆满完成各项工作任务，达到工作的最佳效果。

2．绩效考评

不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。我校对中层实行每周一向校长和中层做工作小结汇报，给中层产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们正在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否饱满？是否主动？这样作为管理者也能清楚地了解到每个人的工作状态和部门整体状态。每月底做工作汇报后中层间开始互评，每年底向全体教师做工作总结汇报后全校考评，最终由校委会参考决定全年考评结果予以个人或者团体奖励，这样，有利于稳定特殊教育学校的中层管理队伍，更有利于吸收优秀的人进入高一级管理岗位，提高中层行政管理的效率，同时实现中层管理人员的个人价值。

付出是快乐的，校长需要多付出，中层管理者需要多付出，付出的越多，得到的也就会越多。“予人玫瑰，手有余香”，我想我们都理解这句话的真正内涵。用真情感动下属，用改变影响下属，用状态燃烧下属，用实力征服下属，用行动带动下属，用坚持赢得下属，这样，在任何环境中我们都会是一个优秀的管理者，所带领的团队才会像火一样充满激情；像溪流一样欢快地向目标奋进；像军队一样有凝聚力和战斗力。

此文于2012年10月在临潼参加的陕西省特殊教育学校第六届校长联谊会上交流。