切实加强高校机关效能建设

切实加强高校机关效能建设

宋新民

(机关与直属单位党委)

效能建设一直是管理科学的研究内容，它既是政府部门关注的事情，也是我们高校应该重视的问题。高校机关效能建设是整个学校效能建设的一个十分重要的方面，它直接关系到学校的全面、协调、可持续发展，应当引起我们的高度重视。

一、当前存在的问题

1.机构和人员过多

过去高校机关的规模就比较大，合校后我们的机关规模变得更大。现在职能部门一般都有30个左右，大学校“大而全”，小学校“小而全”。机构臃肿自然会造成办事拖拉、人浮于事、忙闲不均等问题。

尽管我们一直在“瘦身”，但是，由于上级对口部门并未被精简多少，导致各个学校的机关部门并没有多少变化，机构多自然人员就少不了。

2.职能分配不合理

在工作中我们发现，机关职能分配中存在各种不合理现象，如职责不清、层次过多、程序繁琐、职能重叠等，这些必然会导致各种影响效能问题的发生。

3.机关办事效率不高

会议多，文件多，表格多，执行力差，时效性不强，已经成为许多高校机关的一个通病。加上有的人工作不负责任，存在“缺位现象”，更加导致机关效能不高。

二、产生问题的原因

1.体制过死

高校一直在进行各种改革，但是仍然是一个计划经济体制残留痕迹比较明显的地方，工作中经常会遇到过去体制遗留的陈旧思维模式和办事方式的阻碍，这些直接影响到工作效率的提高。高校还没有真正按照“精简、统一、效能”的原则和“决策、执行、监督”相协调的要求，加快建设服务机关、责任机关、法制机关。因此推进机关职能转变任重而道远。

2.机制不活

如没有真正建立能进能出、能上能下的用人机制。没有形成有利于优秀人才成长和发挥作用的用人机制和重实绩、重贡献的分配机制。没有建立科级人员流动机制。

3.合校影响

一方面，合校造成了干部积压，大家发展的机会和途径比较少，有的人就当一天和尚撞一天钟。这样的人一旦多了，就会产生负面效应，对某个部门乃至整个机关的风气造成影响，导致机关效能的衰减。

另一方面，由于合校后的校区多数比较分散，管理上存在一定难度。因此，这些学校都增加了一个校区管理委员会，同时把机关各个职能部门的职责进行延伸，无形中增加了部分人员。但是职能又没有真正明确，因此就出现了多头管理和无人管理并存的问题，这也是师生不满意的地方之一。

当然，影响机关效能的因素还有很多，例如，工作定位不准确，职责不明确;办事地点过于分散，办事效率难以提高;服务意识差，没有群众观念;整体意识差，没有全局观念;责任心差，工作动力不足;执行力差，办事拖拉等。

三、加强机关效能建设的几点建议

1.成立部处长工作协调委员会

机关工作干得好不好，关键看部处长。目前，大家对自己分内的事情都比较关注，“一亩三分地”都种得不错，但是缺乏“左顾右盼”。管理学的研究表明:管理者约70%的时间要用于与他人的沟通，剩下30%的时间则用于分析问题和处理有关事务。由此可见沟通的重要性。如果能够由校领导牵头成立部处长工作协调委员会，显然对沟通有好处，自然也会提高办事效率。

2.精兵简政，推行“大部制”

现在不少学校对推行“大部制”的积极性很高，事实也证明“大部制”确实能够在一定程度上提高机关的效能，因此，高校推行“大部制”可以予以考虑。国外大学校部机关一般机构很少，这就是典型的“大部制”，当然由于国情的不同，在短期内我们不可能做到。

3.引入先进管理模式，实行精细化管理

高校应当组织管理干部走出去，主动学习国外先进的管理模式和管理经验，可以尝试在大学全面建立ISO质量管理体系。此举尽管目前在国内实施的高校还不多，只有100多所学校通过了认证，但是我国中小学开展这项工作已有三四年的时间，获证的学校已有500余所。

众所周知，ISO质量管理体系是由国际标准化组织(ISO)发布的国际通行的规范质量、管理、责任的一种模式和标准，它适用于各种各样的组织，对服务业(包含教育行业)同样具有普适性。它最重要的作用是对目标实现进行过程管理，而这种管理又是“精细化”的。它最重要的思想是管理与服务的结合。目前已经有人在研究，有的还专门出版了《高等院校ISO9001质量管理体系建立与实施指南》等书籍。有的单位已经在实践，例如江苏科技大学就结合科研项目管理引入ISO9001质量管理体系，从管理理念和管理模式上都对传统管理进行了改革，收到了比较好的成效。

4.切实改进作风，实行“一站式”服务

前几年我们到香港高校考察，发现它们在学生工作中，很少讲管理，更多的是强调服务。它们通过建立健全委员会制度，实行民主管理。每个委员会中都设有1至2个学生委员，主动请学生参加管理，借以增强决策的科学性。同时，注意不定期地听取学生意见，不断满足学生的需求，以实现教育的最佳化。这种以学生为本、服务至上的理念值得我们学习。

在作风建设方面，我们要充分发挥机关党委的作用。机关党委也要把作风建设和“创先争优”活动有机结合起来，号召大家在“优化服务、提升效能”方面作贡献。同时，要采取一些具体的措施，实行“一站式”服务。尽管这需要一定的条件，也会有很多困难。但是，如果我们办到了，一定会受到师生的欢迎，各个部门也可以想一些办法，例如实行AB岗制、办事预约制和现场办公制等。

此外，我们要把创建学习型机关提上重要的议事日程，不仅在口头上提倡，而且要真正落到实处。要不断加强对人员的思想教育、职业道德教育和业务培训，提高大家的服务意识和工作水平。要不断加强信息化建设，按照“快、全、准”的基本要求，建设一个资源共享、分类科学、数据准确、资料翔实的信息库，尽量实行“网上办公”和“网上服务”，让老师们少填表，使同学们少跑路。

5.合理定编定岗，认真进行评价

教育主管部门应该根据各个学校的规模，规定各个学校机关的人员编制、机构设置，用刚性要求来减少各个学校的随意性。各个学校内部也要严格定编定岗定责，对工作量特别大的部门要增加人员，对工作量不大的部门要减少人员，对那些师生反映强烈的部门要限期整改，以克服“短板效应”。

同时要完善和改进评价机制。把干好干坏、干多干少、干与不干区别开来。进一步强化质量意识，建立健全机关工作质量评价体系，由学校聘请一批老领导担任机关工作顾问，充分发挥他们在管理中的督导作用。同时，在院系聘请一批机关效能评议员。

要加大人员交流力度。在机关与院系、机关内部、机关与其他单位之间进行互动，不仅包括处级干部，也包括科级干部。同时，引入岗位竞聘机制和合约管理机制，提倡有序竞争，加强现有队伍的管理。通过非领导岗位的设置解决部分人员的出路问题，从各个方面解决干部的实际困难。

◎参考文献

［1］苏勇，何智美.现代组织行为学［M］．清华大学出版社，2007．

［2］申明，郭小龙.管理沟通［M］．企业管理出版社，2002．