高等学校机关管理工作之根本

激励机制:高等学校机关管理工作之根本

殷书文

(保卫部)

激励是高等学校机关管理工作中的一个重要手段，它能有效地开发机关的人力资源，积极整合机关工作人员的个人发展目标，进而协调机关管理过程中利益分配的矛盾。因此，高校必须正确地认识和运用激励机制。

一、激励机制在机关管理工作中的作用

“激励”是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为追求欲实现的目标而努力的过程。正确地运用激励机制，能够对高等学校机关管理工作起到积极的推动作用。

1.激励机制能有效地开发机关管理工作中的人力资源

高等学校机关管理工作中的重要问题是人和物的问题。人是管理中最活跃的要素，居于主动的地位，物则是从属的要素，处于被动的地位，因此，在高校机关管理工作中，应充分调动工作人员的积极性、主动性和创造性，合理有效地运用现有的人力、物力和财力，尽可能地为广大教职工服务，为广大学生服务，满足学校教学和科研等工作的需要，真正做到人尽其才，物尽其用。为了有效地组织并充分利用人力资源，人们通过各种方法对其加以研究，包括对人的内在潜力的开发问题的研究。人们通过实证性的研究发现:那些按时计酬的工作人员中，他们的实际能力只需发挥20%～30%，就可以保住自己的地位而不被开除。而如果通过激励机制来充分调动他们的积极性与创造性，则其潜力可以发挥到80%～90%。这就是说，在不被激励与被激励的工作人员中，他们实际能力发挥的差距在60%左右。也就是说，一个人加入一个组织并成为其中的成员，但这并不意味着他就必然会尽力工作，多作贡献。在任何组织内，都有表现不同的组织成员，充分调动每个组织成员的积极性，促使他们为实现组织目标而努力工作，这是管理者的首要职责。管理者必须通过激励的方式，使得表现突出者继续发挥积极作用，好上加好;使得表现不好者，逐步克服消极因素，进而为组织多作贡献。

2.激励机制能积极整合机关工作人员个人的发展目标

一般来说，高等学校机关工作人员本人的价值观与机关的主管部门所倡导的价值观并不总是一致的。机关工作人员个人发展目标是内在的、个性化的和主观的;其主管部门的组织目标是外在的、非个性化的、客观的。两种目标之间常常出现不可避免的矛盾，而这种矛盾会直接影响到组织中成员的行为方式，包括管理者和被管理者的行为模式。

对机关管理者而言，在其单位的组织目标与机关工作人员个人的发展目标发生矛盾的时候，需要管理者通过激励来正确地引导机关工作人员，将个人发展目标统一于其单位的组织目标之中，有效地协调两者之间的关系，最大限度地在行动上保持一致。

尽管机关工作人员个人的动机与行为可以通过外界的刺激而改变，但是否能真正改变最终取决于工作人员本人。从这个意义上来讲，激励问题是不可能通过外部力量来解决的。

对管理者而言，把握好外部条件，充分利用外部条件，使机关工作人员能正确地认识自我、评价自我、信任自我，努力把其单位的组织目标与工作人员的个人目标有效地统一起来，其关键就在于管理者要通过对工作人员个性的把握，设计出合理的激励机制，解决好对工作人员的激励问题。一旦机关工作人员个人了解到其单位的组织目标的意义，特别是在参与了讨论、制定其单位的组织目标的情况下，他们就自然会被激发出强烈的责任感，为实现单位的组织目标而努力工作。同时，他们也会认识到自身的价值所在，清晰地理解在个人目标与其单位的组织目标得到有效整合之后，其个体在利益上的所得所失。

3.激励机制能有效地协调机关工作人员利益分配中的矛盾

高等学校机关工作人员的需求是多方面的，在满足其需求的过程中，经常会遇到一个突出的问题:如何在资源有限的条件下，相对公平地分配这些资源，使众多的工作人员得到应有的权益。

由于被管理的工作人员在素质与能力上的差别以及对利益追求的多样性与差异性，必然会使得利益分配矛盾出现复杂化，容易引发一系列问题。真正解决好这些矛盾，当然不能仅仅依靠激励。激励的意义在于调动人的积极性，但积极性是否能很好发挥，又依赖于他们在利益上的需求能否得到满足。

客观地看，机关工作人员个体的需求，有些是合理的，有些是不合理的;有些从个人看是合理的，从集体看是不合理的;有些从今天看是合理的，从将来看是不合理的。这样，不论是在物质利益还是精神利益分配中，机关管理者要从其组织的长远利益、根本利益和整体利益出发，采取不同的激励手段，合理地分配利益。工作人员也会向管理者表达自己的利益需求。但究竟谁得到利益，谁失去利益;谁得到更多的利益，谁得到较少的利益;谁现在得到利益，谁将来得到利益，这些都会在激励机制的运行中有明显的区别。比如对工作人员采取奖励方式，它不仅会使得工作人员中的增进社会公共利益的行为得到强化与推广，而且也使得那些具有良好行为的工作人员得到褒扬，使之获得应该享有的权益，从而满足其自身的需求。同样，对工作人员采取惩罚的方式，不仅会使工作人员中的削弱社会公共利益的行为得到制约与纠正，而且也是对那些具有不良行为的工作人员进行教育、批评和制裁的一种方式，使之丧失更多的权益。如果奖惩不分，或者力度不够，则很难处理好利益分配中的矛盾。

二、正确运用激励机制，提升机关管理工作的水平

高等学校机关工作人员个人发展的动机主要表现在两个方面，一是追求个人的外在满足，即通过努力工作获得提拔、增加工资、多得奖金等物质报酬;二是追求个人的内在满足，即通过努力工作来满足高层次的精神需求而获得肯定。为此，在机关管理工作中建立并发挥激励机制的作用，激发其内在的满足动机，这才是机关管理工作的根本。管理者必须学会在不同的条件下采用不同的激励方法，对拥有不同需要的工作人员进行不同的激励。具体而言，机关管理中的激励机制运行包括以下几个方面。

1.关注气质是“激励”的基础

人的气质大致可以分为胆汁质(兴奋型)、多血质(活泼型)、粘液质(安静型)和抑郁质(抑郁型)四种类型。一般来说，具有灵活神经活动的人，比之不灵活的人，在思考、决断问题的速度方面要快得多。不同气质类型的人，性格也有所差异。这就告诉我们:人与人之间在个性及个人心理诸因素上，存在着差异。机关工作人员之间在需要、兴趣、能力、性格、爱好等各方面都必然会存在着差异，这就需要对机关工作人员的气质进行优化组合。

高等学校机关工作人员气质的优化，是指针对具有不同气质类型的工作人员通过相互协调而进行优化的一种组合方式。机关人员之间应当形成相互了解、相互尊重、相互信任、相互友爱的平等环境，绝对不能因为工作的不同和个性的不同而产生等级差别。同时，每个机关人员应注意发挥自己个性的长处，克服自己个性的短处。只有工作人员感情融洽，才能够做到彼此之间互相合作、互相支持和互相谅解。而有了这些合作、支持和谅解，工作人员才能够在成绩面前互相谦让，在失误面前勇于承担责任，在讨论和处理问题时能虚心听取别人的意见，在意见出现分歧时能心平气和地进行交流。这种心理相容的工作气氛，有利于工作上的互补和协作，有利于创造一个和谐而又充满情谊的环境，有利于最大限度地发挥机关集体的整体功能和个人才能。

2.目标管理是“激励”的手段

目标是一个单位、一个部门乃至一个人价值观念的反映和体现。目标能鲜明地给单位、部门及其每位成员指明奋斗方向，展现未来前景，激发斗志，调动积极性。没有目标，就没有管理。明确的目标，可以激发人的向上精神，使人积极为实现目标而进取拼搏，一旦达到目标就可以感到无限荣光和自豪，更进一步地激发人的信心，使其认识到自我的价值实现。

高等学校机关管理工作中首要的工作就是要发动工作人员个体积极性，大家群策群力，共同制定总的组织目标，同时引导和鼓励工作人员在组织目标之下，制定个人学习和发展的具体目标或小目标。此外，在机关管理工作中，管理者还必须对每位工作人员完成目标情况进行跟踪、比较和评估，以合适的方式进行评判，对于卓有成效者予以表彰和奖励，以不断激发其新的动机，引导新的良性行为，实现新的目标。

3.情感交流是“激励”的关键

所谓情感交流，是指在管理过程中要尊重工作人员的个性特点，充分考虑工作人员的个体情感因素，强调管理者与被管理者之间的双向情感互动。

首先，管理者必须树立公仆意识，这是情感管理的前提。实现情感管理，关键在于以情动人，牢记为人民服务、为师生教职工服务的宗旨，真正实现服务者的角色转化。只有牢固树立“管理就是服务”的观念，践行平易近人和平等待人的理念，才能在管理工作中将管理工作的原则性和区别对待个体的灵活性有机结合起来。管理者在管理工作中，应少一点命令，多一点协商;少一点距离感，多一点亲切感;少一点火药味，多一点人情味。总之，管理工作既要制度化，也要人性化，要坚持制度与情感的辩证统一。制度条款多从正面引导，少从负面限制或者制裁，以建立激励机制为突破口，充分激发员工的积极性和进取精神。

其次，管理者必须任人唯贤，选贤任能，积极调动工作人员自我管理、自我服务的能动性，这是情感管理的外在行为表现。为政之本在于选贤任能，邓小平曾指出:“事情成败的关键是能不能发现人才，能不能善用人才。”做好用人这篇文章，既需要克服主观偏私，也不能盲目听信所谓的众人之言。孔子曰:“视其所以，观其所由，察其所安。”因此，在管理工作中要真正落实知人善任，任人唯贤，用人之长，容人之短。通过授职、授权、赋责等功能形式，使不同差别的工作人员在不同的岗位上得到不同程度的素质提升和综合发展。

最后，管理者还必须提高自身人格魅力，这是情感管理的内在动力。管理者必须加强自身修养，完善自身形象，不断提高自身的人格魅力，立志使自己成为造诣精湛的专家，而不能仅仅满足于一般事务性的工作人员。在头绪复杂的具体管理工作中，大可不必事必躬亲，相信和信任无疑是对工作人员个体最大的激励。要大胆放手，充分信任，真诚指导，切忌不放心、不放手，大事小事独自承揽，指手画脚、包办代替。

4.氛围营造是“激励”的需要

氛围是指一个单位内存在的群体气氛，包括人际关系、领导方式、作用和心理相融程度等，是团体内的小环境、软环境。良好的环境氛围有助于增强人际关系的融洽，提高群体内上下左右的心理相融程度，从而产生巨大的心理效应，进而提高工作效率。古人云:用兵之道，在于人和，人和则不劝而战矣。道理就在于此。

良好的心理氛围是机关集体进行工作的基础。如果一个集体内，存在着和谐、良好的团体氛围，其成员便会激发出积极的工作动机和热忱，反之，如果集体中充满恶劣的团体氛围，则会使工作人员感到心理压抑，缺乏工作热情，丧失积极向上的精神和追求。

高等学校机关人员之间由于年龄、性格、气质、文化水平等各方面的不同，因此在工作时，必然会对某些问题产生不同的认识和分歧，这是一种正常的现象。如果此时不进行心理疏导，而是强求统一，则不仅会妨碍认识的统一，而且还会造成心理障碍，形成更大的隔阂。只有创造出一种良好的心理氛围，才能保证工作人员通力协作、步伐一致;才能增强集体的责任感、荣誉感和积极性，提高工作人员间的心理相容水平;才能增强集体的意志行动的自觉性、坚定性和持久性;才能够有利于工作人员之间的心理沟通和心理协调。

“士为知己者死”，氛围管理所强调的不是物质需要对人的刺激，而是强调团体精神氛围对人的激励作用。如何通过合适的管理方式营造良好的氛围环境以激发工作人员的内在发展动机，提高其积极性和能动性，这才是管理者所应着重研究的问题。

总之，高等学校机关管理工作既是一门科学，又是一门艺术。特别是对人的管理，应针对管理对象的不同，实施不同的管理方式和方法，其理深且变化无穷，这就需要管理者在实践中不断地与时俱进，大胆探索，努力将管理水平提升到一个更高的水平。