浅论高校机关管理干部的职业化建设

浅论高校机关管理干部的职业化建设

宋时磊

(研究生院)

在经历了高校大规模扩招之后，我国高等教育进入了大众化教育阶段，这对高校机关管理干部队伍的建设提出了新的任务和要求。当前机关管理干部队伍中“双肩挑”的干部管理模式存在着人才浪费、不对称竞争等方面的问题。根据社会学奠基人韦伯的理论，建立一支职业化的高校机关管理干部势在必行。高校机关管理干部职业化的内涵主要有性质和过程两种属性，主要包括职业化技能、职业化素养、职业化行为规范三个方面的建设。在世纪之交出台的职员制改革为高校机关干部的职业化改革提供了历史性机遇，但是要真正实现职业化，高校还要在晋升渠道、考核标准、培训机制等方面作深入探索。高校机关管理干部的职业化是一个漫长的过程，需要多方力量的博弈，任重而道远。

一、高校机关管理干部传统任用模式的弊端

教育部自1999年起做出扩大本专科生招生规模的战略部署后，在政府的大力推动下，我国高等教育很快从精英化教育迈进了大众化教育的时代。美国教育社会学家马丁·特罗认为:“典型的精英型大学是由学术人员兼任行政职务，他们实质上是非专职的行政管理人员。到大众阶段，高等教育机构的规模日益扩大，功能也逐渐多样化，行政管理人员队伍也随之扩大，这时的行政领导基本上成了大学的专业管理者。”高校扩招给我国高等教育事业带来了深刻变革，高等院校特别是重点院校的规模急剧扩张，高等学校面临的管理事务和管理层面日趋增多，这给我们传统的管理模式和管理方式提出了新的挑战。

在传统的机关管理人员的任用中，高校一直存在三个误区。一是认为管理工作是万金油，人人都可以做，高校往往选用学术及政治素质高的人员担任机关领导干部，“双肩挑”现象极为普遍;二是认为机关管理不重要，将素质参差不齐的人员安排到机关一般事务性管理岗位，结果导致机关出现“门难进、话难听、事难办”的不良现象;三是认为管理工作并不是专门的学问，忽视机关管理队伍的建设，导致机关管理人员的工作积极性和进取心不高。

随着我国高等教育事业的发展，高校对机关管理干部的素质以及队伍建设的重要性有所重视，但“双肩挑”的现象仍较为普遍。“双肩挑”的人才任用模式满足了高校学术管理与行政管理的双重需要，有一定的合理性，也锻炼造就了一批优秀的管理人才，但随着高校规模的日益庞大，高校管理层面的日益繁多，“双肩挑”的干部任用模式的弊端也逐渐凸显出来:

第一，以学术人才代替管理人才，造成人力资源的浪费。做学术还是搞行政，这是大多数“双肩挑”干部面临的现实难题。在调查中，我们发现一些“双肩挑”干部并不看重管理业绩，而是更看重学术荣誉，甚至将管理看成副业。其结果往往是两者难以兼顾，要么荒废了学术科研，要么在管理方面成绩平平，这是对人力资源的极大浪费。

第二，学术权力和行政权力相结合引发不公平竞争问题，不利于高校的去行政化。据《南方日报》报道，在高校承担的2011年“973项目”中，有六成由校长、院长等学校行政官员领衔。个别学术专家拥有了行政权力后，会利用各种手段在经费配置、职称评定、招生政策方面向自身学科倾斜。其结果是一些亟待扶持的学者得不到应有的发展，引发学者之间的不公平竞争。这是与《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》的精神背道而驰的，加剧了高校行政管理的行政化倾向。

第三，挤占了机关专职管理干部的上升空间，造成士气低迷、效率低下。近年来，机关管理干部的面貌有了很大改观，涌现出了不少优秀的管理者，但是他们晋升的空间极为有限，这压抑了机关管理干部工作的积极性，导致人才流失严重。

二、机关管理干部职业化的内涵

当前，我国高等教育进入了大众化发展阶段，高校管理内容更加复杂化、专业化，管理人员的分工更加明确化、精细化。社会学家韦伯认为在现代社会发展中，越是大型组织机构的发展，越是要求管理合理化，这就要求“所有专门的管理人员必须经过深入的专业培训，成为职业化的管理者。这种发展趋势，不仅体现在现代私营企业中，而且也同样符合现代政府部门的工作要求”。这就迫切要求高等学校深化制度改革，建立适应现代大学发展的内部管理体制。特别是需要加快机关管理干部的能力、素质以及专业管理能力的建设，全力打造一支高水平的职业化管理队伍。

从历史发展的进程看，职业化是伴随着现代企业制度的产生而建立的，其目的在于充分发掘员工的劳动技能，提高劳动的生产效率，进而提高企业的核心竞争力。所谓职业化，就是一种工作状态的标准化、规范化和制度化，即要求人们把社会或组织交下来的岗位职责，专业地完成到最佳，准确扮演好自己的工作角色，并不断追求进步。职业化有两层含义:一是性质属性，二是过程属性。性质属性可以用英语单词professionalism来表示，这是一个相对笼统而宽泛的概念，指的是一个职业群体所呈现出的总体性的职业面貌，如职业化素养、职业化行为规范和职业化技能等。过程属性可以用英语单词Professionalization来表示，职业化是社会化的过程，通过它任何交易或者活动都可以成为一种“最高程度整合与称职的职业”，这个过程牵涉到取得行业资质等方面的内容。从这两个方面看，高校机关干部的职业化建设主要包含以下三个方面的内容:

第一，职业化技能建设。在高等学校从事机关管理工作，工作接触对象的层次较高，管理的内容多与知识技术有关，这就对管理人员的知识和能力提出了更高的要求。高校机关管理干部应该具备的知识结构有:熟悉教育政策及各项法规，深厚的马克思主义教育理论知识;现代管理学知识;教育学知识，如高等教育学、教育心理学等;某一学科领域专业知识。此外，机关管理干部还应该有文字写作能力、语言表达及沟通协调能力、创造创新能力、全局视野和长远眼光等。这些知识及能力的专业性非常强，需要长时期地锻炼和系统的职业训练。

第二，职业化素养建设。职业道德、职业心态、职业意识等是职业化建设的重要内容。高校机关管理干部应该以提升管理效能为己任，时刻注意总结工作经验，优化工作流程;以为师生提供便利为宗旨，以服务为根本工作理念。此外，高校机关管理干部还应遵循职业人应该遵循的职业道德，如诚实、正直、守信、忠诚、公平、关心他人、尊重他人、追求卓越、承担责任等。

第三，职业化行为规范。当前应建立一套高校机关管理干部的职业化思想、职业化语言、职业化动作体系。高校机关管理干部应有一套职业化的思想，对自身职业发展的阶段有清晰的认识，对职业化发展有着明晰的规划，对职业化的内容有深入的了解;在日常工作及文书往来过程中，应有职业化的工作规范。此外，高校机关管理干部还应有职业化的动作，在工作中形成一套行之有效的办事章程与规则。

高校机关管理干部职业化建设的总体目标是逐步建立一支拥有高知识、高效率、高水平同时又有丰富工作经验且相对稳定的机关管理干部队伍，不断提高管理的科学性和管理效能，进而更好地服务于学校的中心工作。高知识并不意味着高学历、高职称，而是指机关干部要有较高的管理知识素养，熟悉国家的教育方针和教育理念，并以此指导自身的实践。高效率指的是机关管理干部要有高度的责任感和使命感，有饱满的热情和充沛的活力，能够高效地处理各种复杂的管理难题。高水平是指机关管理干部能够按照教育规律办事，以服务师生为根本。稳定性是在流动前提下的稳定，高校要真正实现机关管理干部能进能出，职务能上能下，待遇能高能低的管理体制，打造一支精干的管理队伍。

三、机关管理干部职业化进程改革的方向

1998年出台的《高等教育法》规定:“高等学校的管理人员，实行教育职员制度。”2000年颁布的《深化干部人事制度改革纲要》规定:“事业单位的管理人员实行职员制度。”这从法律的角度和国家战略的层面明确了高校行政管理人员的分类管理模式，其目的是建立一套“按需设岗、公开招聘、平等竞争、严格考核、合同管理”为主要特征的科学、规范、自成体系的管理制度。这为高校管理人员特别是机关管理干部的职业化提供了制度保障，高校机关管理干部的职业化成为一种必然的发展趋势。这有助于高校用人制度由身份管理向岗位管理转变，管理人员由行政级别向职员职级转变，由职务观念向职业观念转变，这为高校管理的去行政化提供了契机，极大地促进了高校干部人事制度的改革进程。

2000年教育部在武汉大学、华中科技大学、华中师范大学、东北师范大学、厦门大学五校启动了高校职员制度试点工作。职员制的推行给机关管理干部职业化提供了契机，但机关管理干部的职业化还应该在以下三个方面做出积极探索:

(一)拓宽机关管理干部的晋升渠道，解决机关管理干部的普遍焦虑情绪

高校承担着人才培养的重任，各高校都极为重视教学队伍的建设，将教学工作放在突出的位置，一切围绕教学工作开展。长期以来，高校教师及其他专业技术人员形成了一套完整而成熟的职称评定体系，有一个可以预期的晋升空间。而高校机关干部则被视为教学的附属人员，没有得到应有的足够重视，具体表现在:工资待遇和收入水平远远低于教师，影响了机关干部工作的积极性和主动性;大量高学历、高水平的年轻管理干部晋升空间有限，专职的优秀管理人才流失严重，机关部门往往成了人才的“流动站”。

在实行职员制改革后，从表面上看，机关管理干部有了晋升的渠道，这为高校机关管理干部的职业化提供了新的发展模式。但实际上，在“三等十级制”的职员体系中，8级以上特别是1～5级高级职员编制控制严格，设定岗位极少。职员晋升设计的年限较长，条件过高，往往注重可以量化的比较的内容，对真正的工作内容的比较极为有限。因此，从一定程度上说，职员制是形式化的职员制，职员制的精神和核心内容并没有落到实处。此外，高校专业技术人员向职员单向流动的问题并没有得到解决，压缩了职员发展的空间。

(二)建立机关管理干部分类管理考核的标准体系，完善综合考评机制

机关管理干部的考核是依据聘任合同对机关管理人员的思想理论素质、岗位目标、工作业绩、职业道德水平等内容进行综合考核的过程。考核是职员续聘、晋升、奖惩的重要依据，因此，建立一套科学的绩效考核标准是对加强高校机关管理干部职业化建设的一项重要内容。高校机关管理干部所从事的工作性质千差万别，工作的内容也大相径庭。高校机关管理干部工作的特殊性决定了考核的复杂性，也同时决定了考核的类型化，采用同一种评价标准的方法是不可取的。高校机关管理干部的岗位考核应充分考虑到不同岗位的工作性质，在考核内容、考核主体等方面融入立体、综合、全面的视角，对工作目标、工作过程以及工作结果进行全面考核。并且，高校机关管理干部的考核要与绩效工资结合起来，通过收入差异化等手段，打破机关管理干部沉闷的工作作风，调动机关管理干部工作的积极性与主动性。

(三)做好职业培训工作，为机关管理干部确立职业生涯发展目标提供条件

高校机关管理干部工作任务繁重，特别是普通机关管理人员经常被日常事务性工作缠身，缺乏对工作的反思，为此高校应建立和完善对管理干部队伍的教育培训制度，提高机关管理人员的知识、技能，提升服务品质，从而更好地为师生服务。在对机关管理干部进行培训时，应该注意以下问题:

1.培训的内容要有针对性。高校机关管理干部职业化培训的内容可涉及多个层面，机关管理干部的写作能力、交际能力、信息检索、语言能力、日常礼仪知识等都可以列入培训的内容。要形成一整套系统科学的职业培训体系，并在培训中不断补充完善。通过体系化的培训，进一步提高机关管理干部的行政能力和行政水平。

2.培训的形式要多元化。目前各高校组织的机关管理干部的培训多采用讲座的形式，邀请学科领域的专家或者是部门负责人进行讲解。这样的培训形式相对单一，学员往往会感到枯燥乏味，培训的效果会大打折扣。高校机关管理干部的培训可以采取互动研讨、户外素质拓展、校际交流等多种方式，借以开阔机关管理干部的视野。

3.培训模式的差异化。高校机关管理干部来自不同的部门，从事的工作性质不尽相同，工作的空余时间也不确定，因此要注意采用不同的培训模式。可以尝试建立“菜单式”的培训模式，让学员根据自身情况自主选择培训内容和时间等。

4.培训效果要有评鉴机制。目前对高校机关管理干部的培训，往往是为了培训而培训，这种培训的效果并不好。高校应该探索培训的评鉴机制，在培训前要明确培训的目标，对培训进行过程控制，培训结束后要通过多种途径进行评估，以此最大程度地提高培训质量。

在当前高等教育蓬勃发展、教育体制改革日益走向深化的重要历史转折时期，高校管理干部特别是机关管理干部的职业化问题也走到了一个关键时期。长期以来，我国高校一直采取集中统一的干部人事管理模式，这已经难以适应大众化阶段的高等教育的发展。但我们没有成功经验可以借鉴，这就需要根据国情、校情，在高校机关干部人事管理制度上敢于探索、勇于创新，在实践中要冷静分析、善于反思总结，不盲从、不跃进、不跟风，稳步推进高校机关干部职业化的进程。只有经过长期的职业化历程，方能打造出一支高素质、高水准的机关管理干部队伍。

◎参考文献

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［2］赵敏，臧莉娟.对我国高校管理人员职业化建设的思考［J］．高等教育研究，2007(2)．

［3］宋涛.高校干部“双肩挑”与管理职业化的理论思考［J］．佛山科学技术学院学报(社会科学版)，2006(3)．

［4］薛小平.高校管理队伍职业化探析［J］．内蒙古民族大学学报(社会科学版)，2003(10)．