培训者角色的转变

一、合格培训者应具备的特点

一般而言，合格的培训者都应具有如下特点：热情、开放、宽容，具有对参与者表达赞赏、支持和接受的能力；掌握一定的社交技能，能够将小组成员聚集在一起，既不失控制，又不损害小组本身的群体动力；具有组织能力，不仅能事先准备好培训所需的材料和设备，而且在培训过程中能恰当地使用和安排这些材料和设备；具有敏锐的观察能力，能时刻注意并协助参与者解决面临的困难，对参与者不断变化的需要作出灵活的反应；对培训内容不仅非常了解，而且富有热情，能够用一种非常有趣的方式将培训内容介绍给参与者；其组织方式既能够使参与者产生想法，形成技能，又能够利用他们自己的已有经验。在上述特点中，有的可以归结为培训者的个性，有的可以通过培训者个人的实践而习得或改进，还有一些可以通过有组织、有一定结构和环境的培训而得到开发。一个好的培训者需要时间和经历的磨练，“在做中学”是最有效的方法。最重要的是，培训者要学会在培训的每一阶段都对自己的行为进行反省，不要笼统地问自己下次是否可以干得更好，而应该问自己：“下次我可以在哪些方面、在什么情况下做得更好？”这样做有助于培训者更加具体地思考问题。同行或同事们的富有建设性的批评，对培训者的自我反思也很重要，培训者应该有意识地征求这些人的意见。

不过，应该注意的是，无论多么成功的培训都不可能满足所有参与者的需要。参与者有自己不同的背景、动机、兴趣、利益和需求，培训者不可能通过一次或几次活动就满足所有人的所有需求。如果培训已经在大多数人中促进了学习的发生，那么培训就可以被认为是“成功”的。重要的是要让大多数人学习，并且感受到了学习的效果。学习意味着改变，而改变对大多数人来说是痛苦的。因此，如果只是在言语层次了解参与者的满意度，可能很难了解“真实的”、实际发生的情形。通常，参与者对那些自己不熟悉的活动（特别是那些需要自己做出观念和行为改变的活动）感到害怕，因此在言语上也会表示不满。培训者不必对这种不满立刻作出回应，而应该根据自己的经验和信念作出判断，给双方一点时间，在反复尝试之后，再决定是否需要改变。

二、从操纵转向协助

培训者与参与者之间的交流方式不仅取决于培训者本人的素质，而且也取决于培训者的态度和目的。即培训者是在操纵还是协助参与者学习，这两者之间存在巨大的差别。前者是“以培训者为中心”：“你是老板，所有的事情都由你负责，我们跟着你走就行了。”所有的人都知道这一点，培训者自己在这个过程中很少学习。后者则是“以学习者为中心”：“学习是学习者自己的事情，你在帮助别人学习，而你自己同时也在学习。”

一般而言，培训者具有相当大的权力。虽然参与式培训强调培训者应该为参与者提供指导，而不是将自己的意愿强加给他们，但是做总比说更难。对于一个紧张而又缺乏自信的新手来说，最容易的办法莫过于对培训的全过程进行严密控制。自己不必与对方商量就可以独自对很多事情作决定，如：培训时做什么？在什么时候做？在哪里做？如何做？和谁一起做？为什么做这个而不做那个？自己不必为对方有可能提出的意想不到的问题而苦恼，也不必担心培训的时间无法控制或培训的内容无法完成。这种僵化的、自上而下的培训方式非常奏效，而且可以使培训者感到放心。然而，不幸的是，这种方式很少导致真正的学习发生，也不可能形成强有力的小组互动。相比之下，以学习者为中心的培训方式能够鼓励学习者运用自己的创造力和反思能力，积极思考问题，主动发起行动，并与其他学习者合作交流，在群体互动中提高自己。如果组织得当，这样的培训能够使参与者在意识、观念、态度和行为各方面都发生较大的变化。

但是，自上而下的“操纵”也不应该被看成是完全错误的培训方式，如果使用恰当也可以产生积极的效果。通常，只有培训者比较详细地知道某一特定活动的预期效果，以及最有效地达到这种效果的途径，参与者对这些并不了解。因此，有时候，培训者不得不创设一种情境或故意挑起参与者作出一种反应，以使他们明白某一特定活动的意图，以达到预期效果。只要培训者的意图是为了鼓励或引发学习的发生，而不是为了对参与者实施控制，那么这些方法也是可以使用的。但是，“操纵”时应该特别谨慎，因为培训的方式会影响培训的内容，培训的过程会不可避免地影响到培训的结果。如果培训者以“目的正确”为由为自己不正确的手段辩护，很可能在自己还未意识到之前，就已经在自己与参与者之间筑起了一道高墙。这种不平等的关系，正是参与式培训所力图去除的。

培训者对培训的操纵有一个发展变化过程，其中经历了几个不同的阶段。通常，在培训刚开始时，大多数参与者都期待着接受培训者的指导。他们对将要讨论的概念、原则和方法不熟悉，可能感到焦虑、疑惑，甚至不知道自己为什么要来参加培训。那些参加过培训的老手可能因为自己已经多年没有参加过如此正规的培训，担心在场的新手们会如何看他们；而新手们则因为害怕直接与有经验的老手发生冲突，不肯主动发言。此时，培训者应设法营造一个有利于所有人学习的环境，使他们感到轻松、安全。如要大家相互介绍，做一个热身游戏，或者由培训者开一个小讲座，简单介绍一下培训的背景、内容和方法，为参与者开展交互式活动提供一个初步的基础。

随着培训进行到一定程度，当参与者彼此比较熟悉、小组的凝聚力有所增强时，参与者会开始行使自己的权力。此时，培训者就可以将控制权移交给参与者了。这种控制权的转移有时被称为“培训者的衰亡”。其过程是这样的：培训者渐渐地从中心舞台隐退，而参与者渐渐进入前台；后者越来越主动地承担起自己学习的责任，独立自主地发起和组织各种活动。在这个阶段，培训者并不能高枕无忧、无所事事，仍需要设法鼓励每一位成员积极参与，如及时向他们提问，建议他们使用能够调动小组动力的活动。当小组成员变得越来越自信、越来越独立时，培训者可以组织一些需要他们大量积极参与和冒险的活动，如角色扮演、辩论、案例分析等。

当培训快结束时，培训者需要再一次对参与者实施“权力”，如指导他们总结学习要点，鼓励他们转换角色，从行动转向反思。由于有培训者的鼓励和提醒，参与者此时会将注意力从眼前的活动转向对未来的展望，思考如何将在培训中学到的东西运用到自己今后的工作中去。这种将焦点从公众转向个人的变化被称为“小组的衰亡”，意即：参与者个体的作用开始从群体中凸现，群体开始退到后台。这个转变对参与者非常重要，培训结束后，参与者必须回到现实生活中，考虑如何将在培训中学到的东西运用于自己的特定环境，这将成为一个头等重要的问题。即使培训本身非常成功，培训者也只可能部分地设想参与者回到现实以后会如何行动。因此，在培训结束前，培训者应该鼓励参与者展望未来，针对自己的具体情况制订行动计划，以便他们在培训尚未结束时就开始考虑自己今后可以采取的行动。