人才使用诀窍

选拔人才的目的是为了使用人才。用才，既有一般的方法，也有高超的艺术。在整个领导艺术中，用才的艺术是最微妙、最富有感情的艺术，也是难度最大、最高超的艺术。在这里，领导者的工作对象是人而不是物，而人是富有思想和感情的，思想和感情又是不断变化的；同时，这里所指的人还不是一般的、普通的人，而是拥有特殊才能和智慧的人才。因此，使用人才的艺术，是最高超的艺术，在整个领导艺术中占有特别重要的地位。每一位领导者，都必须掌握这一艺术。

使用人才的艺术，是一门富于变化、很不规范的艺术，它的内容也十分广泛。这里只着重谈谈几个主要的问题。

（一）成事在人，得士者昌

领导工作千头万绪，但最重要的就是两条，即决策和用人。而决策方案的实施和决策目标的实现又依赖于人才，因此，领导工作的关键在于选用人才。

我国古代卓识的领导者，都懂得人才的重要，把尊贤、举贤、用贤作为自己的重要职责。

墨子主张：“选择天下之贤者，立为天子。”他认为，虽然是出身贫贱的农夫、工匠，如果有贤能，则可以提拔任用，给以高官厚禄，托以大事。

王安石在一篇题为《兴贤》的文章中说：“国以任贤使能为兴，弃贤专己而衰。”贤能之士，什么时候都有，就看你对贤能之士使用与否。王安石在列举了商周以来的历史发展之后，强调指出：“有贤而用之者，国之福也，有之而不用，犹无有也。”

古人所说的“贤者”，就是类似于今天人们所说的人才。那么究竟什么是人才？所谓人才，是指在某一方面或几个方面有较强的能力或才干，对认识世界或改造世界作出了积极贡献的人。人才具有以下几个方面的基本特征：

1．杰出性　凡是人才，都是指在某一方面或某一领域有超群的才能的人，是人群中的佼佼者。当然，这个“杰出”与“超群”是相对的，是在一定人群范围内的“杰出”与“超群”。

2．方向性　凡是人才，都是对人类社会的发展起了积极推动作用的人，而不是有损于社会发展、阻碍社会前进的人。一些反面人物，尽管他们也有高超的才能，但不能称作人才。

3．创造性　人才还必须具有较强的创造力。他们能够向社会提供较多的创造性的劳动成果，从而比他人更能推动人类文明向前发展。

4．专业性　在社会分工高度发达的今天，任何一个人都只可能在有限的领域里作出超群的贡献。人才也只能是某个领域中的人才。但在他所在的领域里，他的确是出类拔萃的。

5．成果性　大凡杰出人物都拥有先进的成果，否则，他就很难被社会承认为人才。没有成果者，最多只可以被称为潜在的人才。领导者本身也就是人才，一个高明的领导者，就是一名杰出的人才，但是，这里所要论述的人才，是指领导者为了实现领导目标而选拔、使用的下属专业技术人员或管理人员，既包括下属某一部门的领导者或管理者，也包括下属的某些机构的专门的技术人员。

选拔人才是领导工作中的关键性环节。首先，领导者的各项决策，在决策之前需要参谋人员出谋划策，在决策之后需要有关人员去组织落实，而这些人员还必须是具有较高的组织、管理水平和专业技术水平的人，即管理人才和技术人才。其次，为实现领导者所确定的领导目标，大量的日常管理工作需要领导者的下属人员去做，而这些下属人员也必须具有一定的工作才干。再次，领导者在公关活动，也需要人才鼎力相助。领导者的公关活动包括对内的人际沟通和对外交往两大方面。无论在哪一方面，领导者都不能单枪匹马，而必须是有下属在公关方面有专长的人才给予协作。使用人才的前提是人才的选拔，所以，选拔人才是领导者极为重要的工作。尽管领导者的工作千头万绪，但其关键就在于选拔人才。一个卓越的领导者，不需要在各方面都是才干超群，但必须具备超群的选人与用人的才能。

世界上第一宝贵的“资源”就是人才。领导者工作成就的取得，无处不需要人才的聪明和智慧。人才是领导者的珍宝。在我国古代，有这样的一个故事。战国时期有一天，齐国的齐威王与魏国的魏惠王一起到郊外打猎。惠王向威王问道：“你身为齐国之王，可收藏些什么宝物？”齐威王答曰：“没有。”魏惠王说：“像我这样的小国，我都藏有直径一寸大的珍珠10颗，这种珍珠所发出的光彩可以照耀12辆车子。你这千乘之国，何以连一件珍宝都没有？”齐威王回答说：“我有一些珍宝，但是与你所说的珍宝不同。我有一个臣子叫檀子，我派他驻守高唐，北方的赵人不敢来捕鱼；另有一个臣子叫黔夫，我派他驻守徐州，能管理徐州那里四方来往的百姓7　000多户；我还有一个臣子叫种首，我叫他防备盗贼，百姓可以路不拾遗、夜不闭户。像这样的珍宝，它的光辉可以照耀千里，何止12辆车子？”人才是最可贵的珍宝！齐威王的这一席话，道出了齐国之所以富强的原因。

第二次世界大战以后，东方日本的崛起，欧洲原联邦德国的复兴，在世界上引起了很大的震动。为什么会出现这样的奇迹？其中主要的原因之一，就是这两个国家都无例外地拥有大量的人才，并且每一个人才都得到尊重。日本自明治维新以来，一直重视国民的教育，重视人才的培养。联邦德国虽然在二次大战中城市几乎全被炸毁，但是人才还在，科学技术还在，所以日本和联邦德国很快就复兴了，并且得到迅速发展。

中国有句古语：“得士者昌，失士者亡”，又说，得才兴邦，得才兴业。我国古代有些领导者，本身并没有什么高超的本领，但因为能够在下属中拥有杰出的人才，从而能够成就一代伟业。齐桓公有了管仲，才能成为春秋第一霸主；刘邦有了萧何、曹参、韩信，才能最后击败项羽，建立西汉王朝；刘备三顾茅庐得了诸葛亮之后，才逐渐摆脱寄人篱下的困境，入主巴蜀，形成了魏、蜀、吴三国鼎立的局面；唐太宗李世民是杰出的封建君王，治国成就赫赫，他总结说，他成功的主要原因就在于用人：①不妒忌有才能的人，看到别人的才能，好像就是自己的才能；②用人所长，避免其短；③敬重贤良，原谅犯错误的人；④褒奖正直，从不黜责出去一人。唐太宗深知人才的价值，正是如此般地用人，他才实现了“贞观之治”，在中国历史上写下了显赫的一页。我国著名历史学家范文澜先生说，“纳谏和用人是唐太宗取得政治成就的两个主要原因”。

在当今世界，“人才是最重要的资本”已成为国际经济活动中新的价值观念。为了获得一个人才，有的企业甚至不惜花巨资把对方整个企业都买下来。荷兰菲利浦公司为了在美国挖走一个搞第五代电子计算机的工程师，出了年工资200万美元没有成功，最后竟花去了3　000万美元把包括该工程师在内的整个公司全部买下。可见人才在当今社会中的价值。

我国正在进行的现代化建设，迫切地需要优秀的人才贡献其聪明才智，各级领导者都应以慧眼识英才，放手地选拔人才，为他们施展才华提供用武之地。

（二）经济竞争，人才为底

拿破仑·希尔非常重视人才在成功创富学上的作用。他说，一切竞争，说到底就是人才的竞争，经济竞争也不例外。

当今世界各国，对人才都有着深刻的认识。日本企业界有“人就是一切”，“不要忘掉人才投资”，“不培养人的企业必将失败”等座右铭。美国有“人、人、人”，“博士＋汽车库＝公司”，“人才＋资本＋知识＝财富”等座右铭。

重视人才，重用人才，已成为中外商界的共识。怎样识别人才，选拔人才；怎样使用人才，沟通情感，都已成为许多商家、企业家认真思索并且正在实践的重大问题。

要用人才，首先就必须破除头脑中的桎梏，倘若是“武大郎开店”，那你只能眼睁睁地看着人才拂袖而去。要敢于用比自己强的人，在这方面，你要学学刘邦。汉高祖刘邦不谙兵法，带兵打仗肯定是打一仗败一仗，但他任用大将韩信，韩信却是带兵“多多益善”，攻城掠地，为刘邦打了天下。商场也是如此，你只要当好刘邦这个角色，商战竞争之事就一并委托给“韩信”去干。当然，你愿意锻炼自己也不妨亲临商战，只要身后有军师、大将就行。

“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”你如果没有人才辅佐，没有人才相帮，那你的事业就根本没有希望。

（三）善用俊才，财源滚滚

激烈的商业竞争，实际上是企业与企业之间的人才和智慧的竞争。

李嘉诚正是其中主宰和操纵这些竞争的高手。他善用俊才，因此财源不竭。

20世纪50年代初期就跟随李嘉诚南征北战的创业者——上海人盛颂声和潮州人周千和，就是李嘉诚创业兴家的将相之才。

1980年，被李嘉诚提升为副总经理的盛颂声，在回答记者关于“长江实业在强敌环伺的情况下，终能脱颖而出，原因何在”的问题时说：

“靠李嘉诚先生的决策和长江实业上下齐心的苦干，李嘉诚先生决策快速而准确，这么多年来从没看错过人，没做过错误的决定……”

以诚感人，人亦以诚感之。李嘉诚的真诚待下属，令下属对他忠心耿耿。

在长江实业发展具有一定规模之后，李嘉诚便开始着手选拔人才和发掘人才。他打破东方家族式管理企业的传统格局，构架了一个拥有一流专业水准和超前意识而且组织严密的现代化“内阁”，来配合他苦心经营庞大的李氏王国。

正如一家评论杂志所称道的：“李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是一个行之有效的合作模式。”

李氏王国的业务包括地产、通讯、能源、货柜码头、零售、财务投资及电力等，十分广泛。而围绕在李嘉诚身边协助他经营的得力助手，计有长江实业及和记黄埔董事局副主席麦理斯、长江实业副董事长兼总经理周千和以及董事周年茂、霍建宁、和记黄埔董事兼总经理马世民，以及长江实业董事洪小莲。

毕业于香港大学的霍建宁，自1979年在美国留学归来后，就进入长江集团，出任会计主任，其后又考得澳洲会计师资格，到1985年被委认为长江实业董事。处事低调的霍建宁，有着杰出的金融头脑和非凡的本领。

曾经由李嘉诚指定为长江实业的专门人才而被送往英国攻读法律的周年茂，当年30余岁，是周千和的儿子，1983年就被李嘉诚选为长江实业董事和公司指定发言人。书生型的周年茂是经营地产的老手。

曾经在20世纪60年代末期，也就是长江实业尚未上市之前就作为李嘉诚的秘书，跟随李嘉诚长达21年之久，为李嘉诚立下汗马功劳的精明能干的“女强人”洪小莲，直到今天仍是长江实业董事，深得李嘉诚信任。

不仅如此，深悉“古为今用，洋为中用”的李嘉诚，从古代圣贤的做人风范中，不断学习和领会待人接物的正确态度。

20世纪60年代初期的李嘉诚开始注意回避东方式的家族化的企业管理，并在当时就开始大胆任用洋人。李嘉诚高薪聘请了一位美国人Erwin Leissner出任总经理，负责日常行政。这之后不久，又聘请了一位美国人PaulLyons为经理，配合原来的200余位基层管理人员实行企业的国际化管理，自此长江实业的管理格局更加蔚为壮观。

可以说，李嘉诚今日取得如此巨大的成就，与他集中西方企业管理的精华，大胆任用外国人是紧密相关的。李嘉诚财团今日成为纵横东西的跨国财团，一定程度上便是他周围这些外国人既出谋献计，又充当“大使”在前方“冲锋陷阵”的结果。

李嘉诚所器重的另一个外国人，就是英国人马世民。

1966年，雄心勃勃的马世民来到香港，是为了加入当时控制了整个香港经济的怡和财团。马世民聪明好学，积累了大量融合东西方企业管理之精华的企业管理经验。他已经学会了怎样在亚洲经营商业，也更精明地看出香港的发展前景。

20世纪70年代末的一天，一个很偶然的机会，马世民与李嘉诚攀谈起来，马世民感慨之余说：“目前来说，我的经验及能力还有待于边干边学。但香港是这样，当你拿出真本事做生意时，你就学得很快。”这句话给李嘉诚留下了深刻的印象，此时他正在有目的地含而不露地发掘人才，因此他立刻把注意力放在了马世民身上。

1984年，一直默默注视马世民发展的李嘉诚，看到任用马世民的时机已成熟，便通过和黄收购了马世民自己创办的公司，并将当时名不见经传的马世民提升为和记黄埔董事兼总经理。

在总结自己的用人心得时，李嘉诚曾生动地说：“知人善任，大多数人都会有部分长处，部分短处，好像大象食量以斗计，蚁一小勺便足够。各尽所能，各取所需，以量材而用为原则。又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，而其中的一个部件则只需半匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹马力相比小很多，但也能发挥其作用。”

“就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作都比士兵纯熟，但最重要是首领亦十分清楚每种武器及每支部队所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能出色地统筹和指挥下属，使他们发挥最大的长处以取得最好的效果。”

李嘉诚的成功，也是他知人善用的成功。

广罗天下之才而以诚相待的李嘉诚，用思想也用行动成功地证明了古代思想家荀子所说过的一句至理名言：“每一个凡人，其实都可以成为伟大的禹。”这正是：人才带来钱财。

（四）疑人不用，用人不疑

用才之道，首要的一条就是以诚相待，充分信赖。中国有一句古话，叫做“疑人不用，用人不疑”，这就是说，如果你怀疑他，那么就不要使用他；而要使用他就必须信任他。试问，你如果对他疑神疑鬼，他怎么能够放开手脚去工作呢？

古代有这样的一个故事：战国时期，魏国的魏文侯任命乐羊为大将，去讨伐中山国。可乐羊的儿子恰恰是中山国国君的近臣。因此，许多人都认为乐羊一定会袒护他的儿子，不会尽力攻打中山国。乐羊采取了“围而不攻”的战术，于是便有很多人上奏，建议魏文侯撤换乐羊。但魏文侯对乐羊深信不疑，将攻击乐羊的奏折一一收藏起来。后来乐羊终于攻破了中山国，得胜回朝。魏文侯又为乐羊举行隆重的庆功大典。藏书任将，用人不疑，表现了魏文侯大政治家的气度。

用人不疑的用才艺术，在今天的改革中，意义更为重大。因为，站在改革前列的人最容易受到攻击。改革中，必然要实行一些非常规的做法，因而容易被人怀疑和说三道四；改革也必然要触犯一些人的利益，因而也必然会引起一些人有意识的攻击。保护改革中的人才就成为各级领导者义不容辞的责任。

用人不疑、保护和支持人才，是一种强大的激励手段。因为人一旦被信任，便会有一种强烈的责任感和自信心。尤其是上级对下级的充分信赖，就是对下级最好的奖赏，它将形成一股促使下级努力工作的强大动力。因此，可以这样说：信任是一种催化剂、助推器，它可以加速蕴藏在人体深处的自信力的爆发，而这种自信力一旦爆发，工作起来就可以达到忘我的程度。

聪明的领导者，总是选择最恰当的方式来表示对人才的信赖，主要有以下几种方式。

（1）在大庭广众之中、众目睽睽之下，领导者有意识地制造最“隆重”的气氛，将最困难、最光荣的重要工作交给某位同志，使他觉得这是上级领导者对他的最大的“信任”。

（2）在某位同志完成任务以后，前来向上级领导者汇报经过时，领导者有意识地不听他的工作汇报，而是说：你辛苦了，先不忙汇报，好好地休息一下吧，并且真正地给他一点额外的但又不过分的“照顾”。

（3）在听到别人对自己下属人才的不公正的“非议”时，领导者应当即旗帜鲜明地予以驳斥，并且一如既往地使用他。

（4）在下属屡遭挫折、工作进展不顺利时，领导者应当及时提供必要的支持和帮助，绝不中途“换人”。

（5）其他灵活巧妙的行为方式。

总之，领导者用行为来表示信赖，比用语言来表白信赖效果要更好。

如果说，真正失去上级领导者信赖的下属，绝不是一个好的人才；反之，如果疑虑重重，不信赖下属的领导，也绝不是一个好的领导者。即使对于屡有过失、恶习难改但有重大贡献的下属，即成绩突出、缺点也突出的“两头冒尖”的人才，不妨“再信赖”他一次，因为“将功补过”，也许就萌生于“这一次”之中。

（五）待人以诚，动之以情

中国有句古话，叫做：“精诚所至，金石为开。”领导者在使用人才时，特别需要以自己的真诚来对待人才。在真诚的基础上，建立相互信赖的感情。而要做到这点，首先要求领导者的语言表达必须真诚恳切，而不是虚华浮夸。对下级讲话一定要一是一，二是二。推心置腹，情真意切，决不可言不由衷，装腔作势，封官许愿。现代领导者一定要以过去一些说假话、说大话、说空话、说套话的说教者为戒。其次，更重要的是要求领导者在工作行为上诚实，并多同下级商量。凡能公开的一定要公开，商量研究工作时，要搞群言堂。

领导者对下属人才的引导必须充满丰富的情感，我国唐代诗人白居易说：“感人心者，莫先乎情。”列宁认为，没有对人的感情，就从来没有也不可能有人对于真理的追求。人们常说的“通情达理”，强调的是先“通情”，然后才能“达理”。因此，不能忽视感情的因素，不能不在晓之以理、以理服人的同时，动之以情，以情感人；只有这样，才能真正使人“心悦诚服”，激起下级的信赖和力量。

（六）扬长避短，先看其长

人各有“长”有“短”，每个人都有他独到的优点，也有其不可回避的缺点，完美无缺的人是不存在的。实际上人的长处和短处，优点与缺点，不仅是共生的，而且在某些情况下，就是同一个问题的两个方面。例如，具有办事果断、泼辣的优点的人，同时也具有武断的缺点；具有虚心、谨慎的优点的人，往往同时也具有优柔寡断的缺点；具有事业心强、好胜心强的优点的人，也具有好出风头的缺点。可见，人无绝对的优点和缺点。这对领导者使用人才就提出了一个重要的课题：即如何扬长避短，既利用他的长处，又避免他的短处。这是一个领导者的用人艺术问题，是一个十分微妙的问题。

1．用人，首先要看其长处　任何人才，都有长有短，那么，怎样来看待他们，这是领导者在使用人才时，首先需要解决的问题。

有人说“先看其短，做到心中有数，这样使用起来可以放心。”初听起来，此话似乎有道理，实则不然。先看其短，有时很容易被短所迷惑而不见其长。或者误以为其短超过其长，还容易对人才横竖挑剔。在长期执行以阶级斗争为纲的极左路线时期，先看其短，先查其“问题”，已成为用人部门的一种通病。其实，先看其短者，无短者也能被看出短来；既然领导者意在“用人”，不在“整人”，既然你的下属人才被你所管，被你所用，那就没有必要“神经过敏”，首先戴着寻找缺点的放大镜去看人。那就既看短又看长，长短一起看吧！此话似乎不偏不倚，“辩证”得很。但是，仔细琢磨一下，还是不对。对于绝大多数人才来说，究竟是“长处”多，还是“短处”多？究竟是“特长”重要，还是“特短”重要？为什么在用人的关口时，偏偏要“长短”相提并论，互相纠缠在一起，给用人决策带来困扰呢？

一位高明的领导者，总是有胆略、有魄力地公开提出：“用人，不妨先看其长。”道理很简单：人人皆有所长，先看其长，就能充分利用其长，尽量发挥其长。领导者的目的是为了组织人才为实现领导目标去工作，是为了干事情而不是审人。既然是为了干事情，那么，就要找能够干事的人，找具有干事情才能的人。惟有先看其长，才能发现谁有干哪件工作的才能和专长，才能不至于埋没身边的人才。

看人先看其长，对人才还是一种重要的激励。这是因为，从心理学的角度讲，任何人都希望别人能看到自己的长处，尤其是希望上级领导者看到自己的长处。对于具有较强自尊心的人才更是如此。倘若领导者能够只看他有什么优点，不计较他有什么缺点，就会对人才产生“士为知己者死”的效应，产生巨大的激励和鼓舞作用。有时候，先看其长，能够使人增添无穷的信心和力量。也有时候，先看其长，可以收到扬其长抑其短的奇效。

在一些特殊的情况下，如果领导者能首先看到对方的长处或优点，则激励效果更佳。其特殊情况如下：

（1）当下属人才的某些缺点遭到人们的过分非议，而他的某些优点却被人们所忽视的时候；

（2）当人才因为种种原因，突然陷入人际关系的“漩涡”之中，眼看就要遭到冷落的时候；

（3）当人才因为过去的过失和错误，尽管决心痛改前非，却始终无法偿还精神债务、无法卸下思想包袱、心境处于极度苦闷之中的时候；

（4）当人才被某位领导认为他不能被重用而事实上问题却主要出在那位领导身上的时候；

（5）当人才确有某些明显的缺点，以至于掩盖了他的另一些优点，致使他长期被人们搁置在一边的时候；

（6）其他各种复杂情况。在上述情况下，这些人才在大众眼里都是形象不佳，自己也感到灰溜溜的，虽然心里不服，认为不公平，但也无可奈何。在这种情况下，如果某位领导者能够“慧眼识珍珠”，那么，被识者就会从内心产生由衷的感激之情，一旦被重用，就会更加忘我地工作，“士为知己者死”的意识就更强烈。

在现代领导工作中，用人先看其长是一种重要的用人艺术。美国著名管理学专家德鲁克说，在使用人才的问题上，“不在于如何减少拟用之人的短处，而在于如何发挥人的长处。”他举例说：“美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时有人告诉他：‘格兰特嗜酒好杯，难胜此任。’林肯却说，他喜欢喝什么酒，我给他送去几桶。林肯知道酗酒会误事，但他更知道当时只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。”可见，杰出的领导者的用人艺术，在于用人之长，而不是对人求全责备。

当然，先看其长，不等于只看其长。实际上，能知其长也就能知其短。最后的“落脚处”，应该放在分配最合适的工作上。惟有这样，才能真正做到扬长避短。

2．容其所短，适当抑制　先看其长的另一方面是容其所短。人皆有短，这是无可争论的。领导者要想充分发挥下属人才的长处，就要善于容忍他的短处、缺点，就像林肯总统容忍格兰特将军的嗜酒贪杯一样。当然，这种容忍是有一定条件和一定限度的。这种条件，就是以不影响充分发挥其长处和实现上级制定的目标为前提；这种限度，就是以不激起周围群众的反感和不滋长下属人才的骄傲自满情绪为界限。一旦下属人才的弱点日趋严重，超越了上述条件和限度时，作为上级领导者，就不能一味迁就和容忍了。

现代有些管理学家，甚至提倡“适当护短”的用才艺术，即对有贡献的人才在偶犯过失和错误而处于困难境地时，不要落井下石，不要从严处理，应以不出大格为前提，挺身而出，勇于为其“护短”。当下属人才一旦摆脱困境之后，他必定加倍努力工作，以此来报答上级领导者对他的爱护。我国古代流传着许多“护短”的佳话。战国时代子思向卫慎公推荐苟变具有领兵的才干。卫慎公说，苟变征收民税时曾经吃过人家两个鸡蛋。子思坚持说，不能因为两个鸡蛋的小过而将人才弃之不用。结果，卫慎公起用了苟变。楚汉相争时期，刘邦就放手起用了有盗嫂、受贿之嫌的陈平和曾受过胯下之辱的韩信，这两人在辅助刘邦打败项羽时起了重要的作用。

当然，“护短”并不等于“爱短”，在“护短”的同时，又要对人才的短处进行适当的抑制。只有这样，“护短”才能达到应有的目的。“护短”不是目的而是手段，“护短”的目的在于发挥其长处。为了达到这一目的，就必须对其短进行适当的抑制。“护短”与“抑短”是对立的统一，是相辅相成的。高明的领导者总是这样，对人才在“用长”、“护短”的同时，还采取适当的措施，抑制其短，从而使其长处真正地得到发挥。

再如，我国两千多年前的韩非子曾说过这样的一个故事：鲁国有个能人叫做阳虎，此人私心颇重，鲁王和齐王都不愿用他。而赵王却对他的才能十分赏识，拜他为相。近臣向赵王劝谏说：“人们都说阳虎私心重重，怎能任用这样的人料理朝政？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做。只要我在任用他的同时，又监视他，他岂能得遂所愿？”精于用人之道的赵王很了解，对阳虎这种有才气、又心有二志的人，略有疏忽就会惹出麻烦，但是使用得当，就能使他发挥出一般人所不及的力量。赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所逾越；阳虎则在相位上施展自己的抱负与才干，终使赵国威震四方，称霸于诸国。

用其所长，还应抑其所短。护短的同时，还要抑短，这就是使用人才的辩证法。

（七）适才适所，才尽其用

清代人顾嗣协有首《杂兴》诗，诗曰：

骏马能历险，犁田不如牛。

坚车能载重，渡河不如舟。

舍长以就短，智者难为谋。

生才贵适用，慎勿多苛求。

这首诗告诉了人们这样的一个使用人才的艺术：适才适所。

所谓适才适所，就是指要把适当的人才安排到最能发挥他才能的适合的工作岗位上去，实现人与事的最佳配合。一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，他才有可能干得最好，把自己的能力全部发挥和贡献出来。适才适所，是一条重要的用人艺术，由于不同的人之间在学识、专业经历、品德志向、智力、体质、性格等方面都存在着很大的差异，因此，要想使每个人都最大限度地发挥积极作用，就必须遵循适才适所的用人规律，也就是说，要尽可能把每一个人安排在最适合于他的岗位上。比如任用某人担任某项职务，首先要考虑他的专业特长和能力高低等条件，同时还要考虑其气质、志趣等多种因素，使该项职务要求与他的专长、气质、志趣能够基本适应。只有这样，才能避免用非所长、用非所学、用非所好、用非所愿等不合理的用人现象，做到用人所长、用人所愿、专才专用、偏才偏用、大才大用、小才小用，实现人尽其才，才尽其用。

“适才适所”的用才艺术的具体内容，主要有以下几个方面：

1．用才，必须发挥其专长　适才适所的用才艺术，其首要内容就是发挥专长，根据人才的某一专长来安排其适宜的工作岗位。

我国古人早就懂得这样的用人之道。战国时期齐国孟尝君的门客鲁仲连就曾说过：“让猿猴离开树木跳到水中，当然不如鱼鳖；要论钻墙跳房，老虎不如狐狸；让勇士抛掉宝剑去拿锄头，必然不如农夫。因此，如果对人去其所长，用其所短，那连尧舜这样的圣人也一无成就。”我国古代还有一则“西邻五子”的寓言，说的是西邻有五个儿子，五子中除一个朴实、一个聪明之外，其余一个是瞎子、一个是跛子、一个是驼子。由于西邻注意用人艺术，叫朴实的种田、聪明的经商、盲人算卦、跛足搓麻、驼背纺线，用人所长，避人所短，使五人均无衣食之忧。

在科技竞争、人才竞争愈演愈烈的现代社会，使用人才讲求适才适所的艺术，具有越来越重要的意义。人才资源总是有限的，每个单位所拥有的人才更加有限，因此，充分地发挥每个人的长处和才智，而不是埋没才智，是时代的要求。无论是行政领导者，还是企业领导者，都应该学会适才适所这一用人艺术，使有限人才的智慧都放射出它的光芒。

适才适所的用才艺术，要求把人才安排到真正能发挥其才能的工作岗位上。在我国，在尊重知识、尊重人才的今天，很多单位的领导者将一些成就突出的科技人员提拔为行政领导者。这样做有其合理的一面，因为，这些科技人员都学有专长、懂业务，但是，不能绝对化，有的科技人员，从事科研是行家里手，但行政管理，却是外行生手，这样的科技人员就不应选拔到行政工作岗位上来。有一位工程师，搞了两项发明，曾获国家级一等奖，被上级领导者选中，担任研究院的院长。而这位工程师对行政管理工作不仅不擅长，而且毫无兴趣，在行政工作岗位上，他精神紧张，心里很苦恼。结果，工作局面不能打开，政绩平平。可见，适才适所、发挥专长，必须是发挥其真正的专长。

2．用才，不可轻视偏长　适才适所的用人艺术的第二个方面的内容，就是使用“偏长”，即把拥有偏长的人才使用到最合适于他的工作岗位上去。所谓偏长，就是指某人在某一个别方面所具有的某种特长。具有这种偏长的人，算不上杰出的人才，甚至还算不上一般的人才。但是，发挥这样的人的偏长，也是高明的领导者所注重的用才之道。

我国古代就有所谓“鸡鸣狗盗”式的人才，重用这样的人才，就是使用偏才。说的是战国时代齐国的孟尝君招纳宾客、广集各方人才为食客，号称门下食客三千。其中有一位善于在晚上像狗一样潜到别人家中偷东西的人；还有一位会模仿鸡叫并能引起真的雄鸡鸣叫的人。孟尝君在关键时刻使用了这两位食客，使自己在危难之时渡过了险关。孟尝君当时为秦国宰相，后来遭人暗算，秦昭王把他软禁起来，并准备找个机会把他害死。孟尝君不得不派人向秦昭王的宠姬求救。宠姬要求以“狐白裘”作为报酬，而孟尝君原有那件价值千金的“狐白裘”，早已送给秦昭王了。紧急关头，那位善于“狗盗”的食客自告奋勇，在晚上假装成狗，潜入秦国后宫，把“狐白裘”偷了回来。这样通过宠姬说情，孟尝君获得了释放，渡过了第一道难关。孟尝君被释放之后，立即化装改名换姓，连夜逃跑。到了半夜时分，抵达边境的函谷关，等候鸡啼天明、关门打开时出关。然而这时秦昭王已后悔释放了孟尝君，派兵追来。孟尝君焦急万分。在这紧急关头，那位善于模仿鸡叫的食客学起鸡啼来，引得全关的雄鸡跟着啼叫起来。守关的士兵一听鸡叫，以为天已破晓，就开关放行。于是孟尝君又渡过了第二道难关。这两位鸡鸣狗盗食客，算不了什么重要人才，但是，使用他们的偏长，却能发挥出别人所不能发挥的作用。

现代领导者，如果充分地注意使用人才的偏长，也会起到一些意想不到的效果。北京有一家印染厂，有位闻名全厂的“风流女士”，她穿着打扮非常入时，有人称她“领导服装新潮流”，也有人骂她“臭美”。然而该厂的厂长却认为，她是一位懂得服装艺术的偏长之才，于是，起用她组织时装表演队，果然获得了很大的成功。她的才能被人们所认识，继而被提升为广告科科长，最后又升任广告公司的经理。这位女士从此偏长得到发挥，为该厂的生产经营发挥出了重要作用。

3．用才，不可忽视气质和兴趣　适才适所的用人艺术，第三个方面的内容是，在安排人才的工作岗位时，要注意人才的各种条件、气质与兴趣。即是说，不仅要考虑人才的专长、偏长，而且还要考虑他们的气质类型和兴趣特征。

心理学将人的气质分为胆汁质、多血质、黏液质、抑郁质四种类型。不同气质的人对工作岗位的适应性不同。比如，精力旺盛、动作敏捷、性情急躁的胆汁质人才，适于安置在开创性的工作岗位或技术性强的工作岗位上；性情活跃、动作灵敏、善于交际的多血质人才，适于安置在行政科室或多变、多样化的工作岗位上；安静、稳重、忍耐自制、动作迟缓的黏液质人才，适于安置在需要条理性、冷静和持久性的工作岗位上；性情孤僻、优柔寡断、心细敏感的抑郁质人才，适于安置在需要细致、谨慎的工作岗位上。实际上，大多数人是4种气质类型的混合体，这里所谈的只是有所侧重而已。

常言道，兴趣和爱好是最好的老师。因为当兴趣引向活动时，可变为动机，当兴趣产生时，能使人的注意力高度集中，能激励人的工作热情；广泛而稳定的兴趣，能使人眼界开阔、想像力丰富、思路敏捷、创造性增强；兴趣往往又是人具有某种能力的标志。具有某方面能力的人，一般来说对某方面的事情感兴趣。领导者在使用人才的时候，既要强调专业对口，但又不能将此绝对化，还要考虑到他的兴趣。一个人的志趣不是一生不变的。鲁迅、郭沫若原来都是学医的，后来都改行成为作家；李四光原来是学机械的，后来改行研究地质；钱学森原来是学机电工程的，后来改行研究空气动力，现在又从事社会科学的研究。志趣的转移，使人才渴望在新的领域中进行活动。领导者就应该根据他们的新的志趣来改变其工作岗位。

总之，使用人才需要充分地根据其专长、气质、兴趣等多种要素，综合地考虑，尽可能地安排他们到最适合于发挥其专长、偏长、最符合于他们的气质、兴趣的工作岗位上去。这就是适才适所的领导艺术的要求。

（八）聘用人才的标准

聘用人才，是每一位企业管理者不可忽视的重要问题。

可是，到底按什么标准为企业引进人才，却是一个主观性很强的工作，不过，也有专家为聘用人才制定了4项标准：

1．符合工作所需　在决定聘人之前，公司要先衡量未来的经营走向及所需的工作内容与负荷，然后才能决定所需的人才。

2．智力商数（IQ）　虽然企业不一定要聘用天才型的员工，但是具有一定智商以上的员工，才能确保沟通效能与工作效率。

3．情绪商数（EQ）　“情绪商数”衡量员工情绪的稳定性。情绪不稳定，往往是员工顺利完成工作的绊脚石，也是公司内外有效沟通的主要障碍之一。

4．道德标准　虽然说企业可以设定工作道德规范，来约束员工的行为，可是很多不道德事情一旦发生，不但可能造成财务损失，而且往往损及公司声誉，令公司得不偿失。为了尽量防患于未然，企业在聘人时以询问应征者一些在道德判断上比较模棱两可的个案，而察觉其道德标准走向。

（九）认清人才

太阳能、地热能、潮汐能……当这些再生资源得到日益广泛地开发利用时，一些现代企业的管理者也在津津乐道于一种类似的资源——人力资源。

通常，人力资源被当作有能动性的劳动力资源。

由于人力资源的能动性、可塑性、创造性及再生性，从而使企业人力资源具有任何生产资料不可比拟的作用。

一吨煤资源的标准是一吨物质的煤，一个人的资源除存在物质形态外，还包含精神的、智力的资源。

企业富含人力资源，意味着拥有强大的市场竞争力、生命力。

为此，专家将人力资源归纳入再生资源的范畴，强化再生性的功能，无论在理论上，还是在实践中，都有利于展开和深入。

以下是建立这种管理系统的基本要求：

1．人事管理作为整个企业管理体系的根本　人事部门如同树之根，就是为整个企业之树负责寻找、输送和调配养分的部门。为了不毒害树的生长，促进树的壮大，它还必须具备净化养分、提高养分质量的功能。

要做到这些，人事部门需要与其他部门建立密切的联系，以协调、督导及营造各部门的人事管理职能等方式，融入其他各种管理工作。

只有具备了这样的管理环境后，人事管理才可能得心应手，人力资源的再生能力才可能得到充分展示。

2．要认识人的资源的再生性，避免出现断层或萎缩　人的资源也不同于其他再生资源，其他再生资源虽然可以反复利用，不过质和量一般不会随时间递增，但人的资源通过人对外界信息的接收和创新，可以与日递增。人的资源的再生力的断层或萎缩，只有在下列条件下出现：其一，人才流失，造成人的资源转移；第二，人才退休、逝世，造成人的资源消失。前一条可以避免，办法是留住人才；后一条属自然现象，是不是无法回避？其实也不尽然，因为人会死，知识可以留住。人的资源的多少，主要在于知识的多少。所以，做人事工作不仅要创造条件留住人才，还要设法让人才把知识倒出来，把其资源用传、帮、带和资料等形式复制出来，成为企业的资产延续下来。

3．要认识人的差异性，避免资源运用错位　人力资源的个性与人的个性不能等同，前者表现为知识特征、工作特长、工作作风等，比后者的内涵要少得多。由于个性的差异，促进人的资源发挥要有针对性。对于“传播型”的人，应支持他们发展横向工作；对于“应用型”的人，应培养为劳模；对于“创造型”的人，应让其从事技术攻关。

漠视、歧视人的资源的差异性，导致不同性质的资源运用错位，不仅压抑人才，浪费资源，也造成“亏损劳动”，影响生产经营顺利进行。

4．要认识人力整体增长性，建立企业基本价值观　怎样做到整体增长？古往今来无数先例告诉我们，建立一致的价值观，舍此无它。

从影响人力资源发挥因素图看，价值观是核心，性格、方法、知识、经验等是一般因素。

由于人与人之间观念的千差万别，建立一致的基本价值观就必须从扩充人的资源含量入手，通过培训、学习来实现。而且思想意识的改造与技术水平的提高一样重要，不可或缺。

5．人事管理应作为战略管理，避免物化人事工作　事务型人事管理的实质是，物化地管理关于人的事，如同管理设备。

战略型人事管理主要运用超前型思维，即运用预测、推论、计划等方法，物色职位人选、设计培训方针、规划组织结构和规模、制订奖励政策、调整工资分配方案。其实质是从战略的高度管理怎样去做事的人。

两者的区别总体上说，前者的重心是“事”，后者的重心是具有强大再生能力的“人”。

遗憾的是，现在许多企业包括某些成立了人力资源部门的企业，人事管理仍处于事务型阶段，那些本可以由文员和电脑完成的东西，却不能让主管腾出脑子思考，下一步围绕“人”怎么做文章？

6．建立激励机制　取消“监督”管理方法，有充分的理由。首先，心理学认为，人总是把自己归属到正确一方，而不是错误一方。面对成绩，人人都自认为有功劳；面对批评，都难免有逆反心理。“正确”的感觉，促使人们积极行动；其次，人的资源的主动发挥与被动发挥、创造性发挥与消耗性发挥，有天壤之别；再次，在管理过程中，即在计划与决策、组织与协调、控制与反馈的过程中，总有一种特殊的因子伴随着，促使每一项职能产生最大功效。

这种特殊的因子就是激励。激励是渗透在一切管理中的动力因素，是使人的资源进入最佳发挥状态，产生无穷的再生能力的因素。

（十）发挥人才特长

管理者运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。他的用人决策不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。倘要所用的人都没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。才干越高的人，其缺点也往往越突出。有高峰必有深谷。谁也不可能是十项全能。问题应该是在哪一方面“能干”而已。

一位管理者如果仅能见人之短而不能见人之长，因而刻意于避其所短而非着眼于展其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得他人的才干可能构成对他本身的威胁。

但是，世界上从来没有发生过部属有才干反而害了主管的事。

美国钢铁工业之父卡耐基的碑文说得最为精辟：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”

当然，卡耐基先生所用的人之所以能力都比他本人强，乃是因为卡列基能够看到他们的长处，发挥他们的长处于工作。

他们只是在某一方面有才干，而适于某项特定的工作。

当然卡耐基，是他们之中的有效的管理者。

有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗？”而问的是：“他贡献了些什么？”

他们从来不问“他会不会做？”而问的是：“他能做些什么？”

所以在用人时，他们用的都是在某“一”方面有所长的人，而不是在“各”方面都大致不差的人。

知人之所长以及用人之所长，是合乎人性的。所谓的“全人”或所谓的“成熟的个性”的含义，事实上是忽视了人的最特殊的天赋，竭尽所能于一个活动、于一项专门领域、于一项成就的能力。换言之，是忽视了人的卓越性。因为人仅能在一个领域上达到卓越，最多也仅能在两三个领域上达到卓越。

当然，世上确有多才多艺的人，这就是通常所谓的“万能天才”。但真正能在“多”方面都有杰出造诣的人，是很少的。达·芬奇总算多才多艺了，但他最突出的成就还只是绘画。歌德的诗如果没有留传下来，那我们今天也许很难认识歌德，虽然我们知道他对光学和哲学有研究，但恐怕不见得能在百科全书上找到他的赫赫大名。这几位世人皆知的伟人尚且如此，何况我们这些凡人。因此，一位管理者如果不能发掘人的长处，从而设法使其长处发挥作用，那么他就只有受到人之弱点、人之短处、人之过失和人对有效性的阻碍所产生的影响。

从人之所无来用人，从人之弱点来用人，纵然不是虐待人，也是误用人。

（十一）识别创新人才

在企业里，如何一眼看出具有创造能力的员工，实在非常重要。

你不妨以下面几点来判断到底哪些人具有创新突破的性格：

（1）经常征求别人的正反两方面意见。这种能够两面兼顾的人，通常有较多新点子。

（2）思考未来较长远的计划。这种人较具远见，能够看到未来的发展及可能的结局，所以不易为眼前的芝麻小事而打退堂鼓。

（3）到处寻找可能的新机会。困难不至于令他退缩，他不会用老方法解决新问题，而是到处寻找新机会，试用新方法。

（4）经常以挑战的精神面对过去的信念、偏见或假定。这种人不以先入为主的观念作为行事的准则，常做自我挑战。

（5）常以新构想来套入老方法，时时以他山之石攻玉，企图借用其他领域的方法来实现创新。

（6）特别关注大局势，常常走在别人之前，领导潮流。

（7）常常以直觉来判定风险，以第六感来结交朋友，用灵感来做决策。

（8）弹性十足，常常修改目标，即使情况不利于他，也会想办法解脱，达到真正的“穷则变，变则通”的境界。

（9）善于借助外力，运用群体的力量达成使命，人际网络中易通。