良好的决策素质，是领导者科学决策的重要基础。决策者应当具备哪些素质呢？一般应具备以下素质：
（一）善于利用“外脑”的专家型
决策者既然在决策岗位，他就必须要掌握大量的信息，以科学地作出决策。当代信息量多得惊人，决策者虽然具有较高的洞察能力和组织才能，但他日理万机，不可能对每一件需要作出决策的具体事项都进行系统、深入的分析。如果决策者对这些信息都用自己的脑袋去搜集、整理、储存、记忆、处理，显然是力不从心的，他必须利用“外脑”即依靠专家来储存信息和初步处理信息，自己再作最后的处理。
决策者如果不善于利用“外脑”，只靠自己在会议堆里了解和加工信息，光凭汇报的、有限的、不可靠的信息去作决策，常常会造成诸多失误。
（二）放手让专家、“智囊”独立分析型
决策者应当认识到，惟有让专家独立调查事实，论证事实，才能得出科学的结论。在这个问题上，美国通用汽车公司总经理斯隆1944年聘请杜拉克为该公司管理顾问时的一席谈话，倒是颇堪玩味的：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得出什么结果，这些都该是你的任务。我惟一的要求，只是希望你把认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到调和折中。在我们公司里，人人都会调和折中，不必劳驾你。你当然也可以调和折中，但你必须告诉我们‘正确’的是什么，我们才能作‘正确’的调和折中”。
如果决策者把专家、“智囊”混同秘书班子，先由自己决策，后由专家论证，造成专家迎合决策人的情况，就会招致决策失误。
（三）持有独立见解和判断能力型
倾听专家的意见是决策者的重要素质，但是任何决策又不能完全依靠专家的资料排比。在知识爆炸的当今时代，资料浩如烟海，专家各有所好。决策者如果没有自己的见解，就可能沦为专家见解的俘虏，成为一位糊涂的决策者。
决策总是在多种行动方案的优选中作出判断。这多种方案，往往又是从更多的行动方案中优选出来的，每一个方案的本质，已不再是先前那种简单的“是”与“非”之间的选择，而是一种最优化选择。在选择过程中，专家之间也会发生争论，出现“公说公有理，婆说婆有理”的局面。在这种情况下，各路专家的意见，各种科学的方法，是不应该取代决策者的见解和判断力的。
十个专家持九种见解的事，乃是十分常见的。对专家的不同见解进行准确的归纳和综合的分析判断，善于从中撷取最佳方案，这是决策者应具有的重要素质。
（四）听取反面意见、闻“争”则喜型
一般人也许难以理解，惟有反面意见，才能保证决策者不致犯重大决策错误。斯隆在通用汽车公司高层决策会议结束时说：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策，大家都有了完全一致的看法了。”与会者频频点头表示同意。斯隆深谋远虑地接着说：“现在，我宣布会议结束，此一问题延到下次会议再行讨论。我希望下次会议时，能听到相反的意见。这样，我们也许才能得到对这项决策的真正了解。”
任何好的决策，决不会在“众口一词”中得到，而总是在激烈的论争中，经过审慎思索才能得到。反面意见对决策者还会有另外的帮助：
（1）决策者由于身居要职，组织中的某些人往往有求于他（并非均出于个人目的）。决策者多听听反面的或不同的意见，不致蹈入尚未发觉的“陷阱”。
（2）在决策中有几种方案之争，尽管决策者择其一种实施，但在他的思维器官中，实际上已经有了近可攻、退可守的多种打算。一旦在实施过程中出了问题，那也是易于迅速发现和纠正的。
（3）今天所面临的决策问题，情况一般都极为复杂，它需要决策者在多种不确定的因素中有丰富的想像力、决断力、创新力。决策者的这些能力不可能凭空产生，常得力于各种正反意见的启迪和激发，其中尤以反面意见的启迪与激发为大。
因此，运用反面意见的能力，可以说是决策者尤其必备的素质。
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