代表理论和基本流程

20世纪60年代以来，无论是企业组织还是公共组织都在进行一场质量革命，这场革命被称为全面质量管理。全面质量管理是现代管理科学的一个重要组成部分，是现代企业管理的中心环节，是一种以质量为核心以及由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。它根植于传统的质量管理，同时又具有区别于传统质量管理的一系列原理和特征。它使企业管理由过去传统的、分散的、多中心的管理逐步过渡到以质量为中心的全面的、协调的系统管理。深入了解全面质量管理的基本思想和基本原理，把握它的代表性理论和基本流程，就等于了解了它的精髓，对于我们今后有效地推行全面质量管理十分重要。

随着质量管理的深入发展，TQM不仅形成了一套完整的理论和方法，而且形成了一套科学、先进的管理思想和理念，如质量至上、顾客导向、系统管理、全员参与、过程控制、预防为主、持续改进、团队合作、精确度量、充分授权等。这些理念和基本思想是从质量管理的共性出发，对质量管理工作的实质内容和思想观念进行科学的分析、综合、抽象和概括，是实施质量管理的指导思想和基本规则，以指导人们在开展质量管理工作时按客观规律办事。思想是行为的指南，任何行动都是受思想支配的，推行TQM能否取得实效，关键在于能否正确掌握和运用它的基本思想，并与企业质量管理实践相结合。参照周朝琦等^[44]的总结，这里将TQM的基本思想归纳为以下几条：

（一）以顾客为导向的思想

在传统管理中，企业虽然都怀有“顾客就是上帝”的营销观念，倡导一切工作都必须围绕“顾客满意”来开展，但在实际操作中，这往往是由营销部门来执行，追求顾客满意成为企业营销部门的职能。“全面质量管理的基本原理及其同其他概念的基本差别就在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。”^[45]全面质量管理要求企业必须从产品导向的经营观念转向顾客导向的经营观念，用高质量的产品占领市场，不断地发现顾客、了解顾客、赢得顾客，尽可能把最好的、顾客满意的产品和服务送到顾客手中，这是全面质量管理的指导思想和最终目的。在全面质量管理中，顾客要求，特别是主要顾客群之间的差异，必须与公司的战略计划、产品设计、生产制造和营销服务等职能活动紧密结合。顾客是质量的主要评判者；营销调查人员是顾客声音的现场录音者；设计研发人员是其衷心听众和顾客声音的转换者，利用自己的技术和能力将顾客要求转换为产品属性；生产制造和销售人员是其实现者，将顾客的愿望用产品或服务的形式进行表达，并传递给他们使之得到满足。^[46]因此，以顾客为导向，全心全意为顾客服务，让顾客满意，这不只是营销部门的职能，同时也是企业所有部门的职能，是一线员工、各级管理人员和相关人员的共同任务。

坚持顾客导向的思想，就是要求企业把“顾客至上”作为一种经营理念，处处从顾客的利益出发，想顾客所想、急顾客所急、帮顾客所需，认真听取顾客意见，提供使顾客满意的产品和服务。质量的最终目的是为满足顾客的需求，为顾客服务、让顾客满意。只有顾客满意的产品才能成为商品，质量是顾客的期望和需求，企业的技术标准只是作为产品合格与不合格的判别依据。企业必须将“以顾客为导向”的质量管理思想融入企业的质量方针中，并被员工广泛理解和接受。为使这一思想落到实处，企业要开展对顾客需求、顾客满意度的调查活动，并根据调查结果进行质量改进。

产品和服务质量的好坏，最终应以顾客的满意程度为标准。全面质量管理中的“顾客”含义已经超过了传统的定义，它是一种广义的概念，包括每一个与企业组织的产品和服务打交道的人，可分为内部顾客和外部顾客两类。外部的顾客可以是产品出厂后的直接用户，也可以是产品的经销商或再加工者；内部的顾客是企业的部门和人员，即下工序是上工序的顾客，下工段或下车间是上工段或上车间的顾客等，内部顾客满意是外部顾客满意的基础。因此，在企业内部要树立，下道工序是顾客，努力为下道工序服务的思想。现代工业生产是一环扣一环，前道工序的质量会影响后道工序的质量，一道工序出了质量问题，就会造成质量链的断裂，影响整个过程以至产品质量。因此，要求每道工序的工序质量，都要经得起下道工序（顾客）的检验。

（二）以质量为核心的思想

随着经济全球化和信息技术的迅猛发展，市场竞争日趋激烈，且竞争的热点已经很明显地从数量、价格转移到了质量，企业的竞争能力和生存能力越来越取决于其质量竞争力。早在1604年，首届世界质量会议就提出“以质量求繁荣”；1987年，第二届世界质量会议又提出“质量永远第一”^[47]；朱兰更是把21世纪称为质量的世纪。这些都说明，“以质量为核心”的指导思想已成为世界各国的共识，也是全面质量管理的一个核心思想。

21世纪是质量的世纪，质量概念已经由产品和服务质量演进到了经营管理质量（大质量）。提倡以质量为核心的企业经营就是“质量经营”，质量经营管理思想已成为企业质量经营管理活动的根本宗旨和指导思想。作为企业，质量、经营与服务密不可分，必须坚决克服“重产量、轻质量，重经营、轻服务”的思想，始终把质量作为企业生存与发展的生命线。突出质量的经营管理思想，就是要求企业领导和全体员工具有强烈的质量意识，坚持以质量求生存、求发展、求繁荣；要求企业在经营活动的全过程、所有环节中，牢固确立质量的主导地位，坚持“以质量为核心”，始终不渝地把质量管理作为企业经营管理的中心环节，并安排足够的人力、物力、财力来保证质量目标的实现。例如，企业质量管理手册是企业的质量宣言书，是对企业质量管理的主要陈述方式，它比企业中的任何领导人个人对企业的指令都更具有约束力和控制力^[48]。只有树立质量经营战略思想，企业才能履行好自己的社会职责，使自身建立的质量管理体系能“始于顾客要求，终于顾客满意”，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

（三）系统管理的思想

现代工业分工越来越细，一件成品、一台设备往往涉及几百个甚至成千上万个企业的协作配套生产加工，而一个零部件又需要几十甚至上百道工序，产品质量的优劣受多种因素的影响，一个细节的疏忽、一道工序的失误，都会酿成严重的质量事故。产品质量控制已经成为一个受多种因素影响的复杂系统工程。全面质量管理是系统的经营管理理念，它把企业的质量管理活动看成一个有机整体，对影响质量的各种因素，从宏观、微观以及人员、技术、管理、设备、方法、环境等方面进行综合治理，要求全员、全过程、全企业都开展质量管理，建立健全质量保证体系。国际标准为企业从组织结构、责任、权力、程序、过程和资源等方面建立质量保证体系提供了具体指导，是系统管理思想的具体运用。

全面质量管理作为系统控制产品质量的有效方法，已得到国内外企业的广泛认可^[49]。全面质量管理要求企业必须采用系统方法，把很多人的活动同大量的机器、技术、信息等集成为一体，把各种软硬件因素有机地协调起来，形成一个质量体系；要求企业对市场研究、开发设计、制造工艺、采购、生产和销售（包括售前、售中、售后）全过程中的质量问题，进行系统的研究和管理，而不是只对生产、建设或服务的过程进行质量管理；要求质量信息部门和相关人员及时正确地给经营决策者或质量控制部门提供动态的反馈信息，科学地调整系统的相关环节，达到控制产品质量的目的。

（四）以人为本的思想

在影响产品或服务质量的诸因素中，人的因素是首要因素。因为“物”是靠人去创造发明的，靠人去使用的，人始终处于主动和积极的地位。美国戴明博士在讲课中反复强调，振兴美国经济靠计算机能行吗?靠自动化能行吗?靠机器人能行吗?统统不行!只有靠企业全体职工，包括管理人员、科技人员和工人。当然，管理人员中最主要的又是高层领导人员即经营者。提高质量的根本途径在于坚持以人为本的管理思想，就是指任何管理都要以人为中心，把提高人的素质，尊重人的价值，满足人的需要，调动人的主动性、积极性和创造性的工作放在首位。

“以人为本”是TQM的核心内容，贯穿于企业质量管理的始终。全面质量管理高度重视人力资源的开发和利用，强调全员参与、团队合作，注重高层管理的作用;全面质量管理坚持以顾客为导向的经营理念与质量方针，产品质量不仅要使企业外部顾客满意，而且要使本企业的职工和成员满意；全面质量管理倡导树立企业质量精神，创建质量文化，加强全员质量培训，实行有效的质量激励，增强企业凝聚力和企业职工自主管理精神；全面质量管理最尊重职工的主人翁地位，通过明确质量方针和质量目标，开展质量管理小组活动、合理化建议活动等形式，发挥职工的集体智慧，行使职工参与企业管理的民主权力。

可见，TQM同传统质量管理只注重发挥少数专家的作用和片面强调对人的活动加以严格控制的做法有着本质区别。事实上，以人为本的思想，不仅在日本推行全面质量管理中强调，在美国也是如此。正如时任美国商务部部长的布朋在1993年美国质量大会的讲话中所强调的：“公司的成功取决于经过充分培训的，更有自主权和受到鼓励的员工，越来越多的公司更清楚地认识到，对人的投资可以带来公司的发展，生产率的提高和质量的改进。”早在20世纪50年代，我国就在企业管理中推行“两参一改三结合”（即干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；领导、技术人员和工人三结合），其实质内容和指导思想与以人为本是一致的，以人为本更是当今学习实践科学发展观的核心内容。

（五）预防为主的思想

优良的产品质量是设计和制造出来的，而不是检验出来的，因为事后的检验面对的是既成事实的产品质量。全面质量管理同传统质量管理的一个重要区别，就是强调“预防为主”的思想，即预先分析影响质量的各种因素，找出主导性因素，采取措施加以控制，变“事后把关”为主为“事前预防”为主，变管结果为管因素，从而在一开始就把事情办好，使质量问题消灭在质量形成过程中和它产生之前，做到防患于未然，并能在相当大的程度上不必进行日常的检验。尽一切可能把不合格品消灭在发生以前，以减少企业和社会的损失。

在实施全面质量管理时，要认真贯彻预防为主的原则，但也不能否定检验的作用。因为在生产过程中，检验可以起到不允许不合格零件和产品出厂的严格把关作用，同时还可以将检验信息反馈到有关部门。但影响产品质量好坏的真正原因并不在于检验，而主要在于设计和制造。设计质量是先天性的，在设计时就已决定了质量的等级和水平；而制造只是实现设计质量，是符合性的，两者不可偏废。为防患于未然，在产品设计阶段就应该采用失效模式、效应及后果分析、失效树分析、仿真设计等方法，找出产品的薄弱环节，在设计上加以改进，消除隐患。此外，在产品制造阶段，应该采用统计过程控制等科学方法，对生产过程进行控制，尽量把不合格品消灭在发生之前^[50]。

（六）持续改进的思想

传统质量管理思想的核心是“质量控制”，是一种静态的管理。全面质量管理强调有组织、有计划、持续地进行质量改进，不断地满足变化着的市场和顾客的需求，是一种突出质量改进的动态性管理；全面质量管理强调不断提高工作质量，改进过程质量，从而不断改进产品质量和服务质量。一方面，顾客需求的迅速变化使企业必须持续改进才能持续获得顾客的支持;另一方面，市场竞争日趋激烈，企业只有以顾客需求为导向，不断改进自己的产品和服务质量，才能赢得市场和顾客。朱兰博士曾指出“质量管理不仅要有控制程序，而且要有改进程序”，并把质量管理精辟地归纳为质量计划、质量控制和质量改进“三部曲”（详见后文）。质量改进是国际质量管理发展的总趋势，也是组织（企业）的永恒追求。

产品质量“只有更好、没有最好”，质量改进“只有起点、没有终点”。质量持续改进是全面质量管理的精髓，是每个组织的永恒目标。全面质量就是达到和超越顾客期望，而顾客期望是不断变化和发展的。“持续改进”是以顾客满意为目标的改进，就是指为了适应用户不断增长的对产品或服务质量的需求和期望，通过加强质量管理，在保持原有质量水平的基础上，对产品质量、成本、交货期以及环境质量、安全质量等各领域进行业绩改进，以不断提高产品质量和改进整体业绩。全面质量管理认为，质量有个产生、形成和实现的过程。质量的保持、改进、提高过程是螺旋上升过程，不能永远停留在原有水平上。经营管理者要具有强烈的“问题意识”和“改进意识”，不断采取改进措施，使产品或服务质量在循环上升中得到不断提高。全面质量管理就是要组织管理好研制质量、维持质量和提高质量等所有环节的活动，而不局限于只对制造过程实行控制。这些环节一环扣一环，相互制约、相互促进。质量的形成发展和完善过程不断循环，周而复始，每经过一次循环，产品质量就提高一步。

全面质量管理是一个过程，持续改进首先是对过程进行改进，即要对每个工作环节的质量进行控制，PDCA循环就反映了动态性质量管理活动的基本规律和持续改进的要求。全面质量是一种永远不能满足的承诺，非常好还不够，质量总能得到改进。持续和不断改进既指一些较小的和缓慢的“渐进性”改进，也指那些较大的和快速的“突变式”改进。可采取诸如“运用统计方法”、“提高客户价值”、“减少错误、浪费和成本”、“提高生产力水平”、“有效利用全部资源”以及“对市场反应的改善”等多种方式。实现持续改进需要有系统方法或机制，企业应当建立适合本组织的质量改进系统。持续改进机制可包括改进的组织管理机制、指导改进的程序和培训、改进的激励机制、改进的资源保证等。

（七）团队合作的思想

协作是社会化大生产的必然要求。生产和管理分工越细，就越要求协作。一个企业的质量问题往往涉及许多部门和人员，如无良好的团队合作和部门协作，是很难解决的。传统管理的载体是以职能为核心的组织结构，而全面质量管理则是以“以流程为核心”的跨职能团队型组织作为支撑的。职能型组织结构虽然能为组织简化管理，提高效率，但在全面质量管理中，却不利于为顾客提供高质量的产品和服务。造成的问题主要有：一是导致员工与顾客相分离。在职能型组织结构中，员工和基层主管认为自己的上司就是他们的顾客，必须使他们满意。因此他们的焦点通常集中在垂直的报告关系上而排斥平等的横向协作，从而使得企业内部就像立满了丛林般的部门“烟囱”，员工也没有认识到自己的工作如何与其他员工的工作相配合。二是妨碍流程改造。许多流程都要求多个交叉职能相支持，而任何一个职能部门都不能控制整个流程。因此，在职能型组织结构中，“烟囱”般的部门无法对流程进行改造和优化。三是导致质量管理职能的分割。职能型结构组织常常为了质量而设立质量控制或质量保证部门，容易导致质量管理职责在其他部门与质量管理部门之间的分割^[51]。因此，加强质量管理中的团队合作就显得尤为重要。

“组织的成就是每个人共同努力的结果。”团队合作是全面质量管理的一个重要思想，这也反映了系统科学全局观点的要求。加强组织成员间的相互协作，共同面对和解决系统性的问题，特别是那些介于分工之间而又容易被忽视的问题。“协作”是高级生产组织水平上的一项重要管理工作，是劳动分工和专业化生产发展的必然要求。生产和管理工作专业分工越细，对协作的要求就越高。日本企业管理成功的重要原因之一，就是企业全体人员懂得和保持了良好的协作。在企业质量管理工作中，如果没有良好的团队精神和相互主动的协作，质量问题就无法解决。强调团队合作，重视跨部门的质量活动小组，可以减少部门间的对立和壁垒；企业组织与供方建立相互依存的互利合作关系，也可增强双方创造价值的能力。实际上，TQM不仅鼓励人们学会如何合作共事，也鼓励他们独立思考和加强团队学习，并要求组织中的每个人都参与质量管理之中，成为有效的团队成员。

（八）充分授权的思想

组织领导是全面质量管理的基石。质量专家们一致认为：“没有管理领导，质量与生产率只会是幸运的意外事件。”组织领导对质量管理虽然不可或缺，但是正确的质量领导理念和有效的员工领导方法显得尤为重要。在传统管理中，组织领导追求员工的被动性和统一性，强调对员工的监督和控制，领导的关键在于各种工作标准和管理制度的设立；全面质量领导追求员工的主动性和个性化，强调对员工的引导和指导，工作的焦点在于授权和创造和谐的学习与持续改进氛围^[52]。

日本久米均教授认为以人为中心的质量管理所必须的条件是：①高层领导的全权委托，全员教育，全面实施质量改进计划；②给予每个人均等的机会，并公正地评价其结果；③工会的合作；④缩小领导者、技术人员和现场职工的差异。^[53]1993年，美国开展“质量月”活动的主题是：“授权给掌握技术的人”。其意是说，决策者要给那些掌握技术的人以自决权，放手让他们发挥自己的创造性。1996年，美国质量管理协会第49届年会的主题是“不断的改进——领导、授权和统计工具”。可以说，强调授权是全面质量管理的一个重要思想，它要求将对员工严加控制的传统式管理转变成对员工反馈、授权和员工参与；提倡吸收生产线上的工人加入质量改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。通过向员工授权，既可以提高基层员工的积极性和创造性，又可以提高组织学习能力和对质量问题的响应速度。

（九）用数据和事实说话的思想

一切用数据说话，就是用数据来判别质量标准，用数据来分析质量波动的原因，揭示质量形成的规律，把管理工作定量化，以便于及时采取对策、措施，对质量进行动态控制。全面质量管理采用统计技术精确度量组织作业中的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较，以发现问题，追踪问题的根源，消除质量问题的原因；全面质量管理最讲实事求是，它要求所有的数据图表曲线真实可靠，反映生产现场的实际情况，反馈工序过程的真实状态^[54]。全面质量管理的一个重要思想就是数据管理，主张用数据和事实对质量现象进行分析和反映，做到在数据面前人人平等，反对凭主观印象、经验和感觉进行质量管理。国际标准尤为强调对事实和数据的搜集、记录、分析和应用，指出：“对数据的分析可以用于度量在服务要求、发现质量改进机会和所提供服务的有效性等方面所取得的成绩。”

用数据和事实说话的思想，就是要求管理者在全面质量管理工作中，树立科学的工作作风，在研究问题和分析质量时不能满足于一知半解，也不能用“估计”、“大概”、“可能”、“也许”等模棱两可的说法来判定质量的好坏。除了对问题作定性分析外，还要尽量进行定量分析，做到用数据说话，这样才能避免主观盲目性。由于数据信息是质量管理的基础，是科学管理的依据，所以需要充分运用数据统计等手段监控管理全过程。为此，人们在全面质量管理中广泛地采用了各种统计方法和工具，其中用得最多的“老七种工具”，即因果图、排列图、直方图、相关图、控制图、分层法和调查表；后来日本又提倡和推行了“新七种工具”，即关连图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据解析法、过程决策程序图法（PDPC法）和箭条图法^[55]。

（十）以零缺陷为目标的思想

人们对产品和服务质量的追求是永无止境的。在生产力不很发达的时代，人们只能满足于有限的质量水平。在科学技术和生产力高度发达的今天，人们对质量的要求或者说追求的目标是：制造过程零废品，上市产品零缺陷，运行过程零故障，寿命周期零污染和零事故。也就是要以“零缺陷”为目标，这是观念上的革命。长期以来，人们认为不合格品是不可避免的现象，并在工作中设定了“可接受的质量水平”，但这一做法却是与全面质量管理的观念背道而驰的。在全面质量管理中，人们强调“尽善尽美”，强调以“零缺陷”作为工作目标。诚然，这种要求仅仅是质量的理想状态，可能永远达不到。但应坚持不懈地追求这种状态，使之成为质量改进的永恒动力。因为只有具有这种追求“零缺陷”的精神，人们才可能真正将一件事情做好。日本人是实践“零缺陷”的先驱，正是在这种精神的长期熏陶下，他们才在很多领域都制造出质量水平大大高于其他国家的产品。以零缺陷为目标是降低成本、及时交货、提高效益的保证^[56]。正如著名质量管理专家克劳斯比所说的：要第一次就做对，因为返修的费用是很高的，会带来极大的损失，并延误交货期。

（十一）技术与管理并重的思想

现代的专业技术和管理技术是现代企业生产的两个轮子，缺一不可。技术与管理并重的思想，是指充分发挥专业技术和管理技术的作用，使两者相辅相成，达到提高产品或服务质量及最佳经济效益的目的。全面质量管理所要求的专业技术主要包括四个方面：一是管理人员的管理技能和组织、协调与交往能力；二是与产品质量水平相适应的技术基础工作，包括标准、计量、检验、设计图纸、工艺规范等；三是积极采用现代技术设备，提高设备、设施质量；四是把计算机和信息技术应用于企业的主要管理环节，提高企业的管理水平。企业的技术设备和管理手段目前还比较落后，已成为制约质量持续提高的重要因素。因此，必须在加强质量管理的同时，积极采用现代化设备和信息技术，逐步实现基础设施、技术装备和管理手段的信息化、现代化。

（十二）从事后把关为主变为过程控制为主的思想

事后把关是一种传统的质量管理方式，尽管这种方式是企业质量管理中不可缺少的必要手段，但事后检验与在每道工序都加强质量控制，效果大不一样。如果对总装以前的各道工序，都进行严格控制，预防缺陷的产生，并把不合格品去除，就可以减少后道工序的损失，避免浪费。从产品的价值形成来看，越到后面的工序，工序控制越应严格，及时把已经产生的不合格品查出来，如果到了后续工序才发现，其损失就会更大。所以前道工序的控制就应该更加严格。

TQM采用广义的质量定义，质量管理不只是对生产过程的质量管理，而是包括从市场调研、开发设计、采购、工序、检验、储存、交付到用户的全过程的质量控制和管理，必须把从产品的市场研究、产品设计、加工生产到产品营销以及售前售后服务的完整过程都管起来。这种从事后把关为主变为过程控制为主的思想，反映了质量管理的客观规律性，反映了成熟的市场经济条件下社会发展对质量管理提出的新的更高的要求^[57]。

（十三）从管理结果为主变为管理原因为主的思想

企业的产品质量，称之为结果质量，它是受许多因素综合影响的结果。这些影响因素可以分为两类：一类为工序质量（或工程质量），另一类为工作质量。工序质量是指人、材料、设备、方法和环境（简称4M1E）这五个方面的综合质量；工作质量是指企业每个职工完成的本职工作符合要求的程度。由于工序质量与工作质量是影响产品质量的原因，所以称之为原因质量。传统的企业质量管理，往往是就事论事，一谈起抓质量，就单纯地认为要加强检查，而不是首先找原因，抓工作质量和工序质量，所以常常是事倍功半。因而，可以说从抓结果转到首先抓原因，并将相关的资源和活动作为过程进行管理，控制所有过程、各种因素的质量，以更高效地实现预期目的，是质量管理理念的一个重要转变，也是全面质量管理的一个重要思想。

（十四）质量效益并重的思想

传统的质量管理理论认为，质量管理是只投入不产出，质量管理水平的提高只会提高质量成本。事实上，这一观点是错误的。提高经济效益的巨大潜力蕴藏在产品质量之中，此观点已经被世界上许多成功企业的经验所证实。全面质量管理不仅要考虑产品和服务质量，还要考虑经济性和质量成本，走质量效益并重的发展道路。也就是说，“以质量为核心”并非指“质量至上”。质量不能脱离当前的消费水平，也不能不问成本地一味讲求质量。质量要与数量、成本、交货期联系起来，加以综合考虑。如果只追求质量，不管数量、成本和交货期，数量很少、成本很高、交货不及时，则质量再高也是没有意义的。为此，要处理好质量与效益的辩证关系。质量是效益的前提与核心，效益来自于质量，效益是由质量决定的，没有质量就没有效益，以质量求效益是企业取得长足发展的必由之路。因此要在保证顾客所需要的质量的前提下，努力降低成本。

全面质量管理强调的是广义的质量，即在确保质量的前提下，努力降低成本、提高效益。在企业推行全面质量管理，也是为了减少整个生产过程及各个工序的无效劳动和材料消耗，降低生产经营成本，生产出顾客满意的产品；在企业推行全面质量管理，就是通过最经济的办法开展质量保持和质量改进活动，减少废品、返修品、次品造成的损失和各种浪费，这样才能提高企业的生产效率、经济效益和市场竞争力。为此，在产品设计和制定质量标准时，在生产过程进行质量控制时，在选择质量检验方式为抽样检验或全数检验时等场合，都必须考虑其经济效益来加以确定^[58]。

事实上，自20世纪80年代以来，由于国际市场的竞争异常激烈，所以质量管理发展的新方向之一就是经济质量管理（economic quality control，EQC），即在推行全面质量管理时追求经济上的最适宜的方案。全面质量管理所强调的效益，还包括全社会的效益，即在提高本企业效益的同时，还要兼顾到整个社会的经济、文化、科技、国防、环保安全等的效益，不能为了追求企业的利润而损害全社会的利益。

除了上述这些思想观点外，全面质量管理的基本思想还有以工作质量为重、强调领导的示范作用、强调一线生产工人参与质量控制等方面的内容。从以上对全面质量管理基本思想的分析中，我们会发现，全面质量管理是在传统质量管理的基础上发展而来的，它不断发现和克服着传统质量管理中的问题和不足，也继承和发展着传统质量管理的合理成分。它强调管过程，管全过程，但也不忽视管结果；它强调以质量为核心，同时也讲求经济效益；它强调重预防，但也不取消终端把关，而是预防为主，把关为辅；它强调管事前，强调以人为核心主动管理，但也不忽视事后控制的有利作用。可以说，全面质量管理是一种以人为本、以顾客为导向、坚持系统管理、不断改进、团队合作的新的管理模式和方法，它与传统质量管理已经有质的区别，但同时它也是在对传统质量管理的扬弃中发展而来的。全面质量管理是一门新兴的、不断与时俱进的管理学科，它在植根于传统质量管理的基础上，把一切适用的能够促进提高和改进产品质量的自然科学与社会科学的成果都吸收、应用到管理中来，使自身得到不断完善和创新发展。

TQM是全过程的质量管理，一般都要遵循一定的基本流程和科学程序，如经过从质量计划的制订到组织实现的流程；TQM理论又囊括了许多管理大师的思想和经典理论，如戴明推荐的“PDCA循环”和14条管理原则，朱兰创立的“质量管理三部曲”和“质量螺旋”，菲根堡姆的“质量控制四个步骤和质量管理四项基本工作”，石川馨创建的“质量圈”理论（QC小组）等，这些大师的成果使得全面质量管理的内容从理论到方法都更加丰富多彩和充满活力。为了完整、准确理解全面质量管理，我们有必要分析几位世界著名质量管理大师提出的全面质量管理的代表理论、基本流程和实施程序。

（一）戴明的PDCA（PDSA）循环和14条管理原则

1980年6月24日，美国国家广播公司NBC播放了名为《如果日本行，我们为什么不行？》的纪录片，该片介绍了美国质量管理大师爱德华兹•戴明（E.Deming）对改进日本的产品质量以及国家竞争力方面所作出的贡献。自此，他的思想和实践的价值开始广泛地被美国制造业和服务业所认可，并推动了美国乃至世界质量运动的蓬勃开展。戴明质量管理理论的代表是PDCA循环和14条管理原则。

1.PDCA（PDSA）循环^[59]

全面质量管理本身就是一个完整的流程，戴明博士通过对沃尔特•休哈特（W.A. Shewhart）管理循环方法的科学总结，将此流程概括为计划（plan）—执行（do）—检查（check）—处理（action）循环，简称PDCA循环，又称戴明环。后来戴明又将检查（check）改成研究（study），并将PDCA循环改为PDSA循环，因为他认为“研究”一词更能体现实际需要。这一循环包括四个环节、八个步骤（见图1.1）：

图1.1　PDCA循环八步骤示意

（1）计划（P）阶段。计划阶段就是确定质量目标、质量计划、管理项目和拟定措施。该阶段又分为以下四个步骤：

第一步，分析质量现状，找出存在的质量问题。这就要有质量问题意识和改善质量的意识，并要用数据来说明存在的质量问题。

第二步，分析产生质量问题的各种原因或影响因素。如人（人的因素）、机（设备、工具、工装）、料（原材料、零配件）、法（工艺、方法）、环（环境）等因素，要对每个问题或影响因素加以具体分析，不能笼统地进行。

第三步，从各种原因中找出影响质量的主要原因。这就不能“眉毛胡子一把抓”，而要全力找出主要因素来。也就是说，解决质量问题，必须从解决主要矛盾入手。

第四步，针对影响质量的主要原因制定对策，拟定管理、技术和组织措施，提出执行计划和预计效果。并明确：为什么要制订这一措施和计划，预期达到什么目标，在哪里执行这个措施和计划，由哪个单位或谁来执行，什么时间开始执行，何时完成，怎样执行等。国外称之为计划时要考虑的5W1H（why、what、where、when、who、how）。

（2）实施（D）阶段。实施阶段就是按预定计划、目标和措施及其分工实实在在地去执行，努力实现计划。这个阶段只有一个步骤，即：

第五步，执行对策，动手解决实际问题。

（3）检查（C）阶段。检验阶段就是以多种检测查验方法，检查实际情况，并把实施的结果和计划的要求对比，检查计划的执行情况和实施的效果如何，是否达到预期的目标和效果，哪些是成功的，其经验是什么，哪些做得不对或做得不好，教训是什么，其原因又在哪里。这既要掌握进度，检查效果，又要从中找出问题和不足。这个阶段也只有一个步骤，即：

第六步，检查效果，寻找问题。

（4）处理（A）阶段。处理阶段包括以下两个步骤：

第七步，是总结经验教训，巩固成绩并对出现的问题加以处理。就是把成功的经验和失败的教训都要规定并纳入相应的标准、制度或规定之中，以巩固已经取得的成绩，防止再重复发生已经发生过的问题。

第八步，就是提出这次循环尚未解决的问题，作为遗留问题转入下一次循环去解决，并为下一阶段制订计划提供资料。

全面质量管理就是上述四个阶段八个步骤往复不间断运行的过程，每一次循环的结束就是下一次循环的开始，每次循环都有新的目标和内容，都意味着质量在新的基础上获得提高。上述四个阶段八个步骤的循环过程反映了全面质量管理的基本规律，是全面质量管理的基本思路和基本工作程序。它的特点主要有：

第一，PDCA管理循环是大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。PDCA管理循环作为全面质量管理的科学方法，可用于企业各个环节、各个方面的质量管理工作。通过PDCA管理循环，使企业各个环节、各个方面的管理有机结合，互相促进，形成一个整体。整个企业的质量管理体系构成一个大的PDCA管理循环，而各部门、各级单位和每个人又都有各自的PDCA管理循环，依次又有更小的PDCA管理循环，从而形成一个大环套小环的综合管理体系。这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的循环是下一级循环的根据，下一级的循环又是上一级循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个组织循环不停。通过各方面的循环，把组织各项工作有机地组织起来，纳入质量管理体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个组织全体员工推动的结果。

第二，PDCA管理循环每转动一次，标志着质量在原有基础上有进一步提升，恰如“更上一层楼”。PDCA管理循环是螺旋式上升的，经过每一次循环，都是把成功的经验加以肯定，形成规范，纳入标准；把失败的教训汲取下来，在下一个循环中加以避免；没有解决的问题留待下一个循环作为改进的对象。PDCA四个阶段周而复始地循环，但绝不是原地打转转，而是每循环一次，转动一圈，就前进一步，上升到一个新的高度，就有新的内容和目标，像爬楼梯一样步步上升。这样循环往复，质量问题不断解决，工作质量、管理水平和产品质量就不断提高。

第三，PDCA管理循环是综合性的循环。PDCA管理循环四个阶段是相对的，各阶段之间不是截然分开的，而是紧密衔接连成一体的，甚至有时是边计划边执行、边执行边检查、边检查边总结、边总结边改进等交叉进行的；或者计划中有实施、检查和处理，实施中又存在计划、检查和处理等。质量管理工作就是在这样的循环往复中，从实践到认识，再从认识到实践的两个飞跃中达到预定的目标的。

PDCA管理循环的四个阶段体现着科学认识规律的一种管理手段和科学程序。按照这样的思维方法和工作步骤来进行质量管理，就能把全面质量管理工作做得卓有成效，更好地达到预期目标。但在实际工作中往往是计划布置多，检查少，总结更少，没有把总结的成果纳入标准，用以进一步指导实践。只有PDC，而没有A阶段，或者虽有A阶段，但没有起到应有的作用，或者在大中小循环之间没有密切配合和协调动作，这就使PDCA管理循环不能顺利转动，工作质量和产品质量就难以提高。

2.戴明14条管理原则^[60]

戴明认为一个企业中85%的质量问题可以归结为管理部门的责任，因为他们有权作出影响现有运营体制和业务的决定。他说：“仅仅努力做好工作是远远不够的。”“努力工作是必不可少的基本条件。但是缺乏正确原则指导的努力将导致灾难。”为此，他在《转危为安》一书的第二章中，提出了指导美国企业迎接挑战和进行改革的14条原则。其基本内容如下：

（1）建立改进产品和服务的恒久目的，以使企业形成竞争力，确保生存和发展并为人们提供工作机会。

（2）采纳新的管理理念。我们正处在一个新的经济时代，管理者必须直面新的挑战，必须了解自己的责任并勇于领导变革。

（3）停止依赖产品检验来实现质量的做法。将质量从管理的源头融入到产品之中，从而避免大规模地进行检验。

（4）终止以价格作为进行商业交易的判定标准，而应该着眼于总购置成本的最低。努力与供方建立一种长期的忠诚和信任关系，力争做到一种物品只有一个供应商。

（5）通过持续不断地改进生产和服务系统来改进质量和生产率，从而不断降低成本。

（6）建立在职培训机制。

（7）培养领导力。实施领导的目的是帮助人、机器和设备取得更好的工作成果。指导管理和工作的目的是发现问题和彻底改进。

（8）消除恐惧心理，以使每个人都能有效地为组织工作。

（9）打破组织中各个部门之间的壁垒。研究部门、设计部门、销售部门和生产部门必须像一个团队那样紧密合作，以预见并解决生产和服务中可能遇到的问题。

（10）取消针对员工的标语、口号和目标，如零缺陷和新的生产水平。这些口号唯一能做的是建立某种敌对的关系，因为导致质量和生产率低的主要原因在于系统，一般员工不可能解决这些问题。

（11）以领导取代工厂中的工作标准（定额或指标）；以领导取代管理中的数字化目标。

（12）消除那些有碍于一线员工对他们的工作技艺产生自豪感的障碍。管理者的责任必须从关注数量转移到关注质量上来。消除那些有碍于管理和技术工作者对他们的管理技能产生自豪感的障碍，这意味着取消年度奖励和目标管理。

（13）制订一种积极有效的管理者及员工教育和自我改进的计划。

（14）使企业中的每个人都为有效地实现组织的变革而工作。促进组织进步是每一个人的任务。

戴明提出的14条管理原则为组织及其管理者提供了一个在工作中积累知识的框架，有助于引导组织更加有效地筹划未来、制订战略计划和业务目标。戴明还对这14条管理原则的内涵作了进一步的详细说明。目前，这14条原则已获得学术界和企业界人士的广泛认同，并成为质量管理活动的核心。

（二）朱兰的质量螺旋和质量三部曲

朱兰（J.M. Juran）博士是最深刻认识到质量对于组织成功意义的学者之一。与戴明博士同期，朱兰也在“二战”后来到日本。在日期间，他致力于传授质量理念及其在工业生产层面上的应用，并发展出一套关于质量改进的理论和方法。朱兰按照过程观点把质量生产看成一个螺旋形上升过程。该过程从市场研究开始，经过产品开发、产品设计、制定生产工艺、采购原料和设备、安装设备进行生产、对生产过程进行工序控制、对生产出的产品进行检验、测试以确定是否符合设计要求，一直到合格品的销售和售后服务，然后循环又重新开始。朱兰认为每经过一个循环，质量就提高一步。朱兰的质量螺旋（又称质量环）与戴明的PDCA模式在理念上是一致的，所不同的是朱兰质量螺旋是从生产全过程角度进行的循环，更多的是生产过程要素，质量管理要素贯穿其中。而戴明循环是从质量管理角度进行的循环，重点是管理要素。同戴明循环一样，朱兰质量螺旋也得到了广泛应用。

朱兰还把质量螺旋中的管理要素抽出来，创造了“质量三部曲”这个概念和模式^[61]。1986年，朱兰在美国《质量进展》杂志8月刊上发表了题为“质量三部曲：管理质量的通用方法”一文。质量三部曲就是质量策划、质量控制和质量改进。

1.质量策划

根据朱兰的定义：质量策划是为满足顾客需要而去开发产品和过程的活动。它由一系列通用的步骤组成：第一，设定目标；第二，识别顾客——受目标影响的人；第三，确定顾客需求；第四，开发反映顾客需求的产品特征；第五，开发能够生产具有这种特征产品的过程；第六，设定过程控制，并把由此得出的计划转换成操作计划。

2.质量控制

质量控制是确保策划的内容取得成功的活动。这一过程包括下列步骤：观测和评价实际绩效，比较实际绩效与目标绩效的差距，采取纠正和预防措施以消除差距。

3.质量改进

质量改进就是突破原有的计划、体制等，使质量和效益达到前所未有的水平。朱兰认为许多组织质量危机的根源之一就是忽视质量改进，而一味强调质量控制，致使组织的质量水平、效益水平始终处在原有的水平上。

质量改进过程的通用步骤为：第一，建立确保每年质量改进的基础；第二，识别改进的特定需要——改进项目；第三，为每一项目建立一个项目小组，承担使每一项目取得成功的明确职责；第四，提供所需要的资源、激励和培训，诊断原因，采取措施，巩固成绩。

在朱兰看来，质量管理是通过质量策划、质量控制和质量改进三个过程来实施的，而且每个过程都有一套程序来实现。关于质量管理三个过程之间的关系，朱兰认为，质量策划是质量管理的基础，质量控制是实现策划的保证，而质量改进则是质量策划的飞跃，是对质量策划、体制的创新和突破。朱兰质量管理“三部曲”是TQM的一个理论骨架和方法源泉，没有它的出现，TQM在某种意义上就会仅仅停留在宗旨和立意上。由于朱兰在TQM形成和发展上的巨大贡献，一些质量管理发展史的研究者认为，应该把朱兰与菲根堡姆并列为TQM的创始人。

（三）菲根堡姆的质量控制四个步骤和质量管理四项基本工作

菲根堡姆指出，整个的质量控制过程包括四个步骤^[62]：①制定标准。确定产品所需要的质量成本、性能、安全性、可靠性等质量标准。②评价符合标准的程度。比较加工的产品或提供的服务符合这些标准的程度。③必要时采取措施。对影响用户满意的营销、设计、工程、生产和维修等各个因素采取措施，解决问题。④制订改进计划。制订降低成本、提高性能、安全性和可靠性标准的计划。

菲根堡姆认为全面质量管理的范围很广泛，因为任何产品的质量都受到工业生产活动循环各阶段工作的影响：①营销。评价顾客想要而又买得起的质量水平。②工程。把营销评价的结果转化为产品的质量标准。③采购。选择零件和材料的供应商，同供应商保持联系。④制造工程。选择工装夹具和生产工序。⑤加工控制和现场作业。在零件加工、部件装配和总装配中实施控制。⑥机械检验和功能试验。检查符合产品质量标准的程度；⑦装运这一环节影响到包装质量和运输质量。⑧安装和产品售后服务。按照正确的说明书安装机器，做好售后服务工作，以便确保机器的正常运转。产品质量和质量成本实际上是在工业生产活动的整个周期中确定的。这就是为什么不可能仅仅依靠检验、产品设计、解决废品问题、操作者教育、供应控制、统计分析以及可靠性研究等项活动单独执行质量管理的真正原因。

菲根堡姆还从质量管理过程和控制的角度，把质量管理活动划分为四类基本工作：

（1）质量管理的第一类工作称为“新设计的控制”。这类工作的内容包括：选择要研制的新产品及其适销特性；通过原型试验证明并确定原设计及可靠性参数；设计加工制造工序及其初始成本；制定质量标准。为了在正式投产前消除产生质量问题的可能原因，提高可维修性和排除影响可靠性的威胁，对于产品设计和工序设计，都要进行审查。在大批量生产的情况下，当试生产已被证明能达到令人满意的绩效时，新设计的控制即告结束；而在单件小批生产的情况下，当开始加工零部件时，新设计的控制也告结束。

（2）质量管理的第二类工作是“进厂材料的控制”。这类工作包括外购件或本公司其他独立经营的生产单位提供的材料、零件以及部件的实际验收程序。有时，进厂材料的控制也适用于本厂其他部门所生产的零件。既定的规格和标准是验收原材料、零件和部件的依据，有若干质量管理的方法应用于按最经济的水平进行验收。这些方法有：供应商质量评价；供应商提供材料和部件的资格认证；抽样验收；实验室试验。

（3）质量管理的第三类工作是“产品的控制”。当新设计所需机械、工具、材料、外购零部件已齐备并正式投入生产时，产品的控制便开始发挥作用。产品控制涉及在生产现场对产品的控制，以便在发生废品或不合格品之前可以采取措施纠正偏离质量标准的情况。产品控制不仅包括对原材料及零件本身的控制，而且也包括在加工制造过程中对有助于达到质量特性的各种工序的控制。它的目的在于提供在产品的预期寿命期间和在正常的使用条件下能够令人满意地执行功能的可靠的产品。因此，产品控制还包括在产品生产之后，以及在使用现场和售后服务中的有关质量活动，这些活动将确保使用者能够得到期望的产品功能。

（4）质量管理的第四类工作是“专题研究”。它涉及为确定产生废品或不合格品的原因而采取长期措施而进行的调查和试验。专题研究同产品和工序的改进完全一致，不仅有利于提高质量，而且还有利于降低成本，显示质量管理各类工作在产品质量产生、形成和实现过程中是如何结合的。

上述质量控制的四个步骤同质量管理四项基本工作结合的紧密程度大致上是这样的：新设计控制的一个主要部分是制定标准；进厂材料控制在很大程度上是评价是否符合标准的问题；产品控制在某种程度上说是采取纠正措施的程序；专题研究为制订改进计划提出了主要目标。

（四）克劳斯比的“零缺陷”理论和质量改进的14个通用步骤

1.“零缺陷”理论

“零缺陷”是菲利浦•克劳斯比（P.B. Crosby）质量管理思想的核心。该思想来自于他40多年从事第一线质量管理工作的实践和经验积累。在当时，传统的观念是把质量工作的重点放在产品完工后的检验和售后服务补救上，这好比人生病后医生的诊断和治疗。克劳斯比认为，质量管理的核心在于预防，是提高自己的免疫力，这样才能防止生病。对他而言，使用传统的质量控制手段形成的“可接受的”质量水平只是失败的证明而不是成功的保证。质量控制的目标应该是按时满足所有的要求，它既在第一次，也在每一次。因此，质量控制的重点应该放在预防上而不是放在检验和返工上。他指出，质量的好与坏或高与低都是无意义的抽象概念，质量的真正含义应该是满足要求。所谓满足要求是指产品应该满足企业根据消费者的需要而作出的规定^[63]。

在人们传统的认识中，“人非圣贤，孰能无过？”凡有人参与的事就永远不可能完美，因此产品缺陷是理所当然或在所难免的。然而克劳斯比却认为缺乏知识和漫不经心是酿成错误的主要原因。知识是能衡量的，可以经由经验和学习而充实改进；漫不经心是一个态度问题，经彻底的反省觉悟，也是有可能改进的。任何一个人只要决意小心谨慎，避免错误，便已向零缺陷的目标迈进了一大步。因此，产品的“零缺陷”是完全可能实现的。质量标准就是“零缺陷”。零缺陷的意思不是说人们永远不犯错误，而是告诫企业不应该在最初就以一种错误是可以理解的，或者标准可以降低一些的心态来对待工作中可能犯的错误。

在《质量是免费的》一书中，克劳斯比纠正了“质量是昂贵的”这一错误观念。他认为：虽然质量不是礼物（可以不劳而获），但它却是免费的，真正昂贵的是符合质量标准的事情，是没有在第一次就把事情做对。事实上，如果企业没有实现零缺陷管理，就必须通过测试、检验、返修、售后服务、退货处理来挽回可能为用户造成的损失，但由此却给自己带来巨大的损失。据统计，美国许多公司将相当于总营业额15％～20％的资金花费在非零缺陷管理产生的质量问题上。可见，以零缺陷为目标对企业的成本、交货期和效益都是非常重要的。以零缺陷为目标是“预防为主”观念的集中体现。质量管理的目的就是在企业的各个环节建立一个防止缺陷发生的机制^[64]。“零缺陷”的概念就是：第一次就把事做对，第一次就完全符合客户的要求。克劳斯比指出“零缺陷”建立在四大支柱之上，它们是：①管理层的参与和态度。各级管理者对质量的认识和态度是决定成败的关键因素。②专业的质量管理。设立质量管理委员会，培训质量人员。质量不仅是技术人员的工作，更是管理人员的责任。③原则性方案。制订质量管理计划。除了产品本身外，还应关注成熟度评价和预防措施等，以变消极为积极。④赞赏制度。尊重有关人员的贡献和成果，给予肯定和认可。

2.质量改进的14个通用步骤

克劳斯比根据自己从事质量管理实际工作和咨询的经验，总结出了质量改进活动的14个通用步骤：

（1）对质量改进项目建立全面质量管理承诺。克劳斯比认为质量改进必须由高层管理者来发起和领导，建议通过一个简洁明了的质量方针陈述来传达高层管理者对质量的承诺。

（2）组建质量改进团队。质量改进团队的任务是确定改进项目并制订改进计划。这些计划和项目应得到高层管理者的认可和批准。

（3）引入质量测量程序。根据设定的质量目标，测量当前和潜在的质量问题，测量要以事实为依据，包括检查和实验报告、统计数据和来自顾客的反馈信息。

（4）评估质量成本。通过质量成本计算，让组织成员认识到只有提高质量才能真正降低成本。

（5）唤起质量意识。要让组织的每个成员认识到质量缺陷和失败的代价与改进质量的必要。克劳斯比建议通过经常性的会议和质量问题现场会来唤起人们的质量意识。

（6）鼓励纠错行为。就是管理者和职员一起剔除低劣的质量。克劳斯比建议运用系统方法来处理问题，包括建立一系列工作小组，确定关键的因素，实施基于指挥系统的报告制度等。

（7）制订零缺陷计划。克劳斯比建议由质量改进团队负责零缺陷计划的制订和组织实施，所有的人员都要承诺创造零缺陷的工作质量。

（8）培训管理人员。培训要以比较正规的方式进行，培训的目的是让所有的管理者明白他们在质量改进工作中的作用，特别是那些关键的中层管理者。

（9）开启零缺陷日程序。克劳斯比建议设定一个零缺陷日，搞一天的活动，向员工和顾客表明零缺陷行动已经启动。零缺陷日的主要内容是庆祝已经进行的工作和已经取得的成绩，表达管理者的承诺，让员工知道组织已经发生了变化。

（10）设定质量目标。在零缺陷日的基础上设定目标，目标的设定要由各个团队自己来做，以适合他们的特殊情况。

（11）消除出错原因。建立起雇员与管理层的沟通系统，以便员工能够向管理层报告执行中的困难。克劳斯比建议设计一些标准形式的表格发给一线的管理者，并规定回复时间。

（12）认可和奖赏。克劳斯比认为，职员最需要的是承认他们的成就和贡献，而不是金钱，他主张通过荣誉证书和奖状的方式对员工的贡献给予表彰。

（13）建立质量委员会。就是把具有质量技能和经验的人集合在一起，讨论和决定处理质量问题的最好办法。质量委员会的职责还有监督质量活动的有效性和确保改进过程的持续性。

（14）再从头做起。质量活动永远不会完结，一旦设定的目标达成，就要重新确定目标，开始新的质量改进活动。

（五）石川馨等的“质量圈”理论

质量圈也称QC小组。东京大学教授石川馨是20世纪60年代初期日本“质量圈”运动的最著名的倡导者，他对QC小组的发展作出了积极的贡献，被誉为“QC之父”。石川馨曾担任日本科技联盟质量控制小组总部的主席，并主持出版了《QC小组》和《如何开展QC小组活动》两本关于QC小组的管理图书；他还发明了鱼骨图等工具，作为开展质量小组活动的辅助工具。QC小组是日本质量管理的特色之一，它在日本企业的生产部门得到全面普及，甚至行政部门也平均有67.4%的人参加了质量管理小组。自1962年5月第一个QC小组在日本科技联盟的QC小组本部备案注册以后，QC小组的数目和成员数量逐年增加。到1996年5月底，日本注册的QC小组为397216个，注册的成员达3038038人。QC小组的出现，促进了日本从高层管理人员到底层员工都形成了质量控制的观点。随着日本产品和企业在市场上的成功，质量圈逐渐演变成为一场浩大的世界范围的质量运动。这些小组分布在美国、欧洲、南美洲和英国等国家和地区大小不同的企业，涉及产品销售、市场营销、工程设计、物资采购、财务会计和生产制造等业务领域，并延伸到服务业^[65]。

1978年，国际质量圈协会成立，其现名称为质量生产力协会。根据英国商业和工业部出版的《质量小组手册》中的定义：质量圈是一个由4～12人组成的小组。这些人往往来自于相同或类似的工作领域，并定期在一起聚会，以便识别、了解、分析和解决工作中的有关问题。这个小组向管理层提出问题和解决方案，包括如何实施和保持方案的执行。根据日本科技联盟于1980年出版的《质量管理小组纲领》所述，QC小组活动的使命是：①提高一线管理人员的领导和管理能力，鼓励通过自我启发来实施改进；②提升员工的士气并创建一种人人关心质量问题、人人具有改进意识的氛围；③作为全公司质量控制（CWQC）在现场的核心发挥作用。

根据石川馨的观点，质量管理应该具有全面性，包括产品、服务、管理以及员工和企业本身。只有组织中的所有员工都为质量改进工作作出贡献，组织才能成功和发展。他还认为，因果图（鱼骨图）等其他工具都是帮助人们或QC小组进行质量改进的工具。正因为如此，他主张公开的小组讨论与绘制图表有同等的重要性。

一般而言，QC小组可按下列步骤展开活动：①寻找在质量方面存在的问题；②筛选出必须立即解决的问题；③根据可能带来的效益或损失程度确定问题的等级；④提出解决问题的方案；⑤评估方案的可行性及成本；⑥确定是否提出并实施。

QC小组的成功因素包括下述要点：①在整个组织范围内明确质量小组作为一种全组织系统的质量改进方法，并确保所有人员掌握相关的信息和作出承诺；②改变管理风格和组织文化，倡导团队意识，加强内部沟通，营造一种信任员工、承担责任和积极参与质量改进过程的工作氛围；③根据组织战略和管理目标制定小组的工作方向；④成立质量管理委员会或领导小组，负责有关事项的统筹和协调；⑤配备专职和专业人员，对小组活动提供培训和支持；⑥确保每个参加者的志愿性；⑦各级管理者定期参加小组活动并了解情况；⑧人员来自同一工作领域或具有共同兴趣或知识基础；⑨注重解决问题和采取实质性的行动；⑩确保所有的改进建议获得领导的评估、批准并付诸实施；承认并激励小组成员的贡献和成绩；注意与其他的质量改进项目的有机结合。