创建一个强大的团队

学校文化改善团队是学校最近的定期专栏，职工对教学楼里正进行的事情有了主人翁意识，并至少阻止了学校领导暗地里独自发号施令的表象。

这一章，我们要教你一种方法，决定哪些职工可能最适合帮你实现重塑学校文化的愿景。我们要提及下面两本书，在这里我们要讨论其中一些想法：《影响：改变一切的力量》（2007），由克里·帕特森、约瑟夫·格雷尼、大卫·麦克斯菲尔德、罗恩·麦克米伦以及阿尔·斯维斯勒编写；《关系：小世界和网络开创性理论》（2003），由麦克·布坎南编写。

第一步：为教师排名

当要敲定为你的团队工作的人选时，考虑按照两个主要标准对你校每个教师进行评估：（1）效能；（2）影响他人的能力。使用表13.1的分等矩阵，沿着图表的Y轴，按照高效能（+3至+5），一般效能（0至+2），或者低效能（-1至-5）为教师排名。

当对教师影响他人的能力进行评估时，你不是在找二手车推销员、中途诘问者，或专题广告主持人——而是在寻找一些别人信任的人来讲故事。毕竟，文化是长年累月的故事积累，故事指的是文化如何在人与人之间传达它自己，故事是文化用来向下一代传递其价值的货币。运用分等矩阵，沿着图表的X坐标按照0至10的级别来评估你校教师讲故事的技巧。你指定的等级带有极其明显的主观色彩，这非常好——要利用你的直觉。表13.2描绘了对你校所有的教师进行评估后图表可能看起来的样子。

第二步：联系教师

一旦你把每个教师都绘制在图表上，下一步的任务是画线，用粗线表示经常聚在一起的、关系比较亲密的教师（那些在校外一起吃饭并互相交往的教师），用细线表示关系较疏远的教师（那些坐在一起的时候可能会开始交谈但不会寻求彼此建议的教师）。表13.3描绘了这些关系绘制清楚后矩阵看起来可能是什么样子。

一旦开始绘制你知道的任何教师之间的关系，你可能就开始了侦查模式，例如，许多粗一点的线条可能呈现出三角形——可能是因为效能程度类似的教师聚集在一起。当你觉得已经绘制出了一幅典型的，有代表性的教职工关系的图表时，一定要确认那些和同事关系最密切的教师个体（见表13.4）。

别让粗线条欺骗了你——实际上，细线条，或者弱关系对我们更有用。引用布坎南（2003）的话：“你能击倒任何一种对网络内‘社会距离’没有多少影响的强联系。”（第42页）如格兰诺维特所述，布坎南把网络内任何弱联系都称为社交桥——即，“一种把部分社会结构团结在一起的至关重要的联系……弱联系通常比强联系重要的多……这些都是‘社交捷径’，一旦被消除，将导致网络支离破碎”（第43页）。

第三步：传播病毒

你想让新的文化愿景像病毒一样在学校里教师之间迅速传播，学校里哪些教师能让文化传播最快？如果你只是让那些关系最密切的教师来传播新愿景，有可能新愿景依然存在于那些线条代表的团体内，相反地，如果你让那些关系最不密切的教师来传播新愿景，他们就会迅速地行动起来。

通过尊重过去崇尚未来的故事来介绍你的新愿景，派你的团队出去讲述这些故事。你的团队成员不仅可以讲述让人信服的故事，还可以倾听职工中任何其他人的故事，你的团队能够感受到学校氛围的变化。

不要认为学校文化改善团队仅仅是每月一次见个面，或者看看数据，而是应该每天和所有的教师都有互动。 团队成员应该找出并回应消极的反馈，然后制订计划来处理这些事情。他们从孤独的螺母转变成领先者，澄清了文化的新方向，为新文化提供支持，并且为学校其他职工树立了榜样。

了解有影响力的人永远都会影响他人是很重要的——他们的影响力不是一项兴趣爱好，而是一种生活方式。有影响力的人为了有机会与他人分享而生活，有些人会分享那些符合推进文化变革计划的故事，还有些人为了维持现状而分享。哪一群人能赢，由你决定。

挑选重要的几个人，他们必须包含在正式的领导团队或者非正式的谈话小组中，以便以后的任务更易于管理。这个团队是你的进攻线，橄榄球的四分卫如果进攻线很一般或者很薄弱，就不可能取得好成绩。你不可能靠自己去改变组织文化，但是没有这些有影响力的关键人物的参与，你更不可能做到。