访加州名校看大型科学仪器公共平台建设

周勇义^[1]

一、前言

（一）什么是大型科学仪器

就大型科学仪器而言，国家相关部门并未给出过严格的定义。财政部、科技部、教育部等部门对于大型科学仪器的界定也各有不同。如科技部在国家科技基础条件调查中将50万元作为大型科学仪器的价值起点；教育部则将40万元作为大型仪器的价值起点，每年进行使用效益考核。尽管定义不同，但从用途和功能角度出发，大型科学仪器一般可以指用于开展科学研究的高端、精密仪器，具有性能先进、功能完善、价值昂贵的特点，是重要而且稀缺的优质科技资源。众所周知，大型科学仪器、科研装置及设施是人类认识客观世界，探求科学真谛，揭示自然奥秘的有力工具，是科学研究和技术创新的基础条件，也是国家科技基础条件的重要组成部分，它与科技文献资料、科技基础数据、生物种质资源等一起，共同构成了国家开展科技创新活动的物质基础和信息保障。大型科学仪器及设施等科研装备的创制和应用水平及社会化程度也是衡量一个国家科技发展水平的重要标志。随着社会经济的快速发展和人类步入知识创新时代，科学和技术自身的发展更加迅速，科学研究已经从小科学和学科分化进入到“大科学”和多学科交叉融合的新阶段，科研装备的水平、规模和内涵也发生了巨大的变化。科研装备不再仅仅是由一些小型的、单件的、分散在较独立科研单位的仪器装备组成，那些数量种类众多、专业化程度更高、价值更加高昂的大型仪器装备或超大型科学仪器群（仪器中心）已逐渐成为科研装备的核心内涵。

（二）大型科学仪器公共平台的作用和意义

1.他山之石——国外平台建设的先进经验

美国是世界上科技投入最多的国家，2010年，美国政府的科技投入总额达到3690亿美元。同时，美国也是最重视科技基础设施建设的国家，拥有多个享誉世界的国家实验室，被称为“诺贝尔奖”的摇篮。其中，能源部的10个国家实验室更是被誉为“皇冠上的明珠”。这些国家实验室成功的关键之一就是以国家战略需求为指引，以某类大科学装置为核心，通过资源和信息共享，实现多学科、跨领域的重大突破。欧洲各国的经济实力无法与美国相媲美，因此，在独立建设本国大科学装置的同时，更加注重通过合作与共享，联合建立能够对全欧洲乃至全世界科研工作发挥支撑作用的平台设施。如著名的欧洲核子研究中心（CERN），是目前世界上最大的粒子物理研究中心。该中心由11个国家于1951年开始筹划，现已有26个成员国，形成了以8台超大装置为核心的大科学装置群，吸引全世界一流的科学家到CERN开展研究，在粒子物理研究等领域取得了举世瞩目的成果，奠定了欧洲在这一领域的领先地位。日本从20世纪90年代起陷入了战后最严重的经济衰退，为重振经济，日本加大了对科技创新的投入力度，因为政府视之为国家发展最为重要、最可持续的动力。1996 年起，日本全面加大对科研的投入，重新修订了“国家科学技术发展计划”，并将传统的用于刺激经济的公共投资从过去的主要投向道路、港湾等方面部分转向对科研基础设施和大型科研设备的投入，加强了科研基础性工作的力度。日本政府2010年发布的“第四期科技基本计划（2011—2015年）框架方案”中也明确提出要构建支撑国家、培育新优势的科技平台。我们通过调研了解到，欧美、日本等教育发达国家或地区的高校均建有适应不同科研需要的大型科学仪器平台，如哈佛大学的核磁共振实验室、质谱实验室；东京大学的微纳平台、实验动物中心和电镜中心；康奈尔大学的生命科学技术中心；加拿大温哥华UBC的微纳平台和血液研究中心等。通过对比不难发现，美、欧、日等发达国家科技成就的取得一方面源于多年来科技投入的积累，另一个重要因素就是科技基础条件平台的成功构建和高效运作。这方面给了我国科技发展规划工作很多的启示和借鉴。

2.我国开展平台建设的实践

从现有材料看，我国于20世纪80年代末开始重视大型仪器的使用效率问题，在1991年颁布的中华人民共和国科学技术发展十年规划和“八五”计划纲要（1991—2000）中明确提出，要“进一步加强大型精密仪器管理，搞好合理布局，促进协作共用，提高仪器使用效率”；在此基础上，全国科技发展“九五”计划和到2010年长期规划纲要中提出要“逐步建设若干项具有重大科学意义、对相关学科有重要影响和带动作用的重大科学工程”，并以此为开端，拉开了我国大型科学仪器平台建设的序幕。2000年起，由国家科技部牵头，教育部、卫生部、中科院等单位共同参与，首批建设了6个“国家大型科学仪器中心”，旨在促进大型科学仪器资源的共享，进一步提高大型科学仪器的利用率，充分发挥中心在科学技术发展中的支撑作用。截至2014年年底，已建成国家大型科学仪器中心15个，类别涵盖核磁共振、电子显微镜、能谱、质谱、磁共振成像等各类大型科学仪器，面向各行业、各领域全面开放。如果说国家大型科学仪器中心建设更加侧重于资源的整合与共享，大科学装置建设则着眼于国家发展的战略需求，旨在为国家科学技术进步、国防建设与社会经济的发展做出战略性、基础性和前瞻性贡献。我国的大科学装置建设始于20世纪五、六十年代的“两弹一星”工程，虽历经“文革”洗礼，但仍在中央的直接关怀下砥砺前行，至改革开放重获新生。进入新世纪，更是蓬勃发展，成绩斐然，已在国际合作与竞争中占有一席之地。目前，我国的大科学装置已覆盖多个领域，从当初主要面对粒子物理和核物理研究的大型专用装置逐步扩展到多学科交叉前沿的大型研究平台和重大科学技术公益设施，取得了一批具有重大科学意义的创新性成果，大大提升了中国在国际上的科技竞争力。以国家大型科学仪器中心和大科学装置建设为缩影，可以看到我国在平台建设上从无到有，从点到面的发展历程。在国家启动科技创新体系建设的大背景下，我们有理由相信科技基础条件平台建设工作一定会有辉煌的新局面。

二、斯坦福大学是如何建设公共平台

2013年1—2月，在北京大学管理干部境外培训项目的支持下，笔者专题考察了斯坦福大学大型科学仪器公共平台的建设与管理，并在两周时间内走访了7个校级公共实验室（美国通常称为Shared Facility），与包括校方官员、教授、实验室负责人、工程技术人员以及博士研究生、博士后等不同身份的人员进行了相对深入的沟通，详细了解了斯坦福在公共实验室建设中的原则、规定、流程和做法。同时，笔者还针对我校在公共平台规划建设和运行管理中遇到的问题和困惑向斯坦福的同行们进行了咨询，并就两所高校共同面临的问题进行了探讨，得到了很多的经验，收获了很多的启示。

（一）斯坦福大学公共平台服务体系是如何构成的

斯坦福大学学科众多，且均实力超群，跨学科合作研究与交叉学科研究活跃，拥有极强的基础研究和科技创新能力。多学科的齐头并进和迅猛发展也必然对科研资源提出了很高的要求，这种高要求最直接的表现是多样化的科研需求，包括对空间、设备、人员、经费等。虽然斯坦福大学的筹款能力在美国首屈一指，但如果不对各种需求进行有效的整合和论证，同样会在财政上出现捉襟见肘。而公共平台的建设正是该校在发展过程中加强统筹与规划的重要方式之一。经过多年的运作与不断完善，斯坦福大学已经建成了一个分层次、跨院系、形式多样、运行顺畅的公共平台服务体系。“分层次”是因为平台在经费来源、服务对象、管理级别等方面的不同，主要分为校级平台和学院（系）级平台两大类（另有部分课题组出于自身科研的需求和限于自己的财力，共同出资建设小型的共享平台，其建设和管理模式与前面两类平台有较大差别，将另用篇幅单独描述。因此，如无特殊说明，后面提高“平台”时，均指校、院两级平台。）。校级平台多是跨院系的，支撑校内多个学科的教学与科研，学院（系）级平台则根据具体情况，可能有某学院（系）单独建设与管理，也可能是多个学院联合建设、共同管理的。目前国内主要高校的公共平台服务体系结构与斯坦福十分类似，可以归纳为“以校级平台为核心，学院（系）级平台为补充”的二元结构。然而我们在资源类别的完备性、资源总量和各学科发展的均衡性等方面仍然与世界一流大学存在一定的差距，特别是学院（系）级平台的发展。

（二）公共平台的建设与管理

1.公共平台建设的提出和论证

（1）校级平台

可能很多人认为斯坦福大学财力雄厚，教授从外部争取经费的能力也很强，因此在设备采购或更新上会有很好的经费保障，故而在科研中不太依赖公共平台。但其实并不尽然，有时甚至恰恰相反。在斯坦福，教授对于公共平台的依赖程度很高，使得公共平台建设十分必要且受到高度重视，特别是仪器档次高、支撑范围广的校级平台。校级平台的建设多是针对某个或某些关键科研领域的发展需求，由某个学院或多个学院联合提出，其规划和论证由科研主任办公室（Office of Dean of Research，以下简称DOR）负责，其流程一般为：某学院或某几个学院会根据本学科或多学科发展的需要，在制定新财年预算时，向DOR提出申请。DOR会在收到所有需求后，会分学科组织校内专家进行评议和论证，每个学科组需要最终向DOR提交一个排序清单，即对需求进行优先级的划分。学科组评议后，DOR会组织一次最终的评审，对各学科组提交的清单进行总体排序。与先前的学科组评审不同，这一轮评审会兼顾科研需求与学校的总体预算，因此评委成员包括各学科专家和学校职能部门官员。评审的最终结果依然是一个排序清单，供DOR参考。DOR会在拿到清单后，根据自己所掌握的资源初步确定拟在新财年中支持的项目。通常，排序越靠前的项目越有可能得到DOR更大比例的支持。当某平台确实必要但DOR没有足够的预算进行支持时，DOR会向自己的主管副教务长（the Vice Provost）及与本项目有关联的副教务长和院长提出共同出资的要求，如相关各方都同意出资，还会进一步根据出资比例明确各方在平台日后管理和运行中的权利及义务。自此，平台的建设便有了定论，DOR会协调各方保证平台的建设资金及时到位，而各学院（系）则负责落实筹建平台的各项具体工作，如设备安装场地、管理人员等。

（2）学院（系）级平台

根据斯坦福大学的管理体制，学院（系）在经费使用中有较大的自主权，因此，各学院（系）会根据本学科教学科研的需要，在参考校级公共平台资源覆盖面的基础上，更加聚焦于学科特色，建设更加贴合本学科需求的公共平台。与校级平台相同，平台建设的最初需求依然来自教学科研一线的教授，只是建设申请不必提交到DOR，而是院长（或系主任）便可在学院（系）内部论证后，决定是否建设该平台。一般该级别平台涉及的金额相对较小，流程也相对简单，建设效率较高。

2.公共平台的运行与管理

（1）服务对象

无论校级平台还是学院（系）级平台，理论上讲，其服务对象至少是涵盖整个学校的。有些平台，如斯坦福纳米中心（SNC）因为是全美纳米科学基础设施的节点之一，每年接受美国自然科学基金委（NSF）等机构的赞助，因此有义务面向全社会服务。由于校级平台在建设过程中使用了大量的公共资源（资金、场地、人力、公共设施和服务等），因此，学校会更加关注其在服务中的表现。DOR会要求校级平台给予校内各单位均质化的服务，同时要求其在资源分配过程中尽可能兼顾均衡（但绝不是平均，因为不同学科对于平台的依赖程度是不同的），以确保相关学科都能得到相对公平的对待。对于学院（系）级平台，服务对象相对集中，平台更多的是被要求做好对本学院（系）的服务，对其他院（系）的服务，多数源自科研合作，可以看作是对本单位服务的一种延伸。

（2）服务收费

在斯坦福，通过科研服务获得的收入是各级公共平台得以维持和发展的主要资金来源。由于平台是学校投资建设的，因此各平台会对每台仪器、每类服务针对校内、外用户制定不同的收费标准。对内收费标准主要考虑人员工资、仪器维修维护和与服务过程中的实际消耗。对外收费标准的制定比较简单，一般是直接将对内收费标准乘以一个倍数，一般为2或3，最高会到6。由于斯坦福大学属于非盈利单位，根据美国联邦政府的规定，各平台对外服务机时数不得超过总机时的15%，因此，平台更愿意将这15%的比例用于相对高端的科研合作而非简单的来样测试，由此获得的超额收入则可通过动态的收费调整机制补贴校内用户。所谓“动态的收费调整机制”是指所有平台被要求在本财年结束时总结一年来的收入及支出，计算盈余或亏损，并以20%为收费标准调整触发比例，即当盈余达到或超过20%时，平台需要在新财年下调收费标准；当亏损达到或超过20%时，平台可适当上调收费标准。调整后的标准须经DOR制定委员会或学院（系）专家委员会审议通过，在下一财年开始执行。收费动态调整机制的实行确保了平台收费的合理性，使得平台的公益性得以充分的体现和发挥。

（3）日常管理

在平台日常管理中，让人印象最深刻的就是运行管理的高效性。究其原因，可以归结为两点，一个是信息化，一个是制度化。这两个方面相互关联，相互促进，互为依托，共同推动了平台运行的高效与顺畅。信息化管理是几乎每个平台都采用的管理手段，从预约到使用，再到收费与反馈，全部通过网络完成。这样既保证了信息的公开，有利于用户和管理层的监督，又便于统计和事故追踪，大大降低了管理成本，提高了管理效率。制度化的含义有两个，一是指是否有制度，二是指制度是否得到了执行，相比较而言，后一个更加重要也更难实现。在斯坦福，每个平台都有详尽的管理制度和操作规程，每名使用者都会在之前得到培训，考核通过者方有资格使用平台资源。更为重要的是，绝大多数使用者确实在使用中严格遵守各项规定，规范使用，及时付费，使得各项工作在约定的框架内顺畅地进行，如无特殊情况，不需要额外的沟通与讨价还价。由此大大降低了行政成本，运行效率自然得到了保障。

（4）绩效考评

DOR不对平台进行正式的绩效考评，但校级平台需要每年向DOR提交年度工作报告，汇报一年来的工作以及收支情况。DOR会随机访问部分平台用户，作为检验报告内容和判断平台工作绩效的佐证，进而对平台本年的工作做一个定性的判断。这种判断的好与坏不会为平台带来直接的奖励或惩罚，但DOR会在制定新财年计划时优先考虑上一年度绩效好的平台所提出的关于更新设备或改善环境的请求。因此，从这个意义上看，DOR实际上随时对平台的工作进行着监督和评价，并利用经济杠杆撬动平台工作的积极性，这与北大在国内高校中率先开展的公共平台运行绩效考评工作在本质上是相同的。

（5）平台的整合、淘汰与关停

在斯坦福，如果说平台的建设靠的是学校或学院（系）的集中投入，那么，平台的维持、运转以至发展则完全依靠自身努力。随着科研的发展和仪器的不断进步，平台的发展也如逆水行舟，不进则退。好的平台由于运行绩效良好，一方面能够获得足以维持运转的收入，另一方面也能得到学校各部门（DOR等）的持续投入，不断购置新型仪器，提升资源质量，改善服务环境，升级服务手段，平台发展自然进入了良性循环。而运行绩效差的平台则面临客户群萎缩，收入减少，成果寥寥的局面，不仅自身运转都难以保障，获得额外的支持更是无从谈起。如果出现这样的情况，DOR会组织专家对该平台进行调查，查找问题的根源。如果问题出在管理上，则会考虑通过更换平台负责人、增加人力等方式解决。如果是因为客观形势的发展变化导致该类平台已经没有继续存在的意义，DOR会考虑将部分平台进行重新整合，形成功能更综合、更强大的新平台。如果情况更糟，即整合都无意义，则会考虑淘汰和关停该平台，平台原有资源无偿调拨给相关学院（系）或交还给投资建设该平台的投资人。

（三）对斯坦福大学公共平台建设与管理模式的分析

斯坦福大学历来有建设公共平台的传统，与哈佛、耶鲁以及同城的伯克利大学相比，公共平台的建设与管理更有规划，更成体系，其建设与管理模式一方面源于教学科研工作的切实需求，另一方面，也体现了斯坦福的特色，符合斯坦福的精神与文化。同时，由于部分平台建设经费来自美国或加州政府，使得这一模式必然带有独特的美国特色，而通过分析这种特色，对于我们更加深刻地了解美国大学的管理模式是很有帮助的。

1.科学论证，风险共担

前面谈到，无论是校级平台还是学院（系）级平台，只要在建设过程中需要使用公共资金，科学的论证过程是必不可少的。在民主风气盛行的美国，这一举措并不让人感到奇怪。从大的方面讲，论证内容主要包括两个方面，一个是科学上的意义，一个是经济上的价值。科学上的意义不难理解，因为公共平台建设的根本出发点就是支撑斯坦福的前沿科学研究，将资金集中起来，通过科学的规划和设计，形成档次高低错落有致，结构完整，类型多样的资源体系，这是分散建设模式所难以形成资源优势，对于科研工作的推动作用也是分散建设难以比拟的。经济上的价值可以从两个层面上来理解，一是资金使用效益，二是运行过程中的管理效益。最直观、直接的资金使用效益突出表现为在通过集中（招标）采购，往往可以获得更好的商品价格和服务。特别是斯坦福大学这种世界名校的项目，具有很强的标志性意义和影响力，一定是各仪器厂商争夺的焦点，而大学则可以最大限度实现资金的建设效果。上面说的是直接的经济及效益，而从更深的层次上看，通过平台建设可以有效杜绝低水平的重复建设，这对于一所学科众多，交叉活跃的综合型大学而言是十分重要的。运行过程中的管理效益可以从两个维度发现，一是直接效益，主要是通过管理上的规模效益得以体现，这可以用经济学中的“规模效应”理论来解释；二是间接效益，主要体现在通过公共平台的建设和运行，使得资源共享的理念得到了传播和认可。许多教授正是因为尝到了共享的甜头，而主动将自己的仪器放在平台管理，这样不仅能够使仪器得到更好的维护，而且能够大大节约人力成本，提高仪器的使用效率。在斯坦福质谱中心、纳米表征中心等公共平台，都存在一定数量的代管仪器，充分印证了公共平台的运行效率得到广泛认可这一事实。

虽然经过了相对科学和严谨的论证，但为保证申请建设平台相关院系在运行管理中的积极性，斯坦福在公共平台建设中，引入了风险共担的机制。即，学校依然是投资建设公共平台的主体，但并非唯一的出资方，申请建设该平台的院系被要求对平台的建设进行必要的配套，配套比例一般为30%。该校科研办公室副主任John教授介绍该机制时谈到，风险共担机制的真正意义并不在于让院系分担学校的经济负担，而是在于提醒院系要对自己的建议和决定负责。其实，这种风险共担的机制并非斯坦福大学的独创，美国国家科学基金会（National Science Foundation，NSF）、美国国立卫生研究院（National Institutes of Health，NIH）等政府组织均要求项目申请人或申请单位对所申请项目进行一定比例的配套，其用意可能也更多在于尝试在项目资助方和建设方之间建立一种更加紧密的伙伴关系，这种关系区别于简单的、契约式的资助与被资助关系，可以在一定程度上强化申请人的责任意识，从而为任务的高质量完成增添一份砝码。由于美国的大学，尤其是私立大学对于使用公共资金有着严格的监督，风险共担机制使得无论是学校还是学院（系）均对公共平台的建设在重视之余又格外谨慎，这又从另一个层面促进了平台建设论证的科学性与严谨性。如果说科学论证是自下而上的民意遴选过程，那么风险共担的建设机制则是自上而下的科学决策过程。这两种机制的相互支撑与配合极大地促进了斯坦福大学公共平台建设顶层设计的系统性与严谨性。

2.对内服务为主，公益特征明显

在与每一个平台的负责人交流时，我的第一个问题都是关于平台的定位，而得到的答案几乎是一致的，那就是为了促进本校或本院系相关学科的科学研究。同样的，几乎所有平台都表示，不存在校内校外用户争夺资源的问题，因为校内用户在预约和使用中拥有绝对的优先权，少量的对外服务也都或多或少带有合作可言性质，而非单纯的商业化服务。由此可见，斯坦福大学公共平台在运行中的定位是十分明确的。而执行环节同样如此，在预约排序中，靠前的用户中几乎看不到校外用户的身影。通过进一步深入的了解，可以得到这样的结论，即这一效果的实现是多方面因素共同促进的结果。首先是制度层面的因素，除了前面提到的政府要求对外服务机时比例不能超过15%外，美国的经费支出管理体制也极大地限制了平台对外服务的积极性。以斯坦福为例，平台通过服务所得的收入仅可用于支付平台工作人员工资（年薪制），设备维修维护服务合同以及水、电、气消耗和试剂耗材等与实验直接相关的支出。同时由于“动态的收费调整机制”的存在，使得即使可以通过对外服务获得更多的收入，超额收入一则无法转化为员工和平台的“福利”，二来可能因为收入过多而触发“收费调整限”，给下一年度的运行增添负担，相信所有人都能算清这个账——对外服务得不偿失。其次是来自用户考评和监督的压力。前面已经谈到，虽然没有严格意义上的绩效考评，但用户评价实际在某种程度上关系到平台长期的运行与发展。因此，各平台更愿意花更多的时间和精力投入到对内服务当中，提高服务水平，改善服务质量，以便更好的维持和增进与校内用户的关系，以获得更好的用户评价。最后是平台对于自身存在价值的正确判断。不止一个平台的负责人在交谈中表示出对自己工作自豪和热爱，因为他们知道自己所在的平台支撑的是世界上最前沿的科学研究，这是斯坦福的使命，而服务于这种使命则是他们的责任。纳米表征中心主管工程师Tobias告诉我，学校公共设施的运行不同于商业化的服务，不能简单地用金钱去衡量。学校的主要任务是科研和创新，不是进行低端的社会服务，社会上常规的测试需求应该通过商业渠道由市场化运作的测试服务公司来解决。事实上也是如此，在美国，专门提供分析测试业务的公司有上千家，很好地满足了各类常规的测试需求，分担了高校的负担。在坚持对内服务定位的基础上，平台始终坚持根据成本确定收费标准，并实行动态的调整机制，确保了平台收费始终保持在合理的低价位，既维持了平台的正常运转，又突显了平台的公益性。

3.手段先进，制度完善，执行到位，运行高效

顶层设计和制度约束等宏观层面的规划和设计可以为平台的运行发展打牢基础，搭好框架，但并不能保证平台可以运行得很好很高效。微观层面的流程、措施与规范同样重要，因为它决定着平台运行的效率。在走访各平台的过程中，首先给我留下深刻印象的是各平台的信息化工作。在所有的信息化工作中，最核心、最关键的是资源预约与使用管理信息系统，因为它是平台各项业务的得以高效率开展的工具和载体，它串联起了平台服务和管理中的各个环节，在平台的运行管理中发挥了重要作用。信息化手段的实施使得原来必须依靠人工完成的预约、登记、收费统计等工作可以轻松的由电脑完成，准确、高效，有效避免了因人为差错而引起的纠纷。此外，信息系统实现了资源分配信息的公开，即所有用户都可以方便地查看资平台公共资源的分配和使用情况，既便于用户的使用，又实现了民主监督。除管理信息系统外，斯坦福各平台普遍在网站的建设上投入了较大的精力，信息丰富且更新及时，我们可以通过其网站对平台进行较为全面的了解。通过网站建设，平台拓宽了宣传和与用户沟通的渠道，成本低、效果好。

古语云：“不以规矩，不能成方圆。”平台的顺畅运行同样离不开方方面面的制度、规范和流程。美国是一个崇尚自由的国家，很多人会因此认为美国没有规矩，全靠自觉。而从我的感受来看，其实不然。美国的所谓自由是建立在大家共同遵守同一个规矩基础之上的，公共平台的运行管理同样如此。每个平台都有严格的关于培训、使用、缴费及安全防护等方面的规定，如果故意违反相关的规定，将会受到严厉的责罚，最严重的会影响到个人的信誉，这样的违规成本在美国社会中是很高的。正是在这样的社会大环境和学校小环境的共同推动下，在斯坦福，很少发生故意违规或恶意拖欠费用等情况，平台所指定的规定绝大多数都会得到认可、尊重和执行。这样，极大地降低了平台管理中的行政和沟通成本，平台和用户之间的关系简单、融洽，平台的运行因此十分顺畅和高效。

4.软性监督，综合考评，自负盈亏，优胜劣汰

前面谈到，斯坦福大学不对平台组织正式的绩效考评，也不会专门监督平台的运行情况。但通过信息化、满意度调查等机制的串联，实际上进行着软性的监督，引导平台自觉地履行职责。从效果上看，斯坦福采用的综合考评的方式，将平台自评与用户评价相结合，分别从共享工作两个主体的角度考量平台的运行情况，信息相对全面、客观，有利于对平台运行的真实状况做出全面的了解与判断。从“经营”方式上看，斯坦福所有的平台都可以概括为“不以盈利为目的的自负盈亏”模式。这种模式既可以保持平台的公益性特征，又可以适当的调动平台的积极性。当然这一模式的成功也有赖于其他措施的支撑和保障，但毕竟这种工作模式实现了平台和用户的共赢，而实质上则是学校投资的成功。同时，在自负盈亏的模式下，必然会有平台因入不敷出而面临困境，甚至倒闭。其原因是多方面的，既有客观上的，也有主观上的。客观原因包括科研需求的变化、设备类型的升级换代以及核心技术人员的变动等。主观上原因主要是服务和管理水平，更多的是人为因素。谈到这一问题时，John教授显得比较平静，他认为，当这一现象出现时，不用过于惊慌和焦虑，但也绝不能轻视，要冷静和客观地面对。学校的管理部门首先应该做的是查清原因，看是否还有调整和改善的余地，如果没有，则需果断的做出决定，对现有的资产和人员进行新的安排。只有这样，才能使损失最小，影响最轻。他认为，从资源类型和水平上看，公共平台一定是不断发展和提高的，曾经贵重和稀缺的设备会随着技术进步而逐渐变得常规，同时经费的不断增长也使得仪器的相对价格在持续下降，正是由于这样的原因，斯坦福曾经的PCR仪平台和光谱仪平台几年前退出了历史的舞台，因为这些仪器已经成为了实验室中的常规工具。从这个意义上看，旧平台的关停并非坏事，相反，体现了科研的发展和时代的进步。真正需要关注的是人为原因导致的平台运行不畅，因为它能帮助我们及时发现机制和管理上的问题，对改善我们的工作大有帮助。

（四）斯坦福大学公共平台建设与管理工作给我们的启示

“他山之石，可以攻玉。”赴美考察前，学校组织部门领导的话让我记忆深刻。他讲道，中美之间制度、文化等差距巨大，因此在管理方式和运行机制上必然存在显著区别。但要建设一所世界一流大学，应该做好哪些事情应该是相通的，是可以学习和借鉴的。获得这些信息后，我们再来分析比对我们是否做了相应的工作，做得如何，哪些部门在做，如何做的，进而寻找差距，不断改进我们的工作，更好地服务于学校创建世界一流大学的战略部署，这应该是此行的目的。带着这样的提醒，我在参观走访各公共平台，访谈相关人员时，虽限于语言能力难于特别充分的表达自己的想法，但我还是注意尽可能挖掘隐藏于规定背后的理念，希望通过相对深入的沟通探寻到世界一流大学建设与管理的精髓所在。

1.北京大学公共平台建设

北京大学是最早开展大型科学仪器公共平台建设的高校之一，其历史可追溯至1964年电镜实验室的成立。以此为开端，学校积极响应国家建设科技基础条件平台的理念，先后投资或与国家部委联合建设了分析测试中心（1983年），核磁共振中心（2002年，2010年），实验动物中心（2005年），微/纳米器件加工超净公共实验室（2008年），液氦中心（2014年）五个校级大型科学仪器公共平台，并进而形成了以六大公共平台为核心，近300台共享大型科学仪器为主要载体的校级公共服务体系，有力支撑了全校的教学科研工作，并在交流合作与社会服务中发挥了重要作用。学校重视公共平台的绩效管理与可持续发展，从制度建设入手，明确了学校公共平台建设的宗旨、原则以及各相关职能部门的职责任务；以“三重一大”为原则，确定了公共平台建设中统筹设计，充分论证，按需建设的资源配置模式；以绩效考评为抓手，建立了全面考量、科学评价公共平台运行管理水平的新机制。公共平台作为学校科研公共服务体系的重要组成部分，为学校的发展建设提供了有力支撑，不仅直接促进了高水平科研成果的产出，还在推动学科交叉融合、支持青年教师成长、传播资源共享理念等方面发挥了重要作用，是创建世界一流大学不可或缺的物质基础。

2.公共平台运行和发展中亟待解决的问题

我校是国内最早开展大型科学仪器共享体系建设的高校之一，经过近年建设，我校已初步形成了以电镜实验室、分析测试中心、实验动物中心、核磁中心和微/纳米加工公共实验室、液氦中心六大公共服务平台为主体，近300台开放大型科学仪器为核心的科研公共服务体系，其服务对象涵盖全校所有理、工、医科院系，较好地发挥了支撑、保障作用。然而，成绩的取得固然可喜，我们依然对平台目前建设与管理中存在的问题有着清醒的认识，主要表现在：

（1）顶层设计与配套政策不协调，统筹规划有待加强

与斯坦福等世界一流大学完全一样，我校的平台建设多始于某个或某几个重点学科的发展需求，在调研、论证阶段，均是由相关职能部门（985/211办公室、设备部、科研部等）牵头组织，较好地执行了顶层设计和统筹规划。但到了建设与管理阶段，这种统筹手段便消失了，最直接、突出的表现就是用于平台建设的资金均按学科需求拨至各科研单位，这种方式虽然便于学科根据需求对平台的发展进行规划和设计，但却使学校失去了在平台后续建设与发展过程中的主动权，不利于校级层面的统筹规划和资金使用效益的提高，也很难保证平台日后运行的公共性，给平台的可持续发展带来隐患。反观斯坦福大学，平台建设过程中，除配套资金外所有学校投入的资金均由DOR负责管理，可以充分保证平台严格按照规划来建设。此外，统筹不足的另一大隐患是公共平台设备更新较慢，资源优势逐步丧失，反过来又为各学科“自立山头”提供了理由，加剧了低水平重复建设。长此以往，将造成我校设备资源的平庸化，不利于高水平科研工作的开展和标志性成果的产出。

（2）人员编制和岗位设置等问题亟待解决

人员队伍是平台运行和管理的核心，直接关系到平台功能的发挥。但我们在调研中了解到，部分平台在人员编制方面存在一定的困难，由于中心规模和发展速度远远超过预期，编制紧张带来的问题也逐渐显现出来，已影响到设备运行、维护、升级和改造等工作的正常进行，一定程度上限制了平台功能的发挥。同时，已使得年轻人的发展问题成为实验室的隐患之一。这种隐患与队伍的稳定和壮大息息相关，需要在它成为问题之前得到消除。

（3）平台运行缺乏稳定的经费保障

在我校，每个平台都面临着不同程度的经费紧张问题，原因主要来自两个方面。首先是收入的绝对不足。目前，各平台主要面向校内提供服务，在制定对校内用户的收费标准时，只包含了实验所必需的耗材、水、电、试剂等实际消耗，并未包括仪器日常维修、临时人员工资等平台必要的运行支出，从而导致平台出现不同程度的运行困难。其次是各平台为支撑校内科研，牺牲部分收入而发生的“亏损”。因为对于某些处于探索阶段而未获经费支持的科研工作，各平台往往会选择牺牲自己的利益，减免部分费用，使得老师的科研工作得以持续，却使得自身经费紧张的问题更加突出。虽然各平台均努力通过各种渠道争取资金补贴平台运行，但都非长久之计，甚至会影响到平台公用性、公平性的发挥，不利于平台的可持续健康发展。

（4）平台建设和运行管理机制亟待明确和完善

源于顶层设计的不清晰，平台的前期论证与后期建设运行是脱节的，因此，有些平台形式上是校级平台，而运行中却无法体现作为校级平台的独立性。校级主管单位不明确，与挂靠单位间的关系又十分微妙，在发展过程中遇到诸多不顺，以致其发展规划必须通过某个学科上报并得以支持，从而陷入了“1”中所述及的麻烦，由此形成恶性循环。其他方面也是如此，如作为校级平台，其考评、定岗等工作却要在挂靠得院系完成，这种机制的公平性也值得商榷。这也从一个侧面反映了目前我校缺乏平台建设与管理的宏观机制，平台缺乏“名分”。难以真正定位，自然无法从容的开展工作。相比平台基础设施建设和硬件条件的改善，平台运行管理机制建设相对滞后，尚未形成系统、科学、严格和行之有效的考评和奖惩制度，不利于平台工作的可持续发展和不断拓展，这可能是平台运行管理中很多问题的根源所在。

3.如何能将北大的公共平台建设得更好

（1）充分认识平台重要性，合力推动平台建设

任何一项工作，如果其重要性不能得到各个层面的充分认识和高度重视，便很难得到切实的推动和持续稳定的支持。平台建设工作亦是如此，因为这项工作涉及大规模的资金投入和多部门的相互协调配合。公共平台的重要性是不言而喻的，国际、国内以及国内高校自身的建设经验都表明，集统筹规划、集中投资、规模管理、资源共享等先进理念和科学过程于一身的平台建设工作将带来显著的科研效益、投资效益和社会效益。以北大为例，校领导高度重视平台建设工作，曾在多个重要会议中强调要加强公共平台的规划、建设与管理，为平台建设工作的开展提供了坚强后盾。同时，要真正做好一项工作，仅靠领导的重视是不够的，相关院系、职能部门必须提高认识，统一思想，坚持学校的规划方向。在制定政策过程中加强协调，目标一致，形成合力。实际工作中，学校各部门以校发的《北京大学科学仪器公共平台建设与管理办法》（校发[2011]189号）为指导原则，各司其职的认真做好平台建设相关工作的落实，从而形成了推动校级平台建设的合力，从根本上保证了各项工作的高效率、高质量开展。

（2）整合需求，加强统筹，设立专项，确保规划与执行的协调一致

公共平台的一个突出特点就是对多学科的支撑作用，既有专用性，又有公用性。其专用性决定了平台的建设和发展必然依托于学科，而其公用性则要求对平台的建设与发展进行科学的顶层设计和规划，从而使平台充分发挥对多个学科的广泛支撑作用。针对目前国内高校在平台建设中统筹相对薄弱的现状，借鉴国外一流大学凝练需求、整合资源的成功经验，建议各学校能够在现有学科规划的基础上，对规划中与平台相关的需求进行整合，设立平台建设专项。将资金相对集中起来，既能充分发挥资金集中使用的规模效应，又能避免同类设备的低水平重复建设。为确保专项资金的使用效果，同时建议平台建设专项经费应单独列支，由学校学科规划部门，设备管理部门，科研管理部们及相关学部、学院共同负责组织论证和建设、管理，而不是由某个学科建设和管理，以期最大限度地在资源配置过程中确保共用性和公平性，在更大的范围内满足我校科研需求。这一运行管理模式更重要的意义在于，它更能体现学校在平台建设中的主导地位，是平台在后续运行、发展中保持公用性、公益性的基础。

（3）明确定位，理顺关系，机制先行，建立责权明确的平台运行管理制度

只有定位清晰，关系顺畅，责权明确才能保证日常运行的平稳和高效。“定位”分为两个层面，首先是身份定位，其次是功能定位。“身份定位”是给平台以“名分”，既有益于树立“平台”的整体形象，又便于平台对外开展工作。有了“名分”，也有利于平台处理挂靠单位间的关系。即，学术上依托，人事上挂靠，管理上相对独立，挂靠单位更多的是对平台的运行给予监督和必要的保障。反过来，挂靠单位也可以在学科建设中得到平台更多的支持，进而实现双赢。各学校可以通过发文、挂牌等适当方式明确平台的定位，让平台的后续建设工作“师出有名”，便于平台与各部门间的沟通与协调。“功能定位”是指学校明确了要建设某一平台的基础上，根据平台所服务学科的需要和特点，对平台的资源配置、人员结构、发展方向等做进一步的分解和细化。定位清晰后，需要通过完善机制入手，明确学校、院系、职能部门、平台的权利、义务和收益分配机制，形成一个以平台为中心的利益共同体，互助协作，和谐共赢，共同推动平台又好又快的发展。

（4）教授监督，主任负责，同行评议，建立科学的平台运行考核机制

通过对国外一流大学的调研和实践工作中对不同运行管理模式的摸索与尝试，我们认为，专家委员会监督下的主任负责制是一种能够保证平台公平、有序、高效运行的，行之有效的管理模式，能够实现平台管理权、使用权和财务权的适度分离。在斯坦福，虽然并非每个平台都有专门的、常设的专家委员会，但DOR会在规划平台建设财年预算时成立专家组，听取来自学科专家和校方管理层的意见。因此，建议各学校能由相关职能部门牵头，尽快在各平台中落实该模式，即：成立由不少于5名成员组成的学术委员会，负责监督平台各项工作，制定平台近、中、远期规划，并对平台建设与发展中的重大事项进行决策；各平台设主任1名，由学术委员会选聘，并报学校有关部门批准，按届更换，原则上不得连任，主要负责在学术委员会指导下把握平台发展方向，保证平台对相关学科的支撑作用，建设人才队伍，规范人事、财务等日常管理，确保平台的稳定运行和发展，并定期向学术委员会汇报平台运行情况；各平台设专职主任工程师（工程实验技术系列，不低于A级岗位）1名，为平台的技术负责人，总体负责设备维护、技术开发、测试服务、人员培训等技术保障工作。此外，还建议引入和强化同行评议机制，邀请校内外相关领域专家学者、管理人员定期对平台运行情况进行考评，促进各项工作的不断完善。经过多年的酝酿和呼吁，北大已于2012年起启动了平台绩效考评工作。通过借鉴国家科技部、教育部和北京市教委在国家大仪中心、国家级实验教学示范中心和首都科技条件平台建设绩效考评中的做法，学校制定了涵盖5个一级指标和13个二级指标的综合性考评体系。同时设立了绩效补贴，与考评成绩直接挂钩，极大提升了平台的工作积极性。以此为开端，学校希望能够陆续将考评成绩与设备更新、条件改善等相关联，以考创优，以评促建，推动平台服务水平不断迈上新的台阶。

（5）政策倾斜，重点扶持，鼓励开放，构建平台运行保障体系

平台功能的发挥有赖于良好的仪器状态。这就需要在运行维护等方面给予平台必要的支持。有观点认为，平台应通过提供服务获得收入，用于平台的日常运行，做到“自给自足”。这种观点虽有一定道理，但却忽略了平台最为根本的为前沿基础研究提供有力支撑的公益性特征。正如前面总结平台建设成果时谈到的，公共平台就像一双无形的手，助力新人起步，积蓄科研力量，推动着高校科研整体水平的提升。如果单纯依靠收费解决平台运行问题，势必会对科研工作的开展造成压力，使得某些处于起步阶段的基础性和要求大量重复性实验的科研工作无法做得充分。而根基不牢，则难以长成学术的参天大树。因此，收费更多的应成为一种防止资源被滥用，调控资源分配的手段，不能作为平台生存的依托。但同时，我们也必须看到斯坦福大学通过“自负盈亏+动态收费调整机制”的运行模式，实现了平台既能够自给自足，又能够确保平台的公益性。这是一种政策性框架下的市场化调整机制，既发挥了市场的自发调整特性，又体现了政策的调控优势，可以成为我们下一步开展探索和尝试的方向。在此过程中，为保证平台的平稳运行，建议各学校保持对已实行多年且效果良好的校级大型仪器开放测试基金、维修维护基金、平台运行专项补贴等经费的持续拨付和稳定增长，为平台长期、可持续的建设与发展提供保障。此外，学校还应在用房收费、职称评定、服务收入分配和使用等方面继续对公共服务平台进行适当的政策倾斜，进而形成合力，一方面减轻平台运行压力，另一方面鼓励更多的资源自觉自愿地加入到全校的共享服务体系之中，推动资源共享工作的不断前行。国家科技部经过多年的酝酿，已于2011年起，向全部15个国家大型科学仪器中心拨付运行补贴，以便为各中心的发展创造更加宽松的环境。同时，补贴与考核成绩挂钩，成为撬动中心各项工作的有力杠杆。

（6）科学定编定岗，优化职称评审程序，加强平台人才队伍建设

人才队伍建设是公共平台建设的另一个重要内容，是平台建设和发展的软环境保障。一支业务能力强、服务意识好的技术和管理团队对于平台的稳定运行和健康发展至关重要。因此要想充分发挥平台硬件资源上的优势，让这些优质资源物尽其用，就必须重视和加强人才队伍的建设。结合国内高校的人事及科研管理体制，建议首先组织和完善对各平台的定编定岗工作，从根本上解决各平台的人员困境。在科学核定各平台用人编制的基础上，还可以灵活运用临聘、返聘等多种方式，解决技术力量不足的问题。适当增加各平台A类技术岗位指标，为平台工作人员提供更大的发展空间；其次，建议将平台的职称评审和考核独立于专职从事教学科研的人员，由各学校学科建设办公室，人事部门，设备部门，科研部门等相关职能部门和平台主要用户对平台进行岗位考评，以保证考评更具代表性和公平性；最后，重视人才队伍的建设，尽可能为他们创造学习和提高的机会，鼓励和资助各平台开展技术开发或仪器创制、改造项目，持续提升平台服务能力。中国科学院已从2006年起在“百人计划”中增设了“引进杰出技术人才”项目，简称“技术百人”，专职从事各分院或研究所的公共平台管理。

三、对北大建设世界一流大学的启示

此次活动是学校首次针对管理干部进行境外交流培训，而地点也直接选在了世界上最顶尖的大学，充分体现了学校的用意和对此次活动所寄予的期望。这让我在兴奋之余感受到了极大的责任和压力，促使我对此次活动进行了更充分的准备。在美期间，除接待方安排的行程外，我还积极挖掘和充分利用留学生、访问学者等资源，从不同侧面、不同角度，力求更加全面的了解美国一流大学的建设与管理模式。此行中，我还先后参访了斯坦福直线加速器中心和劳伦斯伯克利两个闻名世界的美国国家实验室，亲身感受了诺贝尔奖摇篮的科研氛围，可谓大开眼界。应该说，此行的收获很多，感触也很多，让我对北大如何率先建成世界一流大学有了不少感悟，希望借此能与关心和关注北大的各界人士分享。

（一）正视差异和差距，寻找发展理念上的共通之处，增强创建一流的自信。

中美之间在政治体制和传统文化等方面的差异显著，在经济实力和教育发展程度上的差距也十分明显。北大在“中国共产党北京大学第十二次代表大会”报告等学校重要的纲领性文件中也直面在各领域与世界一流大学的差距，提出了“差距自省”，要更多地向现有的世界一流大学学习。但学习之前，甄别与判断同样重要，因为我们要分清楚哪些是差距，哪些是差异。对于差距，我们可以通过“奋斗自强”来逐渐地缩小，甚至赶超。但对于差异，则需要我们认真的分析和思考。因为在不同的体制和背景下，完成同一项工作所采取的方式可能是迥然不同的，但只是方法之异，绝无对错之分。因此，我认为，向世界一流大学学习更多的应该是吸收和借鉴他们的建设思路和发展理念，也就是我们要“看看世界一流大学应该做哪些事情”，而不是拘泥于如何做。同时，在这一过程中，我们也要通过寻找发展理念和工作方式上的共通之处，为我们自己在创建世界一流大学的进程中增强自信。在这方面，我也深有感触，在于两所大学的工作人员交流过程中，我也多次表示很高兴我们能有很多相同或相似的理念，这表明我们已经在思考如何建设一所一流大学了，接下来就是如何将这些理念化为行动了。

（二）制度是关键，但重在落实，最大限度地降低发展过程中的行政成本。

正如前面谈到的，美国并非没有规矩。如果我们认真浏览一下斯坦福大学的网站，会发现学校对方方面面都进行了详细甚至严苛的规定。更为重要的是，这些规定在操作层面也得到了很好的执行。在共同的制度框架下，大家都照章办事。久而久之，守规矩成了一种习惯和自觉，制度约束逐渐转化成道德约束。不守规矩的人不但要受到制度的惩罚，更可怕的是要受到道德上的谴责，而这在美国社会是比较有威慑力的。大家都守规矩的好处一是确保了各项工作的正常开展，起码按照大家普遍希望的方向发展；二是提高了工作效率，特别是降低了行政成本，多了和谐，少了矛盾，发展自然高效，这对于我们有很大的启示。如果说我们在提出创一流的初期加强和完善了制度建设，那么在创一流的攻坚阶段，则需要加大力气监督和确保这些制度得到落实。只有守规矩、讲诚信，才能避免工作中的忽左忽右，才能逐渐形成良好的校园风气，创造和谐的工作氛围。

（三）从点滴做起，关注每一个细节，创建世界一流大学也要靠细微之处的积累。

创建世界一流大学既是我校追求跨越式发展的必然要求，也是党、国家和人民对北大的期望，是一项战略部署，是一个艰巨任务。要实现这一目标，科研上重大的突破是必不可少的，而在管理和服务中，可能还要更多地从细处着眼，从点滴做起。此次活动中，在斯坦福大学，我感受到了无处不在的公共服务设施和近乎完美的信息化网络，也感受到了在实验室设计和布置中的用心之处。在与斯坦福大学同城的伯克利大学，我实地参观了该校的废旧设备回收仓库，亲眼所见他们如何对废旧设备进行二次整理和维修，很多细节是我们都没有做到的。我想，斯坦福大学和伯克利大学之所以能取得今天这样的成绩，一定在某种程度上得益于学校各部门细致入微的服务。因此，如何开展“精致化管理”和提供“看不见的服务”，寓管理于服务、化服务于无形，是创建世界一流大学过程中，校内的职能部门和服务机构需要思考和解决的重要问题。如果解决得好，则能给予教学和科研有力的支撑，如果解决不好，可能严重地影响教学科研工作的效率。不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海，创建世界一流大学的征途中的每一次跨越式前进都源于点滴的积累。希望每一位北大人，无论身处哪一个岗位，都能胸怀理想，守正开拓，既能仰望星空，又能脚踏实地。

【注释】

[1]作者为北京大学实验室与设备管理部副部长。