高校后勤改革的必由之路

一、后勤成为制约高校发展的“瓶颈”。为打开这个“瓶颈”，我省高校进行了一系列探索

在计划经济体制下，我省高校和全国高校一样，形成了特有的“大而全”、“小而全”的后勤体系。教工学生宿舍、食堂、幼儿园、汽车队、医院、商店及水电暖维修等，使学校变成了“你有我有全都有”的一应俱全的小社会。庞大的后勤部门摊子大，人员多，且全靠吃“皇粮”，其费用开支日益成为各高校一个沉重的包袱。在我省一些高校，后勤人数所占比重过高，一方面是急需的师资因编制所限进不来，另一方面则是庞大的后勤队伍，人浮于事，削减不下。从一定程度上说，后勤成了制约高校发展的“瓶颈”。

为切实改变高校后勤状况，从80年代中期开始，我省高校后勤进行了一系列改革。如推行项目单项承包制和后勤部门定额承包制，建立“小机关、多实体、大服务”新的管理机制，创办独立经营的后勤产业等。但总的看，依然没有从根本上摆脱计划经济体制的束缚。而且，这些改革大都是由学校自发进行的，缺乏统一的组织和领导。

随着高等教育的改革和发展，加快高校后勤社会化的进程，便提到议事日程上来。1997年4月，省教委下发专门文件，并选择10所院校作为试点，正式拉开我省高校后勤社会化改革的序幕。这种以“红头文件”的形式对高校后勤体系改革进行统一部署，在全国还属首创，它标志着高校后勤社会化改革，由“自下而上”的自发行动，变成了“自上而下”的政府行为，将改革推向了一个新的阶段。

——改拨款制为收费制，建立“双向制约”机制。邢台师专按照“事企分开，两权分离”的原则，对水电费和维修费等，由原来直接拨付给后勤部门的办法，改为将经费分解拨给用户，后勤部门作为相对独立的经营实体通过服务向用户收费的办法，变“暗补”为“明补”。同时建立了“双向制约”机制。一方面，由用户对后勤部门的服务态度、服务质量、服务价格等实行严格的检查与监督；另一方面，由后勤行政部门对各用户所用的设备、设施的完好率进行考评，并在此基础上予以奖惩。这种办法，将主要靠拨款驱动的后勤运行机制，改为主要靠市场驱动的后勤运行机制，收到了较好的效果。

——以财务核算为核心，推行“四条线”管理。华北煤炭医学院、河北建筑科技学院将教学科研、后勤服务、管理保障、校办产业等校内的4个部门作为“四条线”，分别进行核算和管理。对后勤部门具体采用模拟企业财务管理，将其所占用的固定资产以实物的形式作为资本金，通过计提折旧，进行价值补偿。学校不再核拨正常经费，其收入通过向学校内部单位或社会提供服务而取得，将财务改革同后勤改革较好地结合在一起。

——全员下岗，层层聘任。燕山大学本着“精简高效、增强活力”的原则，对后勤部门的处、科级领导实行竞争上岗聘任，职工全员下岗重新聘任。在“定编、定员、定岗、定责”的基础上，将原19个职能科室减少到12个，208名人员减少到148人，改变了机构臃肿、人浮于事的状况，营造出“人员能进能出，干部能上能下，机构能设能撤，工资能升能降”的新局面。

——开放市场，自主经营。邢台职业技术学院，将后勤派生出的服务部门、摊点变为相对独立、自主经营、自负盈亏的经济实体，实行企业化管理，并逐渐从学校中分离出来，组建实行总经理负责制的企业集团公司。后勤与学校由行政隶属关系，变为合同制约关系。同时实行“双向放开”。一方面，对外开放学校市场，允许一些企业和单位参与学校后勤服务经营；另一方面，走向社会，开拓市场，使学校后勤部门主动参与社会竞争。“双向放开”拆除了长期阻隔在高校和社会之间的“围墙”。

——引进资金，“借船下海”。燕山大学在规模不断扩大，就餐人数逐渐增多而资金短缺的情况下，大胆尝试，引进社会有关方面资金建学生食堂。并采用由外单位独立经营，总务处和学生伙食委员会进行监督的管理模式，缓解了学生就餐的紧张状况，闯出了一条社会直接参与学校建设和经营的新路子。

应该说，我省的高校后勤社会化改革取得了一定成绩。通过改革，初步转变了后勤部门的职能，打破了与社会隔绝的自我封闭状况，建立起竞争激励机制，增强了自我发展的能力，减轻了学校的负担，提高了保障和服务的能力。

二、在高校后勤社会化改革过程中，新旧矛盾相互交织在一起，使改革呈现出艰巨性和复杂性

高校后勤社会化是一项难度大、任务重、极为复杂的改革。我省的这项改革虽然取得了一些成效，但也存在着不少困难和问题。

从一定意义上说，进行高校后勤社会化改革，就是将过去的“学校办社会”，变为“社会办学校”。这是一个根本性的改革。要搞好这项改革，仅靠学校是不行的，必须有当地政府的大力支持和有关部门的密切配合。但目前我省在这方面的问题比较突出，一是地方政府还没有将高校社会化改革纳入议事日程，进行统一组织、指导和协调；二是社会有关部门没有为高校社会化改革制定优惠政策，予以扶持；三是有些企业在与高校合作中，有着明显的功利目的，而忽略了学校属于社会公益性单位的特征。因而，难以建立一种正常的协作关系。由于缺乏良好的外部环境，使一些高校后勤改革项目难以组织实施。河北大学原想利用学校的土地，由投资商建造一座8000多平方米的学生宿舍，投资商、学校等几方也都能够接受，但在具体组织实施上遇到不少麻烦。投资商向银行贷款，银行没有建设学生宿舍的贷款额度，建设资金没有着落。学校将来要用足够的学生住宿费偿还贷款，需要相应提高学生收费标准，而学校没有提高学生收费标准的权力，物价部门又不予审批，以致使这个项目建设计划落空。

在以往的高校后勤改革中，无论是经济承包责任制，还是“小机关、多实体”，以致后来实行的企业化管理，虽然在后勤管理方式和管理职能上有了较大的变化，并呈现出与学校逐渐分离的趋势，但是，由于对后勤改革的方向和后勤部门的最终归属不清楚，使这些改革都没有从根本上理顺后勤部门与学校之间的关系，并对后勤社会化改革产生了不良的影响。有的后勤部门未能彻底地摆脱学校的行政干预，放开手脚自主经营；有的后勤部门则对学校仍存有严重的依赖思想，惰性较大；有的后勤部门与学校若即若离，脚踩“两只船”，在奖金分配方面，强调自己是相对独立的经济实体，在工资待遇、养老保险、公费医疗、住房公积金等方面又完全甩给学校。对自己有利的就改，对自己不利的则不改。这是与改革的初衷南辕北辙的。

我省的高校后勤社会化改革，是在人事制度、财务制度、分配制度、校产制度等内部管理体制改革尚未正式进行的情况下起步的。这就使得这项改革不可避免地会遇到种种困难。不进行人事制度改革，后勤部门就不能根据需要任命、解雇、聘任、分流有关人员；不进行财务制度改革，就没有相对独立的财务管理自主权，就不能合理有效地支配和使用资金；不进行分配制度改革，就不能打破平均主义的“铁饭碗”“大锅饭”，建立起有效的竞争激励机制；不进行校产制度改革，就不能将校办产业与后勤产业的关系理顺，使后勤部门自主地发展后勤产业，增强自我发展能力。总之，如果没有其他诸方面的配套改革，后勤改革就会陷入孤立无援的困难境地。

高校后勤部门所占有的资金、房屋、设备等均属国有资产，随着后勤管理体制和职能的转变，一些资产将随之由非经营性转为经营性，但有些资产并没有按照国家的规定履行有关手续：有的没有将占有资产与责任目标结合起来，占有国有资产较多的，所承担的目标任务却较低；反之，占有国有资产较少的，所承担的目标任务却较高；有的凭借学校的资产坐享其成，有的对过去所欠债务也想赖账不还。这种产权不清、责任不明的情况，导致一些单位和部门在改革前搞突击投资，不在争市场上下功夫，而在争资金上想歪招。结果造成有的后勤部门得天独厚，有的部门则先天不足。资产占有与责任上的不平等，势必造成竞争和利益分配上的不平等。

自1996年开始，我省先后将15所省属高校合并为5所高校，各市对所属的高校也进行了合并。高校合并作为一项重大改革，对于优化资源配置，发挥学科优势，提高办学整体效益，都将会起到积极推动作用。但新组建的高校需要有一个“磨合期”，其优越性的发挥也需要有一个过程。这些客观情况也必然反映到后勤社会化改革方面上来。院校合并给后勤改革创造了难得的机遇，但同时也带来了一些暂时的困难。由于各校区后勤原有的机构设置、基础条件、人员结构、管理制度、分配政策等不尽相同，加之新组建的院校大都有三四个校区，且相距较远，给改革增加了难度。

三、大胆探索，稳步推进，建立起由政府主导、社会承担为主、学校选择的市场化后勤服务体系

高校后勤社会化改革是一项庞大的系统工程。它涉及到体制的变更，职能的转化，利益的调整等，牵一发而动全身，须认真做好以下几项工作。

（一）必须充分发挥政府的主导作用。政府行为在高校后勤社会化改革的过程中，起着不可替代的重要作用。学校后勤转制后，由政府对后勤部门的性质、地位、资产划转、经营范围和方式等做出明确规定。地方政府应通盘考虑，将学校不再办的后勤项目，统一纳入社会第三产业和社区设施规划之中，并引导社会有关企业把高校后勤建设作为新的经济增长点。财政或教育主管部门还要拨付一定的专项资金，对高校后勤社会化改革予以支持，对为教育服务的企业在税收等方面给予优惠政策，同时降低其收费标准，减轻学校的经济负担。

（二）组建后勤服务集团公司。在这方面，上海取得了成功的经验。1998年4月，上海市委、市政府领导倡导，市教委牵头，在沪的40多所高校联合，组建了上海高校后勤服务集团公司。同时还成立了由各区、县联办的上海健生实业有限公司，打破了长期以来高校“小而全”的一校办后勤的局面，采用了“股份合作，市场连锁，优势互补，资源共享，风险共担，利益共得”的新的管理机制，全面负责学校后勤系统的生产、经营、服务、管理。后勤服务集团公司与高校彻底分离，实行董事会领导下的总经理负责制。我省可借鉴上海的经验，并结合自己的实际，以后勤服务产业化为先导，企业化为核心，集约化为手段，集团化为目标，由多所学校组建后勤服务集团公司式的“联合舰队”。

（三）同社会共建学生公寓。要把这项工作作为高校后勤社会化改革的突破口。据测算，到2010年，我省高校在校生将达到53万人，共需新建宿舍400多万平方米，需要建设资金20多亿元。要完成这项艰巨任务，只靠国家和学校显然是不可能的。鉴于我省高校今后的招生数量将以较大幅度逐年增加，而学生公寓严重短缺的状况，必须将同社会联合建学生公寓作为我省后勤社会化改革的“重中之重”。

（四）切实搞好多种配套改革。要尽快制定我省高校内部管理体制整体改革方案，明确后勤部门的权利和责任。在人事管理方面，实行逐级聘任，择优上岗，优化组合，形成以岗择人，量才用人，双向选择，优胜劣汰的良性循环机制；在财务管理方面，后勤部门可设立相对独立的财务机构，对其收支进行管理，也可采用以财务核算为核心的“四条线”办法，确定后勤部门的目标责任；在分配制度方面，要建立起激励机制，实行以效益挂钩为主的多种分配制度；在经营管理方面，要实行独立核算，自主经营，使其成为独立的经济实体；在产权关系方面，要明晰产权，规范分离，以占有资产的多少来确定后勤部门上缴学校利润的数额。盘活国有资产，防止国有资产的流失，确保国有资产的保值增值。此外，可将扩大招生计划同实行后勤社会化结合起来，对改革成效显著的高校在经费上给予支持等。

（五）坚持经济效益与社会效益统一的原则。在高校后勤社会化改革中，既要坚持其经济属性，按照市场经济的要求，将原有的“福利型”、“无偿型”后勤变为“经营型”“有偿型”后勤，实行成本核算，讲究经济效益；又要坚持其教育属性，充分考虑高校的公益性特征，以低廉的价格为师生提供舒适的生活条件，讲究社会效益。同时要建立完善的后勤考评和监督体系，为高校各项事业的发展提供有力的后勤保障和服务。

《河北日报》1999年4月14日，张益禄