一、2000年治理结构改革
（一）改革背景
牛津大学一直坚持大学自治，通过内部治理结构中各层级委员会等组织机构把握大学的发展方向，决策治理大学的整体事务。这种治理模式是与牛津大学外部相对稳定的环境密不可分的。20世纪90年代英国政治、经济社会发生巨大的改变，新的国家政治格局和经济结构对英国高等教育的发展产生了重大影响。面对外在大环境的变迁，牛津大学内部治理结构需要进行有效的改革以适应环境的变化，更好地运行。
1.英国新政府高等教育政策的导向。
1997年英国大选给国家政治格局带来了翻天覆地的变化。撒切尔政党下台，英国工党开始执政。大选胜利后两个月，新政府宣布建立高等教育机构与“教职员、学生、政府、雇主和社会大众”之间的“新契约”。由于现有的公共资金不足以分配那么多的高等教育机构，大学得不到应有的教育经费来维持学校的运行。英国政府认为大学需要增加新的教育资金来源以满足大学所需的教育资金和科研经费。因此，英国政府指出高等教育发展的新方向。新方向包括与企业、商业和公共服务之间的合作，政府有意将高等教育与英国经济发展需求联系起来。在这一政策影响下，由诺丁汉大学校长罗纳德迪尔英领导的迪尔英委员会成立。委员会的任务是为1992年高等教育扩张后的英国高等教育提供一种新的融资方式以解决公共资助资金不足的问题。1997年委员会发布了《迪尔英报告》，该报告认为英国大学处于公共领域，大学应为它们的治理和运行承担公共责任。报告建议英国所有大学的治理结构中应该包括学生、教职员和多数的校外人员，牛津大学没有符合这一点要求。报告还强调了大学治理的评估和有效性，建议大学应每年对其内部治理结构和职能进行审查。牛津大学跟随《迪尔英报告》决定审查其内部治理结构。
2.英国经济社会新管理主义的冲击。
“新管理主义”是将私营部门的管理系统和管理技术运用于公共服务部门，强调绩效管理、市场考验和效益评估。[3]20世纪末英国社会迎来了公共问责和公共支出回报最大化的新时期，各个公共机构和服务部门都经历了管理专业化和运作效率的审查以评估公共资金使用的价值和效果。这种“新管理主义”的变革遍及英国社会的各种公共部门，高等教育机构亦包含其中。这一时期高等教育领域引入了美国大学的治理模式和运作模式。美国大学治理模式的特点是大学理事会成员倾向校外的商业人士，运作模式的特点表现为增加大学的私人捐资（包括学生缴纳的学费）。在英国，《高等教育法案》规定：成立的新大学的内部治理制度就优先选择由校外成员主导的商业性理事会，且行政管理人员的地位高于学术教职员。新大学全部参与竞争社会公共教育资金、学术教职员和学生，这也促使保守的牛津大学反思自身的治理和运作模式。
3.英国高等教育全球市场的发展。
牛津大学副校长诺斯坦言是高等教育环境的变化引起了他对牛津大学内部治理结构的深思。欧洲29国加入“博洛尼亚进程”以及英国高等教育在欧洲的地位和声望促进了英国大学全球市场的日益增长。牛津大学作为英国诸多大学的领航应意识到扩张英国高等教育的全球市场，积极攫取国际社会中的教育资源、选聘知名教授、拓展生源市场，尤其是潜在的中国学生市场。再者，英国高等教育全球市场的扩张促使英国大学，特别是牛津、剑桥大学成为国内外企业家捐资的主要对象。享有全球知名度的牛津大学需要新的内部治理结构以更好地运行、突出自身的办学特色和学术水平，吸引更多的国内外私人捐赠，满足大学教学和科研的所需。诺斯副校长和一部分人认识到英国高等教育新兴的全球市场和大学内部治理结构的重要性，开始重新思考牛津大学应如何组织、如何运行以提高大学的运行效率，提升大学的国际竞争力。
4.牛津大学治理结构的审查。
牛津大学之前拥有两大权力机构，即评议会和全体教职员大会。评议会的职权随着牛津大学的发展不断减少，仅保留了两个职权，一是选聘校长，二是选聘“特聘教授”。全体教职员大会则逐渐成为大学真正的权力机构。全体教职员大会作为牛津大学的立法机构和决策审批机构，内部运行程序过于复杂，降低了立法和决策审批的效率。七日委员会和董事会是全体教职员大会下的两个主要执行机构。七日委员会主要管理大学的非学术事务，学术事务由董事会负责。七日委员会和董事会分别下设若干小组委员会，两个委员会共同管理资源委员会、建筑委员会、信息技术委员会和非学术职员委员会。牛津大学内部治理结构组织混乱、职权交叠、程序复杂，必然导致大学内部问责不清、决策低效、运行缓慢。
图7-2 改革前的牛津大学内部治理结构图
（二）改革内容
2000年牛津大学内部治理结构改革的主要内容是精简全体教职员大会的决策程序，新建大学理事会整合校级行政权力，成立四大学部，下移学术权力。
1.精简全体教职员大会的决策程序。
全体教职员大会是牛津大学内部最高权力机构，是大学自治性质的基本体现，是大学的立法机构、选举机构和决策审批机构。作为立法机构，全体教职员大会主要负责组织政策讨论、制定法律法规、审批立法和颁布实施等事项；作为选举机构，全体教职员大会主要负责选举或审批下属各层级组织机构成员。全体教职员大会一般定于每学期的第1、2、4、6、8和10周的周二召开例会，必要之时校长和副校长可在任何时间组织召开大会。全体教职员大会的决策主要有审批新的章法、议案；受理七日委员会或12名全体教职员大会成员提交的一般决议；受理七日委员会提交的特殊决议，如授予荣誉学位的问题等。这次改革决定简化全体教职员大会的决策事项，提高大会的决策效率。
2000年内部治理结构改革提出合并一般决议、特殊决议和议案为一个事项提交全体教职员大会进行决策。各级有关机构或是一定人数的全体教职员大会成员可在必要时向全体教职员大会提交某项决议。此外，为了全面地、有效地代表全体教职员大会成员的意见提出决议，这次改革提出将可向大会提交决议的全体教职员大会成员数由12人增加到20人。
2.新建大学理事会整合校级行政权力。
原七日委员会虽然是牛津大学内部主要的执行机构，但实际上并不能统筹大学的整体发展规划和战略、管理大学生活和学习的方方面面。七日委员会没有太多的学术决策权力，有关学术工作进展、发展战略决策、学术基金分配等是由原董事会负责。可见，当时牛津大学校级治理层面急需一个精简的、透明的、独立的整合机构来统筹管理大学生活工作各方面的事务，积极地、高效地执行全体教职员大会的决策，并能迅速、有效地应对大学在发展过程中面临的问题，适时抓住促进大学发展的机遇。
（1）大学理事会的职能和结构。2000年内部治理结构改革提出新建大学理事会，作为牛津大学单独的执行机构和决策制定机构，受全体教职员大会领导。大学理事会整合了七日委员会和董事会的职权，全面管理行政事务和学术事务，负责制定大学发展规划、学术发展战略、教育资金预算、教学资源分配等。大学理事会下设置4个主要委员会，采取专业分工治理的运作模式，将大学内各方面事务及职权分配到4个委员会，并设置一个机构来监督委员会的工作效率和权力使用。这种运作模式既能使4个委员会采取集中的方法制定相关的决议、政策指导实施，又能使大学理事会从中协调行政治理与学术自由之间的问题。
大学理事会由副校长担任主席，成员有学院联合会主席、四大学部负责人、2名校外成员、12名全体教职员大会成员、学监、顾问和3名监察员。
（2）大学理事会下设四个主要委员会。新建大学理事会有大量的工作和日常事务需要处理，单靠它自身不能有效地解决这些问题，所以大学理事会下分设规划与资源配置委员会、一般事务委员会、教育政策与标准委员会和人事委员会几个重要的部门负责各自相关的事务。
规划与资源配置委员会。其主要职责有：制定大学未来发展的战略规划和学术规划，通过研究学术发展政策、控制和分配大学预算、关注学院发展需求等平衡学术活动；向全体教职员大会提出改进学校资源配置的方法，并提出下一阶段的年度预算；审查大学年度计划、服务部门的年度运作报告和学校资源分配使用情况，并根据这些计划和报告制定下一阶段的整体发展战略规划；监管学院费用结算，监督检查学术服务部门的工作效率和预算；处理影响现行发展规划和资源分配的突出问题等。
教育政策和标准委员会。其职能：一是评估大学现行的本科生研究生教育政策，如学位课程组成和结构、教学方法、考查方式、学生的平等机会、本科生和研究生的招生政策、学生福利以及学院的职责等；二是监督校内教育机构、学术服务部门的政策实施，监督和指导学院与某些机构合作的学术标准、质量保证和评估。
人事委员会。人事委员会主要负责依照相关法律法规制定聘任大学教师、工作人员、管理人员等所有在职人员的综合性政策，包括在职人员的招聘与选拔政策、培训和发展政策、机会平等政策、工薪政策、职员关系政策、其他服务政策，并给予学院处理这些问题的政策指导；制定有关教职员个人晋升、教授奖励机制、知名专家荣誉职位授予等人事政策；尊重并支持学院联合会通过小组委员会协商达成聘任知名教师、教授的政策；检査和指导学校有关人事政策和指导方针的实施情况；维护和保障人员具有的合法权益和教职工代表的权利。
一般事务委员会。一般事务委员会承担以上三个委员会职权范畴外的事务管理。该委员会的职责主要表现为对学校临时的重大问题代表大学理事会釆取执行决策；向大学理事会报告学校当前发展的主要问题，并提出相应的建议；向其他委员会转达大学理事会的任命决定；关注委员会人员的性别平衡问题；保障学院的发展需求以及牛津大学各利益相关者的利益等。
3.成立四大学部，下移学术权力。
2000年内部治理结构改革决定牛津大学成立生物与医药科学、数学与物理科学、人文科学和社会科学四大学部，将各学院及附属学术单位纳入其中，按学部治理相关的学术事务、教育资金和科研经费等。这一改革措施旨在把学术治理权从校级下移到各学部。四大学部在遵照教育政策和标准委员会制定的政策和指导方针的基础上，与学院共同承担教学课程的安排与改进、共同决定教学大纲和教师安排；与学院、下属机构和学术服务部门共同商讨、制定和完善五年规划和一年运作报告；监督大学理事会所颁布计划和报告的实施情况；将大学理事会审批的补助款发放给下属机构；检查和指导各学科领域的教育质量和标准；在严格遵照牛津大学内部政策的前提下保持与外部资助机构的联系，参与融资。四大学部由各自的委员会管理，大学理事会任命的学部负责人担任委员会主席。委员会的成员有学部负责人、1名学院联合会指派成员、1名大学理事会任命成员及下属机构负责人等。
图7-3 2000年牛津大学内部治理结构图
二、2004—2006年治理结构改革
2004—2006年内部治理结构改革工作历经两年时间，其中一些标新立异的改革措施引起了多次激烈地讨论、争辩和修改，改革方案也经过多次的修改和完善。虽然这一改革方案2006年没能获得全体教职员大会投票通过，但是这次改革本身及其改革思路对牛津大学之后的发展产生重要影响。
（一）改革背景
2004年距离牛津大学2000年内部治理结构改革只有四年的时间，英国的政治格局、经济发展和社会生活较之前改革背景没有太突出的变化。这期间，改革背景的变化主要表现为两个方面，即英国政府出台的一些新政策，及牛津大学内部治理结构在运行过程中存在的问题。
1.英国政府出台新的高等教育政策。
英国政府于2003年发布了《大学与企业合作兰勃特回顾》，推崇大学内部行政管理机构的发展。这一文件着重定义了大学内部由学术和行政人员组成的治理机构的职权和分配[4]。2006年，英国政府又颁布了《慈善法案》（要求作为慈善组织的大学内部由校外成员占多数的大学理事会治理。同时，牛津大学大部分的教育经费来自政府拨款，学年政府拨款占牛津大学总收入的46%[5]。政府需要校外人员参与大学内部治理，监督政府拨款的用处，使大学在资金使用上更加透明、更加高效。因此，英国政府希望各大学内部治理结构进行相应的改革，加强外部问责力度，以不断地提高大学的运行效率，促进大学更好地发展。
对于牛津大学来说，由于学院制和导师制的传统，加之英国高等教育大众化发展导致所需费用的增加与政府教育拨款的逐年减少造成了牛津大学双重的经济压力。日益增加的教育资金问题使牛津大学面临巨大的竞争压力。牛津大学需要通过改革现行内部治理结构提高自身的决策效率和运行效率，增强自身的学术水平和综合竞争力，广泛地争取公共部门的教育资金和社会其他非政府组织的支持和捐赠，采取多种渠道筹集教育资金维持大学的运行和发展。
2.牛津大学内部治理结构运行存在的问题。
牛津大学内部治理结构改革的因素主要有两个：一是2000年改革未能解决的问题；二是大学内部治理结构在运行过程中出现的问题，表现为以下两点：
（1）大学—学院学术决策的双轨制。牛津大学是一所历经几百年的学院制大学，大学和学院均有各自的内部治理结构。近年来，随着国内外环境的变化、竞争压力的增加，牛津大学在学术决策过程中大学—学院的双轨制引起了很多的评论。一个普遍的观点是，尽管大学治理结构中有各学院的代表且学校很多的重大事项在学院联合会的支持下以更系统、更全面的方式运行，但是对牛津大学影响重大的战略性决策仍然不能迅速有效地制定出来，导致重大决策的延迟。学院方面则认为虽然能够参与学校重大事项的决策，但大学同意与他们协商的决策经常不用他们出力，且学院代表因不能参与聆听校级治理结构的商讨而不能把握决策的前因后果。
（2）大学理事会人数过多且效率低下。改革方认为大学理事会作为牛津大学的决策机构和执行机构没能有效地运行，没能充分发挥职权治理牛津大学、促进大学的战略性发展。大学理事会的人数过多，有25位成员和3位候补成员。这对于一个大学内部治理机构来说规模过大致使它没有充分地关注具有战略重要性的问题。大学理事会下设的主要委员会通常共同参与讨论同一问题，而在特殊问题上哪一个委员会有职责做出决定却不清楚，导致决策效率低下。这就要求对大学理事会下设的主要委员会的角色和职权也需进一步明确界定和分配。
（二）改革内容
2004——2006年内部治理结构改革的主要内容是新增全体教职员大会的选任权，改组大学理事会加强校级行政权力以及设立学术委员会分离学术权力。
1.新增全体教职员大会的选任权。全体教职员大会作为牛津大学的最高权力机构，在保有决定是否修改大学法律法规和审批新法律法规等权力的基础上，增加了新的权力。新权力主要是批准大学理事会成员任命权、学术委员会成员选举权等。这次改革还建议成立提名委员会，负责推荐大学理事会成员中的校外人员。该委员会将邀请其他全体教职员大会成员和各学院治理机构成员共同参与推举大学理事会的校外成员候选人，并根据被推荐人的专业知识和兴趣特长安排大学理事会职位，上报全体教职员大会审批。提名委员会由校长担任主席，委员会成员大多来自全体教职员大会。
2.改组大学理事会加强校级行政权力。2004—2006年内部治理结构改革的重点之一是改组大学理事会的规模和结构，以加强校级行政职权。这次改革认为，大学理事会在遵照牛津大学章程和法律法规的前提下，有权利和义务向全体教职员大会提出废除或新增法律法规，有权利、有责任履行自身的职责，治理大学的行政事务。
（1）缩减大学理事会成员，增加校外成员人数。改革之前的大学理事会有25名成员和3名候补委员，由副校长担任主席。大学理事会成员有副校长、学部负责人、学院联合会主席、学监和顾问等9人，另有4名校外成员，4名兼任全体教职员大会、数学与物理科学学部、生物与医药科学学部的成员，4名兼任全体教职员大会、社会科学学部、人文科学学部的成员，3名全体教职员大会成员和4名由学院联合会推选的成员。
这次改革将大学理事会的成员数由25人缩减到15人，校内成员7人（5人是全体教职员大会直选产生），校外成员8人，并由1位校外成员担任大学理事会的主席。校内各成员依据职权包括副校长和学院联合会主席等。
（2）下设4个主要委员会，加强校级行政职权。大学理事会下设审计与审查委员会、财政委员会、投资委员会和薪酬委员会，分别管理各自职权范围内的事务，集中校级行政权职权。
审计与审查委员会。审计与审查委员会负责学校内所有工作事务的审查，既要审查以往提交全体教职员大会的年度报告，又要调查财务和非财务事项，必要的时候可以找见任何教职员、查看任何文件。审计与审查委员会的主席是大学理事的1名校外人员，委员会成员另有2名大学理事会成员、2名大学理事会指派的具有相关专业知识的校外人员，学院联合会主席和3名全体教职员大会成员。
财政委员会。大学理事会的职能之一是保证学校财务收支平衡，确保大学年度计划和预算的完整性、一致性。因此，财政委员会主要负责制定牛津大学的资金预算和财务支出政策，以维持大学财务的平衡，尤其要确保年度资金运作预算与大学长期发展的财务支出平衡。财政委员会的成员由大学理事会成员中的3名校外成员和3名校内成员组成，委员会主席由校外成员担任。
薪酬委员会。薪酬委员会主要负责审查和决策副校长、各机构负责人、教务主任和财务总监等教职员的薪酬。薪酬委员会主席即大学理事会主席，委员会成员另有4名大学理事会校外人员。
投资委员会。投资委员会的主要职能是向大学理事会提出有关牛津大学基金投资事项（如捐赠资金）的建议，并检查、监督大学基金的投资效益。投资委员会成员共有7人，主席由大学理事会1名成员担任，成员中另有至少2名大学理事会成员以及大学理事会委派的财务和投资专业人士。
3.设立学术委员会分离学术权力。2004—2006年内部治理结构改革提出设立学术委员会，专门负责牛津大学的所有学术事务。
（1）学术委员会的职能和规模。这次改革建议牛津大学设立学术委员会，由副校长担任主席，统筹管理大学的所有学术事务。委员会的职能主要有制定和审査牛津大学的学术发展战略、大学与企业合作的计划；督促和指导大学教学与学术科研活动以及相关的学术服务工作；督导牛津大学本科生和研究生的录取工作；制定学术教职员与非学术教职员的聘任期限；监督指导大学教育基金计划和教育预算；保障学生课业考查和评估的完整性等。
学术委员会有35名成员，除担任主席的副校长外，还包括5位副校长、4位学部负责人、2位学监、1位顾问、10名学院联合会成员、10名全体教职员大会成员和2名学生代表。学术委员会旨在能够最广泛地代表这所传统的学院制大学的各个领域，给予各学院、学部和校级行政治理机构更好地交流互动。
（2）学术委员会下设五个主要委员会。学术委员会下设立的五主要委员会，分别是规划和资源配置委员会、教育委员会、研究委员会、人事委员会和一般事务委员会。
规划和资源配置委员会。
其主要职能是与其他四个委员会共同起草牛津大学的整体规划方案，并就某些问题向学术委员会提出建议；确保其他四个委员会各自制定的工作政策和运作计划符合大学的整体规划；向学术委员会提出有关大学资金预算和年度预算的建议；监管各机构举办的筹资活动和资金支出领域，评估大学所需的教育教学资源；改善、实施和监督大学资源分配程序等。规划和资源配置委员会有17人，副校长担任主席，成员另有副校长2位学监和1位顾问、学院联合会主席、四大学部负责人、建筑和不动产小组委员会主席、4名学术委员会成员、2名学院联合会委派成员。
教育委员会。教育委员会职能是制定和监督牛津大学本科生和研究生的教育政策，审批四大学部和继续教育委员会制定的教育政策；负责大学招生、课程结构与设计、教学、毕业生管理和评估、考试、提供学习资源；提供并支持高等教育培训，保障学生机会平等。
教育委员会共有19人，副校长担任委员会主席。委员会成员另有4位教育委员会各部门负责人，2位学术委员会成员，2位学术委员会指派的非学术委员会成员，学院联合会下设学术委员会、招生委员会和研究生委员会的主席，继续教育部负责人，1位学院治理机构成员，2位学监和1位顾问以及2位分别代表本科生和研究生的学生会成员。
研究委员会。研究委员会是承担牛津大学学术科研工作方面的机构。该委员会的职责主要是与规划和资源配置委员会共同商定牛津大学整体规划中有关学术活动方面的决议；检查和指导大学制定的科研标准，促进四大学部之间的科研活动；发展与校外组织的合作，监督大学科研商业化等。研究委员会通过保障学校学术科研资源的可持续利用、确保科研设施的正常使用等具体措施支持和促进牛津大学的学术科研工作，进一步提升大学的学术科研实力。
研究委员会的主席是副校长，成员另有3名学术委员会成员、4名代表各自学部委员会成员、2名学院联合会成员、2位学监和1位顾问，共有13人。
人事委员会。人事委员会主要负责牛津大学人事政策的制定、完善和实施，决策大学整体发展规划下的人力资源战略，检查和指导大学政策和发展规划实施过程中出现的人事问题以及集中组织教职人员培训等事项。
人事委员会主席是副校长，委员会成员还有3名学术委员会成员、四大学部委员会各自委派1名成员、学院联合会委派2名成员、2位学监和1位顾问共13人。
一般事务委员会。一般事务委员承担以上四个委员会职责范围以外的事务，主要有审查牛津大学章程、法律法规的实施问题，关注大学发展战略风险注册和保持与校外机构之间的联系等。
一般事务委员会共有13位成员，主席是副校长，其他成员有1名学术委员会委派的副校长、四大学部各自的负责人、学院联合会主席、3名学术委员会成员以及2位学监和1位顾问。
图7-4 2004—2006年牛津大学内部治理结构图
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