为了有效地实现工程项目组织目标，设计和建立合理的工程项目组织结构，并根据工程项目组织外部环境的变化适时地调整项目组织结构。工程项目组织结构在工程项目组织工作乃至整个管理工作中的作用，随着工程项目组织规模的扩大和业务关系的复杂而日益重要。
1. 项目组织设计目的
工程项目组织结构设计的目的是充分发挥工程项目管理功能，为工程项目管理服务，提高项目管理整体效率以达到项目管理的最终目标。因此，建筑企业在项目施工中合理设置项目组织结构是一个至关重要的问题。高效率项目管理体系和组织结构的建立是工程项目管理成功的组织保证。
2. 项目组织形式选择的影响因素
影响组织形式选择的因素有以下几点。
（1）工程项目影响因素的不确定性。
（2）技术的难易和复杂程度。
（3）工程的规模和建设工期的长短。
（4）工程建设的外部条件。
（5）工程内部的依赖性等。
3. 项目组织设计原则
工程项目组织设计是对项目组织机构和项目组织活动的设计过程，组织机构设计的任务是能简单而明确地指出各岗位的工作内容、职责、权力以及与组织中其他部门和岗位的关系，明确担任该岗位的工作者所必须具备的基本素质、基础知识、工作经验、处理问题的能力等条件。因此组织结构设计时，既要考虑组织的内部因素，又要考虑组织的外部因素，一般应遵循以下原则。
1）工作专业化与协作统一原则
强调工作专业化的实质就是分工，要求每个人专门从事一类工作，而非全部工作。就是按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务目标分解成各级、各部门以至各个职位的任务和目标。
协作包括在建筑企业部门之间和部门内部的协调及配合，因此必须明确各部门之间的相互关系，明确工作中的沟通、联系、衔接和配合方式，找出容易引起冲突的地方，加以协调。协调不好，则再合理的分工也无法产生整体的最佳效益。
一般来说，分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高。但随之而来的是机构增多，协作困难，协调工作量加大。分工太粗，则机构虽可减少，协调工作量减少，但对人员的素质要求高。两者各有千秋，具体确定时，应根据行业特征和企业的实际情况，做到一看需要，二看可能。
2）命令统一原则
命令统一原则可表述为：命令从上到下逐级传达，上级不能越级指挥下级，但可以越级检查工作；下级只接受一个上级的命令和指挥，只向一个上级汇报；下级必须服从直接上级的命令和指挥，如有不同意见，可以越级上诉。这样，上下级之间就形成了一个指挥链，在这个指挥链上，上级能了解下级情况，下级也容易理解和领会上级的意图。
命令统一，是指在管理工作中实行统一领导，建立起严格的责任制，保证政令畅通，消除多头领导、政出多门和无人负责的现象，提高管理工作的有效性。
3）管理幅度与管理层次协调原则
管理幅度的大小，影响和决定着组织的管理层次。换言之，超过了管理幅度时，就必须增加一个管理层次。由于管理幅度与管理层次成反比例关系，故管理幅度增加，则管理层次可适当减少；如管理幅度减小，则管理层次必然增加。层次越多，用于管理的非直接生产费用就越多；同时，最高层与最低层之间的距离过长，按直线向下传达的指示就越容易发生遗漏和偏差，自上而下和自下而上的信息沟通就越复杂。层次太少，则上级负担过重，容易成为决策的“瓶颈”，有失控的危险。所以在进行组织结构设计时，应根据企业实际划分适当的管理层级，保持适当的管理幅度，以实施更高效管理。
4）集权与分权相结合原则
集权就是把权力相对集中于企业最高管理层。分权与集权恰好相反，是指将部分权力交给下级掌握。
为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的领导体制。该集中的权力集中起来，该下放的权力就应该分给下级。这样，才能使高层管理者从烦琐的事务性工作中解放出来，集中精力思考组织的有关战略性、方向性的大问题。高层管理者将给予与下属所承担的职责相应的权力，使他们有职、有责、有权、有利，可以充分发挥才干，发挥他们的积极性和创造性，以保证提高管理效率。
5）因事设岗、安岗定人、责权利对等原则
项目管理组织结构设计和定员编制的根本目的在于保证项目管理目标的实施。所以应按目标需要设置职能部门、按部门职能范围来确定人员编制。有了各部门各岗位职能划分，就意味着明确了职务（岗位），承担了责任，就要有与职责相应的权力，并享有相应的利益。坚持因事设岗、安岗定人、以责授权、责权利对等，是目前建筑企业推行项目管理、进行体制改革中必须重点解决的问题。
6）稳定性与弹性流动相结合原则
组织要进行实现目标的有效活动，就必须处于一种相对稳定的状态。一方面，因为组织结构的变动，必然引起分工、职责、协调、人员等各方面的变动，给人员的工作方法、工作习惯带来影响，需要一个适应的过程，给组织的正常运行带来损害；另一方面，建筑企业组织结构的弹性和管理人员的流动，是由工程项目单件性所决定的。因为不同项目对管理人员的需求具有不同的质和量的要求，所以管理人员的数量和专业要随工程任务的变化而相应变化，必须保证项目管理人员与项目管理工作相匹配。故建筑企业组织结构设计既要注意相对稳定又要考虑灵活机动，遵循稳定性与弹性流动相结合的原则。
4. 设计程序与内容
由于工程项目组织的特点，使得其组织机构的建立既有与一般组织机构相同之处，又有其不同点。这主要表现在：首先必须考虑工程项目建设各参与单位之间的相互组织关系，即项目组织模式；其次才是各参与单位内部针对具体项目所采用的项目组织形式，即通常意义上的组织机构形式。所以，从工程项目管理学角度看，工程项目组织的建立可以按以下程序和步骤进行设置，如图2-5所示。
1）确定工程项目管理模式
根据现阶段我国合同法、招投标法等相关法律法规，以及建设项目法人责任制和建设监理制度等的规定，基本上已决定了项目建设各参与单位之间的相互关系。
2）项目建设各参与单位根据项目特点和合同关系建立本单位的项目组织
（1）确定项目管理目标。
项目管理目标是项目组织存在和设立的前提，也是确定项目组织形式和工作内容的基础。项目管理目标对承担工程建设项目不同任务的单位而言是有区别的，如设计承包商不用考虑施工承包商的项目目标。建立项目组织时应该明确本组织的项目管理目标。
（2）确定项目管理工作内容。
明确项目组织工作内容，一方面是项目目标的细化和落实，另一方面也是项目组织的根本任务和确定项目组织机构形式的基础。
（3）确定项目组织结构形式。
不同的组织结构形式有不同的优缺点，应根据项目管理目标和工作内容选择合适的项目组织形式。
（4）确定项目组织结构管理层次和管理幅度。
管理层次和管理幅度构成了项目组织结构的基本框架，是影响项目组织效益的主要因素，应根据项目具体情况确定相互统一、协调一致的管理层次和跨度。
（5）确定工作岗位和职责，配置工作人员。
以事设岗、以岗定人是项目组织机构设置的一项重要原则。根据项目工作内容划分工作岗位，根据工作岗位安排不同层次、不同特长的人，并确定相应的工作岗位职责，做到权责一致。
（6）确定工作流程和信息流程。
组织形式确定后，项目组织大致的工作流程基本已经明确，但具体的工作流程和信息流程要在工作岗位和职责明确后才能确定下来。合理的工作流程和信息流程是保证项目管理工作科学有序进行的基础，是确定工作岗位考核标准的依据，是使工作人员人尽其责的主要手段。
（7）制定考核标准，规范化开展工作。
为保证项目目标的最终实现和项目工作内容的完成，必须对各工作岗位制定考核标准，包括考核内容、考核时间、考核形式等，以保证规范化地开展各项工作。
图2-5 项目管理组织设计程序和内容
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