目前，不同高校有不同的管理体系。根据国家和各省市制定的有关招投标政策，达到各省市规定的公开招标金额的项目都必须到各省市指定的交易中心去开标。这种规定一刀切，过于死板，不利于高校招投标管理。在现实操作中，有些高校为了节省时间，提高效率，保证效果，有些达到招标限额的项目都在校内组织实施了招投标。因此，针对中国普通高校的特点，建议按两种模式运作。
第一种是校内模式: 即高校内部每年的各类项目招标总金额在5000万元以上，且内部具备评标能力、评标专家和评标场所的高校，如教育部直属大部分高校，可以向本省建设厅申请自行组织公开招投标，到建设厅备案，专家库与建设行政主管部门的专家库联网，行政主管部门派专人参与监管。建议按以下组织架构运作比较妥当，用户单位是指校内使用本工程或货物的单位。权力分配是: 招投标政策和规范的制定，招投标计划的审批、招标方式的审批、招标方案的制定由学校招投标领导小组负责根据法规确定; 标书的制作和发放、入围初审、组织评标委员会(从专家库中抽取专家)、评标、定标，合同签订，验收则由招投标管理办公室下面的两个组(仪器设备组、基建修缮组)负责组织工作，其审批和决策权在招投标办公室。仪器设备参数、技术需求、功能需求等具体要求则由用户单位提出，财务处负责资金支付，纪委、监察处负责监督。详见下页图5-4。
第二种模式: 代理模式。即高校内部每年的各类项目招标总金额在5000万元以下，或虽然招标年金额在5000万元以上，但内部不具备评标能力、评标专家和评标场所，则应委托招标代理公司组织公开招投标，到建设行政主管部门备案，并到其指定的交易中心开标，建设行政主管部门派专人全程监控。权力分配是: 招投标政策和规范的制定，招投标计划审批、招标方式的审批、招标方案的制定由学校招投标领导小组负责根据法规确定;标书的制作和发放、入围初审、组织评标委员会、评标、定标，则由招标代理公司负责完成，合同订立，项目验收则由招投标管理办公室下面的两个组(仪器设备组、基建修缮组)负责组织实施。而仪器设备参数、技术需求、功能需求等具体要求由用户单位提出，财务处负责资金支付，纪委、监察处负责监督。其组织架构如下，详见下页图5-5。
图5-4 校内模式招标组织架构图
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