人力资源与人力资源整合

一、人力资源特性

（一）人力资源

目前对人力资源的概念有不同认识。一般将人力资源的定义界定为全部人口中具有劳动力的人群。人力资源的概念有狭义与广义之分。狭义的人力资源是指具有劳动能力的劳动适龄人口，广义的人力资源是指劳动适龄人口再加上超过劳动年龄但仍有劳动能力的那部分人口。简言之，从全部人口中剔除尚未获得和已经丧失劳动能力的全部人口，都属于人力资源。

（二）人力资源特性

1. 人力资源的再生性　人口的再生产遵守一般的生物规律，老一代人逝去，新一代人又陆续生出来，而且素质会更高。通过人口总体和劳动力总体内各个个体的不断更换、更新和恢复的过程实现劳动力的再生产。人的劳动能力不断使用，不断产生，能力不断培养，不断提高就实现了劳动能力再生产。

2. 人力资源开发过程的能动性　人力资源具有目的性、主观能动性、社会意识性和激励性。人类在从事经济和社会活动时，能根据外部的可能性和自身条件、愿望、有目的地确定经济和社会活动方向，并根据这一方向，具体选择、运用外部资源或主动适应外部资源。人力资源的能动性还表现在对其积极性、能动性调动的程度，直接决定着其开发的程度和达到的水平。所以人力资源的开发不能只靠技术性指标的增减和数学公式的推导，还要靠政策、制度、感情、信任、待遇等各种因素去激发和调动其能动性。

3. 人力资源生成过程的时代性　人一生下来就遇到既定的生产力和生产关系的影响和制约，当时的社会发展水平从整体影响和制约着这种人力资源的素质，他们只能在时代为他们提供的条件和前提下，发挥着他们的作用。不同经济水平的国家，人力资源的素质也就不一样。人力资源的形成，都不能摆脱当时社会文化水平的制约。

4. 人力资源使用过程的时效性　人力资源与自然资源不同，长期储而不用，就会荒废、退化、过时。人的才能和智慧的发挥有一个最佳的时期和年龄阶段。一般说来，25～40岁是科技人才的黄金年龄，37岁是其峰值。医学人才由于其研究领域的业务性质，最佳年龄一般会后移，这就告诫我们：开发人力资源必须及时，开发使用的时间不一样，所得的效益也不相同。反之，人力资源若不加以开发使用，其功能的发挥便会具有一定的凝固性，也就是所谓的人力资源的闲置过程的消耗性。

5. 人力资源开发过程的连续性　自然资源、物质资源一般只有一次开发或二次开发，一旦形成产品使用之后，就不存在继续开发的问题了。而人力资源的使用过程同时也是开发过程并具有持续性。现代的理论认为人的一生是不断学习、不断充电的一生，而且“释放”与“储存”成正比，为了更多地释放，必须更多地储存，所以人力资源可以而且只有不断地开发，持续地开发，才能不断地增值。

以上所阐述的人力资源特性是人力资源开发和管理的理论基础，是制定各项人力资源使用的方针、政策、措施、落实等重要的依据。

二、人力资源整合

（一）人力资源整合的概念

人力资源整合的定义：人力资源是蕴藏在人类机体中的知识和技能在形成与作用的过程中能力资本化的结果。在经济起飞的时代，人力资源绝对是经济增长的主体力量。如今“人力资源是第一资源”的理念已经得到企业家、管理学家的广泛认同。在此基础上形成了“人力资源整合”这一新的理念。

所谓人力资源整合是通过测试、评估、培训等一系列手段，对现存的人力资源进行结构性的优化、重组以挖掘其潜能的系统工程。它为人力资源问题提供了一个新的解决方案。人力资源整合的对象是人，主要有两大方面内容。

人力资源的开发：人力资源所包括的内容广泛，概括地说就是要科学合理、充分自由地发展和利用人力资源，通过投资、培训、使用、激励等一系列手段对人力资源进行规划、组织、指导，目的在于人尽其才，人尽其能，让“每个人”和“一切人”都能充分地、自由地发展。

人力资源调配：它所要着重解决的问题是人力资源科学的、合理的配置。经验告诉我们，一个成功的企业并不要求每一个体都必须是全才，但是通过制度的整合，文化的整合，结构的优化，每一个体都能发挥自己最大的能量，通过知识的共享，技能的共享，经验的共享，取长补短，相互竞争，相互激励，共同完成所在团队既定的目标。

（二）人力资源整合应强化的四种意识

1. 整体性意识　整体性是指系统要素之间相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体。要从整体着眼，部分着手，统筹考虑，各方协调，达到整体的最优化。

2. 人本意识　即以人为中心的管理思想，它包括以下几点：①职工是企业（或科室）的主体；②有效管理的关键是职工的参与；③现代管理的核心是人性得到最完美的发展；④管理是为人服务的。尊重人、依靠人、为了人，是人本意识管理思想的基本内容和特点。

在美国，从20世纪80年代开始，就出现了面向人、重视人，以人为核心的“管理文化”新潮流。当记者问起百事可乐公司成功的经验时，韦恩·卡洛来最常谈起的是他所谓的三条“人、人、人”。

3. 责任意识　管理是追求效益的过程。在这个过程中，要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与之相应的责任。

摩托罗拉为什么在短时间发展为全球性的电信公司，就是多年来秉承了这一项原则，得以不断发展壮大。该公司副总裁格林·托克尔精辟地指出：“我们的原则是使用各国的优秀人才，对优秀人才保持尊敬并予以权限，惟有尊敬与授权，才会让人有担起责任的使命感，然后才谈得上创造出好的成绩。”

4. 效益意识　效益是管理永恒的主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益。效益的高低直接影响着组织的生存与发展。因此，效益是人力资源整合的根本目的。人力资源整合就是效益的不断追求。

三、医学实验室人力资源管理的目标

（一）医学实验室人力资源管理目标的内涵

实验室人力资源管理的目标按照时间范围可分为远期目标和近期目标。远期目标就是通过科学有效的人力资源管理，实现社会效益和经济效益的最大化。远期目标是人力资源最终要达到的目标，反映了人力资源管理的全面性。围绕着这一最终目标，选择最适合实验室实际情况的人力资源管理方案来组织实施，并且在实践中不断找出问题，改进方法。

近期目标是出于局部的、短期的考虑而制定的，是资源分配上优先保证的重点目标，是随着时间的变化而改变的。确定近期目标时，第一，必须与远期目标相结合，同时还要从局部的实际情况出发，有一定的弹性，以适应客观情况的变化和形势发展的需要。第二，可行性和挑战性相结合的原则。目标的制定要先进合理、切实可行。要本着“跳一跳、够得着”的分寸制订。第三，明确、具体、量化原则。近期目标不应该是一些空洞的口号，应该是看得见、摸得着，在实施的过程中，要让职工努力有方向、检查有依据、考核有标准。为此，目标应该是明确的、具体的，尽量有定量的指标描述。对于难以量化的目标，应尽量具体化，便于实施考核。

（二）医学实验室人力资源管理目标的具体内容

近期目标提出了人力资源管理活动的努力方向，事实上人力资源的既定目标由不同的内容组成，可以分解为不同的小目标，即管理目标或工作要达到的具体目标。

1. 整体环境形成　医学实验室是医院组成的一部分，人力资源开发是医院工作优先考虑和统筹安排的内容。人力资源的总量、素质和结构应与医院的可持续发展战略相适应。医院的体制创新、机制转换、政策调整、部门协调等多方面的内容都围绕着适应人力资源开发与管理来进行。因此，制定科室的人力资源目标和环境应考虑医院的总体目标和宏观及内部环境。

2. 团队建设　科室的团队建设、文化建设得到加强，核心凝聚力增强。

3. 合理设岗　因岗设人、知人善任，人员优化配置、合理流动，人力资源使用率最大化。

4. 全面发展　有效的人力资源开发和管理促进科室业务工作的全面发展。医疗技术进一步提高，高精尖技术和适宜技术相结合，科研力量得到进一步加强，科研成果层出不穷。

5. 增进效益　科室的经济和社会效益得到有效支持。人力资源管理促进科室的文化建设、高级人才的培养和医疗技术水平的提高，最终实现医院效益的最大化。科室效益的提高，反过来促进人力资源的进一步开发，形成一个良性循环。

6. 能力开发　人力资源全体和个体均得到有效开发，科室人员的整体素质得到全面提高，同时培养和造就出满足医院发展战略要求的高级卫生人才。重视培养潜在的后备人才，形成高素质的人才梯队，建立起精干、高效、适应现代医学科学发展的专业技术队伍和懂经营、会管理队伍。

（三）制订人力资源管理目标时应关心的几个问题

1. 明确目标的内涵　目标内容，即5W1H。指人力资源管理的特定阶段所针对的主要问题和性质（what）；目标人群是谁（whom）；行动的领导者、操作者和实施者是谁（who）；目标人群所分布的部门和专业（Where）；完成管理活动的期限（When）；如何有效实施管理保证目标的实现（How）。

2. 明确目标效果　长远目标的实现必定是分阶段进行的，目标可层层纵向分解，也可按照不同领域横向分解。每一阶段目标的实现程度具有不确定性，对效果的把握也是人力资源管理的重要内容。

3. 注意目标科学合理　人力资源管理目标的确定应该符合医院的实际情况和发展需要，脱离现实、不科学、不合理的目标起不到人力资源开发的效果。

四、职务分析与人力资源的科学配置

（一）职务分析的内涵

职务分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。简单地讲，职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。

1. 职务分析的内容　人事心理学家从人力资源管理的角度出发，提出了一个非常容易记忆的职务分析公式，从七个方面对职务进行分析

（1）who：谁来完成这项职务？

（2）what：这项职务具体做什么事情？

（3）when：职务的时间安排？

（4）where：职务的地点在哪儿？

（5）why：为什么要安排这一职务？

（6）whom：他在为谁服务？

（7）how：他是如何做这个职务的？

职务分析是人力资源管理最基本的工具。职务分析的最终成果产生两个文件：职务描述和职务资格要求。职务描述规定了对“事”的要求，如任务、责任、职责等；职务资格要求规定了对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素质等。医学实验室管理中常常制定的各级人员职责，就是职务分析的具体应用。

2. 职务分析的意义　职务分析对人力资源科学配置奠定了科学的、客观的基础，具有如下几方面意义。

（1）招聘：为应聘者提供真实的、可靠的需求职位，明确工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求。

（2）选择：为选拔应聘者提供客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了人力资源选择的成本。

（3）绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供依据，使员工明确科室对其工作的要求目标，从而减少因考评引起的员工冲突。明确工作的价值，为激励机制的实施提供了量化指标，减少员工间不公平感。

（4）管理关系：明确上级和下级的隶属关系，明晰工作流程，使员工清楚了工作方向，便于员工制定自己的职业发展计划。

（二）人力资源的科学配置

人力资源的配置是根据经济和社会发展的客观要求，科学合理地分配人力资源，使其实现了与生产资料的合理结合，充分发挥人力资源作用的过程。人力资源配置，可以划分为人力资源的宏观配置与微观配置两个不同的层次。医院或科室进行的是微观配置。

微观配置是指一个企业、一个单位如何科学地把人力资源分配到各个部门、各个岗位的问题。任何一个组织都要追求组织效率。组织效率决定于各个部门的效率，而部门的效率又决定于每个岗位的劳动者个人效率及各岗位是否主动、合理、科学地协作。组织内部人力资源配置的最终目的是提供组织效率。

1. 人力资源配置的基本原则

（1）首先要做好职务分析，搞清楚要设哪些岗位，每个岗位的工作内容和岗位对员工的素质要求。

（2）个人素质要与岗位要求相对应。个体素质是指个人的年龄、体质、性格、性别、气质、智能、专业技术等状况。个体素质不仅与岗位工作要求之间有密切的关系，而且同构成个体素质的各要素之间也存在着一定的制约关系。从岗位工作来看，一些特殊工种对人员的年龄、体力、性别都有特定的要求，另外有些岗位还取决于个体的性格、气质、兴趣、能力、专业是否与岗位要求相符合。这样才能实现人与岗位的最佳结合，从而为充分发挥个体能力打下基础。

要实现人与岗位的最佳结合，不仅要全面分析测定个体的素质状况和研究岗位要求，而且必须有人员能上能下、能进能出、自由流动的配套制度。这是坚持人与岗位相对应的基本环境。

（3）群体结构的合理化。人力资源的群体结构的合理化是在其专业结构、知识结构、智能结构、年龄结构及生理结构合理化的基础上形成的。实现结构合理化必须遵循：

① 能级原则：能级是物理学中的概念，将其引用到人力资源管理中就是将每个人具有的能力高低看作能级。所谓能级原则，就是把具有不同能级的人按能力高低为序合理地组合在一起。按能级原则配置人力资源，使各种能力人都能找到自己合适的位置，发挥自己的作用，并且在这种合理的组合中得到发展。人才过于集中，并不是好事，因为会产生“强强相克”，影响工作效率和劳动生产率的提高。

② 互补原则：俗话说：寸有所长，尺有所短；金无足赤，人无完人；垃圾是未被开发的财富，庸才是放错位置的人才；世上没有绝对无用的人，只有没有用好的人。这就是互补增值的理念。人的能力有高低之分，个人心理、生理有异，所受教育程度和内容不同，各人的知识、专长、性格也不一样，因此在人力资源配置中要把具有不同技术特点、心理素质、生理素质的人科学地组合在一起，就可能形成1+1>2的结果。这就是互补原则，其包括a. 专业互补；b. 智能互补；c. 知识互补；d. 年龄互补；e. 性别互补；f. 生理素质互补。

由此可见，坚持互补原则，合理地把不同专业、知识、智能、年龄、性格、气质、志趣的人组合在一起，彼此取长补短，形成一个群体的“全才”从而发挥出群体结构的最佳效能。正如恩格斯所指出的：“许多人协作，许多力量融合成为一个总的力量，用马克思的话说，就是“新的力量，这种力量和它的一个个力量的总和有着本质的差别。”这种新的力量就是一种合理的结构效益。把人力资源配置的出发点和落脚点归结为一点，就是提高组织效益，保证目标的实现。为此，在人力资源配置中，不仅要坚持个人与岗位之间的对应相适，而且要使组织的群体结构处于合理状态，这样才有可能使个人能力得到充分发挥，从而获得较大的组织效益。组织的群体效能可用下面的公式表示：

式中F为群体能力，F1是个体能力，G代表群体结构系数。可以看出，群体能力的大小，取决于个体能力的大小和群体结构合理与否。

2. 检验医学进展及相应的人力资源配置　检验医学作为“古老”而又“新兴”的边缘学科，近些年进展突飞猛进，是临床医学中发展最快的学科之一。所谓“古老”，自巴斯德发明显微镜起，检验医学的起源有400多年的历史；所谓“新兴”，随着基础医学的飞速发展及与临床医学的密切结合，特别是高科技技术在医学检验技术的应用，自20世纪80年代，检验医学发生了翻天覆地的变化；所谓“边缘”就是检验医学集物理学、生物学、化学、自动化学、基础医学和临床医学知识为一体，涉及多领域的应用学科。因此，不同历史时间检验医学的内涵、理念明显不同，人力资源管理的思维、方法、措施也不相同，当今检验医学人力资源的科学设置应注意以下几个问题。

（1）从“医学检验”到“检验医学”的转变，要求检验科的工作除了保证及时、准确发出检验报告外，还应更多地参与临床工作。2003年国际标准化组织颁发的《医学实验室质量和能力适用的要求》（ISO 15189）是对医学实验室认可的标准文件。该文件指出医学实验室是以诊断、预防、治疗人体疾病或评估人体健康提供信息为目的，对取自人体的材料进行生物学、微生物学、免疫学、化学、血液免疫学、血液学、生物物理学、细胞学、病理学等检验的实验室。实验室可以提供其检查范围内的咨询性服务，包括结果的解释和为进一步适当的检查提供建议。由此可见，为临床提供咨询服务，进行检验结果的解释并提出建议是检验科工作的重要内容。要完成这项工作，必须将具有接受过临床医学教育背景，甚至参加过临床诊疗工作实践的人员充实到检验科，参加或指导检验与临床结合工作，当然这部分人员应占人力资源的较少比例。除此之外，还要求从事检验工作的技术人员多学些临床医学，弥补此方面的不足，改变传统的知识结构。前已述及，检验医学是集多学科于一体的边缘学科，因此检验科的人员也要涉及多个领域，比较大的检验科人员应包括从事实验医学的人员，从事医学工程学、仪器学的人员，从事信息、网络的人员，从事临床医学的人员，共同构成科学群体组合体，资源互补，共同完成科室的目标。检验科人员的能力水平、受教育程度也有很大的差异，有高中毕业的卫生员，也有中专、大专、本科检验专业毕业的技术人员，甚至还有硕士、博士较高水平的技术人才。如何根据能力和学历将不同素质人员安排在合理的岗位上，各尽其才，充分发挥自己的才能，是当今检验科人力资源亟须解决的问题。

（2）合理处理检验科医教研的关系是检验科持续发展的重要因素之一。特别是医科大学教学医院的检验科除承担大量的医学检验任务之外，还要承担繁重的教学任务和科研活动。如何合理设岗，如何科学设置，如何合理处理这三者的关系，充分发挥每个部分的工作人员的主动性、能动性、积极性是非常重要的，要做到从事常规检验工作的人员有机会参与科研工作；从事教学工作的人员要有一定时间参加检验实践和科研工作，丰富自己的教学内容；而从事科研工作的人员要从检验工作的实际出发，从检验实践出选题，着手解决临床医疗中亟须解决的问题，会使三方面工作良性、惯性运转，不断提高。

（3）现代化实验室管理很重要的内容就是实验室管理层和技术管理层及相关岗位的设立，这也是医学实验室人力资源管理的核心。国际标准化组织颁发的《医学实验室质量和能力专用要求》对此方面做出了重要的规定，在文件中明确指出：

① 实验室应由负管理责任且有能力对实验室提供服务责任的一人或多人领导。

② 实验室负责人或指定人员的职责应包括专业、学术、顾问或咨询、组织、管理以及教育的事务。这些事务应与该实验室所提供的服务相关。

③ 实验室负责人或某项工作的指定负责人应具有相应的经验和背景，有能力履行下述责任：

A）对问询者提供实验的选择，实验室服务得到应用，以及实验数据的解释等方面的建议。

B）如适用且适当，应为所服务机构的现职医务人员。

C）与下述各方有效地联系并开展工作（包括在需要时建立协议）

a）相应的认可和法定管理部门；

b）相关的行政管理人员；

c）卫生保健团体；

d）接受服务的患者人群。

④ 指定、实施并监控医学实验室的服务和质量改进标准。

D）实施质量管理体系（如可行，实验室负责人和实验室的专业人员应参加本机构的各种质量改进委员会）。

E）监控实验室内的全部工作，以保证检验结果的可靠。

F）确保实验室具有足够的、有充分培训和经验记录的、有资格的人员，以满足实验室工作的要求。

G）指定计划，设定目标，并根据医疗环境的需求提供、配置资源。

H）对实验室的医疗服务实行高效管理，依据所在机构赋予的职能范围，负责财政管理中的预算安排及控制。

I）为医疗及实验室工作人员提供教育计划，并参与所在机构的教育计划。

J）规划并指导本机构的研究、开发活动。

K）选择委托实验室并对所有委托实验室的服务质量进行监控。

L）建立符合良好行为规范和相关法规的安全的实验室环境。

M）处理来自实验室服务的用户的抱怨、要求或意见。

N）确保员工保持良好的工作热情。

⑤ 实验室负责人无需亲自行使上述全部职能。然而，实验室负责人对于整个机构的运行以及管理负有全部责任，有责任保障为患者提供服务的质量。

⑥ 实验室应设立管理层：实验室管理层应负责质量管理体系的设计、实施、维持及改进，应包括：

A）管理层为实验室所有人员提供履行其职责所需的适当的权力和资源；

B）有措施保证其管理层和员工不接受任何可对工作质量产生负面影响的、来自内外部的不正当的商业、财物或其他方面的压力和影响；

C）制定政策和程序，保证机密信息得到保护；

D）指定政策和程序，以避免卷入任何可能会降低其能力、公正性、判断或运作诚实性的可信程度的活动；

E）明确实验室的组织和管理结构，以及实验室与其他相关机构的关系；

F）规定所有人员的职责、权力和相互关系；

G）由熟悉相关检验目的、程序和结果评价的有能力的人员，按照实验室所有人员的经验和职责进行适当培训和相应监督；

H）由技术管理层全面负责技术运作，并提供资源以保证满足实验室程序规定的质量要求；

I）指定一名质量主管（或其他称谓），赋予其职责和权利，以监督执行质量管理体系的要求，质量主管应直接向负责指定实验室政策和资源分配的实验室管理层报告；

J）指定所有关键职能部门的代理人，但需要认识到在一些小型实验室里可能会有某一个人同时承担多项职责的情况，对每一项职责指定一个代理人不太现实。

3. 医学实验室的检验技术的分级管理和各级人员职责　前已述及医学实验室是集物理学、化学、生物学、生理学、基础医学及临床医学等多学科为一体的学科，涉及血液学检验、体液学检验、生物化学检验、微生物学检验及免疫学检验等多个专业。检验技术简繁不一，需要的知识程度和理论基础也不相同。如骨髓涂片检查后要做出相应的诊断，这就需要检验人员不但要有丰富的形态学经验，还要有相应的临床知识。分子诊断不但要有熟练的实验技巧，还要有相应的理论功底。而进行血液常规、生化常规检查则要求技术人员技术熟练、动作敏捷、动手能力强。而组成实验室人员的知识结构、学历层次、工作经历也不相同，承担的责任更有差异，因此必须分级管理。一般实行三级管理，即主（副主）任技（医）师、主管技（主治医）师，技（医）师或技士几个等级，各级行使相应的岗位职责。实行等级管理要根据医院的规范、实验室的大小和承担的任务及技术人员素质情况。一般在三甲医院和较大的二甲医院实行三级管理，较小的医院实验室可实行二级管理。

各级人员的职责没有固定的模式，要根据本实验室的具体情况建立岗位责任的内容，既能达到严格管理，又要求真务实，具有可操作性。那种照抄其他实验室的管理制度和职责，生搬硬套的管理方法是不可取的。

五、影响医学实验室人力资源管理的要素及适应性战略

医学实验室人力资源管理受到许多要素的影响和制约。这些要素大致分为外部环境和内部环境，外部环境又分为宏观环境和微观环境。

（一）宏观环境对人力资源管理的影响

宏观环境因素是指可能对医学实验室人力资源管理过程产生影响但其影响程度难以由实验室控制的各种因素，一般包括经济、政治、文化、法律和科学技术等因素，其影响虽然无法衡量，但由于医学实验室作为最低管理层或作为一个子系统与社会的方方面面有着千丝万缕的联系，作为实验室的管理者必须认真分析和研究所处的宏观环境。

1. 政治经济环境　政治环境包括组织所在地区的政治制度，政治形势方针政策和国家法令等。一个组织在制订其长期发展战略时必须考虑在当时的政治环境下可以做什么，不可以做什么。组织管理者必须加强其在政策等方面的预测和适应能力。一个组织所处的经济环境包括国家和地区的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国民消费水平等有关方面。通常经济环境因素对各类组织资源的获得方式、价格水平、市场需求结构来影响各类组织的生存和发展，比如政府部门对检验项目价格制定的高低，保险公司对医院检验项目在临床应用的认可程度，都直接影响项目的开展。

2. 社会环境因素　社会环境因素主要指组织所在国家和地区的人口、家庭教育水平、传统风俗习惯以及人们的道德和价值观念等。近年来随着人口老年化给检验医学的发展带来了一系列的问题；人民生活水平的提高、物质需求、生活方式和消费水平趋向多样化，不同的人群对医疗服务的需求存在很大的差异，性病、艾滋病等发病率的逐年升高带来的社会问题也给医疗实验室专业设置、人才需求和管理带来了新的挑战。

3. 技术进步的影响　随着以信息技术和生命科学为代表的现代高新技术的飞速发展，基因工程、克隆技术、聚合酶链反应、纳米技术、芯片技术、电子工程技术广泛应用于检验技术领域，对检验医学的发展和卫生人才队伍的建设产生了前所未有的影响。新技术的开发、新领域的开拓、管理现代化的实现、经济的持续增长都取决于是否拥有掌握了先进科学技术知识并运用于实践的高科技人才，人员素质成为竞争的关键因素。

（二）微观环境对人力资源管理

微观环境对组织的影响更为直接和具体，包括以下几个方面。

1. 人才的来源　目前我国医学实验室人力资源的主要来源渠道是医学院校毕业生和人才市场，高级检验人员主要来源于医院内部人力的培养和人才引进，随着国家人事制度的改革，专业人才流动的加强，从国内外吸引人才成为医院获得高级卫生人才的一条捷径。医疗市场人才竞争的加强，带来了医院培养人才和留住人才的矛盾，也是医院人力资源管理面临的难题。

2. 服务对象　医学实验室的服务对象是患者和临床医生，他们是影响实验室生存的主要因素之一，又是一个潜在的不确定因素。医生提出实验申请，实验室才有工作可做，患者选择到你的实验室来检测，实验室才是“有米之炊”，患者的需求是多方面的，且会经常产生变动，而要成功地拥有固定的患者群，就必须尽力满足患者的需求，确保及时地向其提供优质的服务，这已成为当今医院管理者所面临的头等大事，管理者必须深入研究医疗市场，分析患者心理、降低成本、提供合理的检验价格、掌握患者需求的变化，及时推出新的检测项目并提供优质高效的服务。

3. 竞争对手　一个组织的竞争对手是指与其争夺资源和服务对象的其他组织。按照经济学理论，竞争主要包括资源的竞争和市场的竞争。资源的竞争主要体现人才的竞争，市场的竞争，服务对象的竞争。医院的服务对象就是患者，谁拥有更多的患者谁就拥有更大的市场。如何吸引患者、拥有稳定的就医群体，不仅需要实验室改进服务而且要引进国外检验的新技术、新理念、新方法，用更合理的检验指标服务于临床。

（三）内部环境对人力资源管理的影响

对人力资源管理的内部环境主要是实验室的文化和经营条件。

1. 科室文化：科室文化对科室管理者和员工的行为有着重大的影响，科室文化一旦形成，就会在很大程度上对科室人力资源管理的思维和决策施加影响，比如科室对人才的使用，团队的形成，激励机制，以人为本，求实务实的作风，允许员工自由发表不同意见和公开批评的程度，所有这些科室文化的具体表现都会在潜移默化中影响科室的人力资源管理。

2. 经营条件：科室经营条件包括人员素质，经济实力，实验设备设施，科研能力以及引进新技术的能力。

3. 随着检验医学的飞速发展和在诊治病人中的地位不断提高，高素质的人才逐步增加，人员的技术水平更趋专业化和系统化，科室人员素质的培养以及高素质专业人才的引进和使用在科室经营内中占有重要的地位。随着医疗卫生体制改革的不断深化，医疗市场的逐步形成和竞争日益激烈，医院内部对高级卫生人才的要求更为迫切。经济实力是科室经营条件的物质基础和保证，只有具备一定的经济实力才能更新仪器，开展更多的实验才能增加奖金收入，才能吸引、引进和培养人才，才能对科研活动和项目的开发给予大量的投入，科室的组织文化水平才能得以相应的提高。

（四）国家医药卫生体制改革形势下人力资源管理的适应性战略

1. 适应医药卫生改革　现阶段，在全国范围内正在逐步进行基本医疗保险制度，医药卫生体制和药品生产流通体制三项改革以及其他配套改革，这些改革给医院带来内部经营、运行机制的转变，加大了人力资源管理难度，使得① 医院（包括所有的各专业科室）间竞争日趋加剧，集中表现在人才的竞争，培养人才，使用人才，吸引人才和留住人才成为科室领导考虑的主要问题。② 医务工作者传统的角色定位受到冲击。是救死扶伤，以人道主义对待患者还是为了经济利益，追求科室收入，不顾患者的利益一味地进行无意义、价格昂贵的检验是一个耐人寻味的问题，如何帮助医务人员处理好这种角色的对立和冲突，是人力资源管理的难题。③ 医院的高度职业化使其不可避免地形成了双重权威性体系，一是专业的，表现在医学方面运用先进的诊疗技术诊治病人；一是行政的，是保证医院正常管理所必需的。医院（包括各专业科室）既要追求社会效益又要讲究经济效益。这对矛盾使医院双重权威体系出现的概率加大，程度加深。人力资源管理受此影响较大，可能会引起组织成员人际关系的紧张，如何解决此类冲突对医院管理造成的影响是人力资源管理部门面临的一个新问题。

2. 适应现代医学模式的转变　医学模式是在实践的基础上产生的，是人类在与疾病抗争和认识自身生命过程的无数实践中得出的对医学的总体认识，是指导医学实践的基本观点。世界卫生组织提出：“健康是指人们的一种身体、心理在社会的完美状态而不仅仅是没有疾病或虚弱”，根据这一定义，健康可以被理解为生物学、心理学和社会学三维组合的概念。这一概念标志着生物-心理-社会医学模式的形成，使医学由传统的纯自然科学回归到自然科学与社会科学相交叉的应用科学的现实。医院的人力资源配置和整合必须适应现代医学模式的需要，从以疾病为主导转变为以健康为主导，以治疗为主导转变为预防保健为主导，从而合理配置人力资源，实现促进检验医学发展的目的。

3. 适应入世的变化　加入WTO后，我国在享有基本权利的同时，也应履行相应的义务。对于卫生事业而言，主要包括两个方面，一是遵守WTO相关协议，按照国际规则办事；二是根据我国的具体承诺，扩大医疗卫生服务市场和健康相关产品的市场准入。医学人才竞争将一步加剧，私营、中外合资、独资医学实验室陆续建立，这既给我国提供了新的就业机会，同时也加大了公立医疗机构人事制度改革的外部压力，公立医学实验室的技术骨干队伍的稳定性面临严峻挑战，如何能保住有用之才成为社会普遍关注的问题。

4. 适应知识经济的需要　在我国知识经济已见端倪，知识经济需要知识与智力的支撑，需要高素质的人力资源，人力资源在知识经济中成为竞争和争夺的焦点。医院要适应知识经济的发展要求，在人力资源开发战略上要注意：① 树立以人力资源开发为核心的观念，以人为本，把每个员工视为一种资源，注重开发其潜在的才能。② 借鉴成功的管理经验，把人力资源开发的科学性和艺术性完美地结合起来。③ 从医院人力资源开发的层次上，把高级卫生人力层次作为人力资源开发的重点。④ 建立建全一套引才、用才、育才、激才、留才以及促进人才合理流动的机制，创建宽松的人才环境，营造一个使人才脱颖而出的良好氛围，最大限度地开发和利用好人才资源。