医院管理模式创新的动因及理论依据

一、医院管理模式创新的动因分析

关于现代医院管理创新形成的动因，研究者们往往从某一个方面、某一个角度来探讨、阐释医院管理创新形成的动因。如有的研究者认为医院管理创新的动因来自管理者的创新观念，有的研究者认为创新动力来自外界市场竞争的压力等等。而我们认为医院管理是一个复杂系统，它是结构和功能的统一体，是一个耗散结构性质的开放系统，是一类具有多变量、高阶次、多回路的强非线性的反馈系统，其行为特征除具备一般系统的基本特征外，还具有反直观性、对系统内部参数变化不敏感、全局与局部利益相矛盾、远期与近期利益相矛盾以及向低效益演变倾向等特点。因此，医院管理创新的动因也应该来自多个方面，应该构建一个更大的分析框架来阐明医院管理创新的动因。基于这样的理论基础，我们构建了医院管理模式改革创新的多维动因模型。

（一）医院管理模式创新的多维动因模型

首先，我们把医院管理模式创新界定为医院对竞争环境的变化而做出的反应。医院与一般的企业一样，要向消费者提供产品或服务——医疗保健。面对竞争，工商企业必须进行产品开发、服务创新才能获取竞争优势。同样，医院要获取竞争优势也必须进行医院管理创新，以提高服务质量，降低运营成本，提高医院声誉。

其次，我们认为医院管理模式创新是一个系统工程，受众多因素影响和制约。在此提出医院管理模式创新多维动因模型：医院管理模式创新＝（医院的主体动机、管理理论和医疗技术支撑、竞争环境、医院内部条件）。

医院管理模式创新的主体动机主要有管理者创新的心理需求、自我价值实现的需求、对经济效益的追求和责任感与同情心。但都可以归结为两个基本的元素：医院对经济效益的追求和对社会效益的追求。医院进行管理制度的创新、经营机制的创新和医疗技术的创新目的都在于寻求更大的利润和更大的社会影响与声誉。

医院管理模式创新离不开管理理论的支持。管理理论的发展为医院管理创新提供了必要的理论基础。人本管理、业务流程再造（Re-engineering）、企业经营过程重组（BPR）、人力资源管理等现代管理理论对现代医院管理创新起着催化作用。同样，现代科学技术的发展，特别是现代医疗技术的发展也是医院管理创新的动因，新技术的应用要求医院建立新的作业流程，同时也为医院组织制度的变革创造条件、提供保证。例如，计算机技术与通讯技术的发展为医院信息系统的建立提供了良好的技术与物质基础，为院内外信息的收集、分析、储存、利用、交流，为医院管理的科学决策提供了有力的支持。再例如多媒体技术的发展，信息高速公路的开通，更为电子病历的建立、医学文献检索、医疗信息咨询、医学决策支持等提供了物质和技术的保证，促进了现代医院管理创新的进程。

医院所处的竞争环境是推动医院管理创新的另一个重要的动因。医疗模式的转变、医疗需求的改变与市场竞争环境的压力都是医院管理创新的外部动因。

医院管理创新还受到医院内部创新条件的制约。创新条件是指医院能够进行创新并能有效达到目的的必备客观条件，包括了创新主体与创新具体实施的素质，基础管理水平，创新氛围等。如医院创新人才、医院资本规模、技术系统、管理系统、医院文化等。医院通过内部条件评价，再结合外部环境分析，确认出自身的优势，进行创新战略决策。

为此，我们提出医院管理模式创新的多维动因分析模型，如图1-1。

图1-1　医院管理模式创新的动因分析模型

此模型在于表现医院管理创新活动是四个方向力量作用的结果。其特点是：

（1）医院管理创新主体动机的决定性。即强调内推力的作用。尽管环境因素的影响起到了推进作用，但环境因素必须通过主体动机起作用。如医疗卫生体制的改革与市场竞争格局的改变，必须通过催发医院管理者的管理创新动机，通过医院广大员工的齐心协力开始新一轮的管理创新活动。

（2）多种因素作用的共同性。四维分析模型将众多的影响因素纳入，并且在分析过程中较好地考虑到四个方向的作用及其分别或共同地对医院管理创新所产生的影响。

（3）模型的可扩展性。尽管模型中的每一方向列出了若干内容，但是这些内容不过是已发现的各方向的主要因素。但医院的管理创新活动是动态发展的，如果实践中出现某一重要的因素对医院管理创新的启动或支持，也可将其纳入模型中某个方向的因素中去。

下面，我们分别就医院管理模式创新动因模型中内推力与外拉力两个方面展开具体的分析。

（二）医院管理模式创新的内在动因

医院管理模式创新的内在动因是指医院管理者或医院本身创新行为发生和持续的内在动力和原因。它不是单一的，而是多元的，包括创新的心理需要、对经济效益的追求、责任心和同情心等。

1．创新心理的需要 根据马斯洛的需求层次理论，人的需求是行为的主要动因之一。它是因创新主体（人）对成就感、自我价值、社会责任的一种追求而产生的，其本质上就是创新行为的内在动因。创新心理的需求首先表现为管理者观念的不断创新。管理创新是一项复杂的活动，它要求管理者首先应深刻理解现行制度和规范，并用系统的观点审视制度、规范间的关系，它需要在了解的基础上去完善和提高，这就要求管理者应有较高的知识素养和综合分析问题的能力，并对问题有较好的洞察力和解决问题的能力。作为一名称职的医院管理者，不应以维持为己任，而应以创新为职责。具有不断创新的心理需求，在不断地创新和追求完美中，推动医院管理的发展和进步。就我国医院管理者来说，绝大多数人特别是院长，他们是积极进取的，是存在创新心理需要的。他们势必会努力将这种创新理念付诸实现。

2．自我价值的实现 创新主体在创新之前或创新过程中，对自我价值实现的追求，也是管理创新的内在动因之一。任何一个医院管理者，如果其实施的管理创新一旦成功，就可以体现出其自身的价值，他们就可以从中获得成就感，得到一种自我满足，甚至这种成就感和自我价值的实现还可以激发其去进行新的创新。管理也是一种创造价值的劳动，管理者应具有比管理对象更高层次的知识水平和修养，对于多数管理者的需求层次来说，他们大多属于追求金字塔的最高两层的需求，即追求个人的发展和实现自身价值。

3．对经济效益的追求 按照一般管理学理论，市场经营的主体要不断创造新的市场和满足顾客的潜在需求。不仅要实现生产质量的“零缺陷”和服务质量的“零抱怨”，做到质量、服务一体化，还要通过对顾客服务和信息跟踪，深入了解顾客的潜在需求，做到超前开发，在符合社会道德规范的前提下，合理引导顾客在更高层次和更新领域的消费。努力形成使企业的内、外部顾客都满意的新观念，经营者不仅要满足外部顾客的心理需求，还要满足公司内部职工的心理需求，实现职工的自身价值。

同样，医院作为市场的主体，同样也面临着生存与发展问题。追求良好的经济效益，是每个医院和每个医务人员的目标之一，也是医院管理创新的内在动力。要使医院经济效益和个人报酬不断提高，在努力提高医疗技术水平的同时，还需要管理创新，不断创造新的市场和满足“顾客”潜在需求，努力追求医疗服务质量的“零缺陷”和“零抱怨”。

4．责任感和同情心 医院对于社会、对于病人的责任感与同情心，同样需要以不断地进行管理创新来增强。多年来，医院“以医疗为中心”的提法，已被医务人员和病人所接受，而且成为医院的行为信条。在这一观念影响下，某些医生看病总是自觉或不自觉地带有一种恩赐的心态，于是对接受病人的回报心安理得，缺乏应有的责任感和同情心。而伴随医院服务模式的转变，医院也由“以医疗为中心”转为“以病人为中心”，不仅强调医疗质量，而且注重服务质量。这就要求医务人员树立正确的世界观、人生观和价值观，强调对病人的同情心和责任感。医院管理者和广大医务人员日益增强的对病人的责任感和同情心也是推动医院管理创新的内在动因。

（三）医院管理模式创新的外在动因

管理创新还有着多方面的外部动因。外部动因影响、激励着创新主体的内在动因，两者共同发挥作用。对医院来讲，管理创新的外部动因包括医疗卫生体制、生物科技的发展、医疗市场的竞争和公众对医疗保健的需求。

1．经济体制和医疗制度的改变 在传统的计划经济体制下，医院的一切活动由上级主管部门决定，所谓的管理只是如何更好地执行上级的指令，医院管理缺乏创新的激情。社会主义市场经济建立后，给医院注入了新的活力。突出地表现在，过去医院都是完全的福利公益型服务性单位，医院的一切活动如设备的引进、科室和人员的编配、技术的发展、职工的工资等都由国家和地方政府决定与提供。建立社会主义市场经济后，国家打破了传统的计划体制，更注重宏观调控和政策导向，不搞统包统分，医院也逐步转轨，医院的自主权大大增强。医院成为独立的法人，具有独立的经营权，很大程度上成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的医疗服务的提供者和经营者。医疗制度的改变特别是医疗保险制度的改革，更成为医院管理创新的外在动力。我国城镇职工基本医疗保险制度是以市为统筹单位，实行属地管理原则，形成了地级市规模的医疗市场。医疗保险制度的实施使每位病人可选择4个定点医院，这将形成医院之间的竞争。另一方面为贯彻国务院召开的全国城镇职工医疗保险制度改革工作会议精神，1999年政府推出以下举措，在市区设立定点药店，参保职工既可在定点医疗机构就医购药，也可持处方到定点药店购药。医院将实行医药分开核算、分别管理的制度，药品销售收入交上级主管部门统一管理，合理返还。这样，各大医院将力争形成以服务价格和服务质量为核心的竞争机制，医疗保险制度改革将成为推进现代医院新一轮管理创新的重要动因。

2．科学技术的发展 科学技术是第一生产力，从本质上来说，科学技术的发展都是创新的结果。反过来，它又推动创新，使创新不间断地进行。医学科学技术同样如此。科学技术的进步无时无刻都在影响着医院的一切医疗服务活动。如伦琴射线的发现逐步建立了放射诊疗学以至发展到现在的CT技术、介入技术等，激光技术的应用使激光手术、激光美容变为现实，基因遗传技术的建立使遗传性疾病的根治变为可能，计算机、图文传真、移动通信等信息技术的飞速发展使医院实现信息化管理成为现实。但是要促使这些技术在医疗活动中发挥出最大的效益，就必须适应其要求，进行管理创新。如目前许多医院结合实际，充分发挥人才和技术的优势，建立了影像诊断中心，激光医疗中心等，都极大地方便了患者，提高了诊疗效果和工作效率。这些都是管理创新的具体体现。也充分说明了科学技术的发展才是管理创新的真正动力。

当今，人类社会已进入知识经济时代。各种新的知识（包括科学的、技术的和社会的）层出不穷，以几何级数飞速增长。新知识产生与增长为创新提供了更为有利的条件和机会，特别是以新的知识为基础的创新在管理创新中占有很重要的地位。现代医院是高知识、高技术含量的行业，它更需要新的知识的积累，并通过创新转化为生产力，直接为患者服务，科学技术的发展对医院管理创新的外在推动作用尤为显著。医院必须积极跟踪世界科学技术发展的步伐，努力抢占制高点，不断积累知识，大力推进管理创新，使医学科学技术尽快转化为生产力，为患者服务，为社会服务，求得最大的社会效益和经济效益。

3．医学模式的转变 所谓模式是人们观察和解决问题的某种标准思想和行为方式，医学模式则是对人的健康观和疾病观的一种高度概括。医学模式的转变将直接影响着医院管理的模式和内容，决定着医院服务的方式和方法。现代医学模式的产生有着复杂的社会背景，主要因素有三：一是疾病谱和死亡谱的变化，影响人类健康和生命的主要疾病已明显地由传染病转为非传染病；二是生物因素的死因比重明显下降，使医学服务要从“技术突破”转变为同时重视“社会突破”；三是人民群众日益提高的卫生保健需求，使医学服务转变为生物、心理、社会的综合性服务。

现代医学模式自20世纪50年代提出至今已40余年了，但从我国的医学服务和医院管理来说，仍处于生物医学模式阶段。对现代医学模式的四大基本观点：整体医学观点、多因多果观点、重视社会心理因素的观点和高危险性分析的观点，尚未在广大医务人员的头脑中扎根。医学模式的转变使我们广大医院管理者在服务提供模式、组织模式和政策模式等方面面临着紧迫的新课题。现代医院管理必须重视更新知识和新观念，突破数百年来生物医学传统模式的框架，摆脱机械唯物论的束缚，克服只注意人的生物学特性而忽视人的社会特性的弊病，不断进行管理创新。

二、医院管理模式创新的环境分析

现代医院管理模式创新的环境主要是指医院所处的市场环境和社会环境。社会的进步，政治、经济的发展为医院的建设、发展提供了良好的条件和基础，也对医院功能的拓展和医疗服务的提供提出了新的更高的要求。社会医疗需求的变化和市场竞争环境的改变，要求医院进行管理创新。

（一）医疗卫生市场需求与医院管理创新

传统的消费需求理论假定，消费者购买货物和劳务是为了获得特定的效用。在此框架下医疗卫生市场需求来自于公众更为基本的健康需求。因此，公众健康需求的变化对医院资源的配置造成影响，是形成医院管理创新的重要环境因素。

1．由健康需求派生的医疗卫生市场需求 根据迈克·格罗斯曼（Michael Grossman）的理论，消费者对于健康的需求是出于以下两个原因：①健康是一种消费品，它可以使消费者感觉良好。②健康是一种投资商品，健康状况将决定消费者可利用的时间的多少。生病天数的减少将增加可用于工作和闲暇活动的时间，生病天数减少的货币价值就是健康投资的回报。

把医疗卫生市场需求视为健康的派生需求具有以下涵义：第一，年龄增长导致一个人的健康存量贬值加速。在整个生命周期中，人们试图通过增加医疗支出和增加对医疗服务的利用来部分抵消健康存量的加速贬值。第二，个人对医疗的需求将随工资增长而增长。工资越高，健康天数增加的价值也越大。因此，我们可以观察到，工资的增长和医疗需求支出增长之间存在着正相关的关系。第三，我们注意到，教育对于医疗需求具有一种抑制作用。受教育越多的人，其生产健康的效率相对越高，因而他们购买医疗服务则较少。

2．医疗卫生市场需求的变化对医院管理创新的影响 医疗需求的变化由患者和医院的一系列因素决定。这种需求通常是由患者发起的，患者的医疗需求本质上是治疗需求，而且需求的变化是由所需求的治疗次数、类型或质量的变化所造成的。患者的需求决定因素有本人的发病率或医疗需要、一系列的文化、人口和经济因素。而医院的医生则担当起双重角色，既是患者的顾问，又是患者的服务提供者，他们把各种投入结合起来以提供一定质量的治疗。下面我们分别从社会公众（患者）和医院（医生）两个方面来分析医疗卫生市场需求的变化趋势及其对医院管理创新的影响。

（1）社会公众（患者）方面引发的医疗卫生市场需求的变化趋势：随着社会的发展、医学科学的进步，年龄谱、疾病谱、死亡谱的变化，人们对健康概念和医疗目的的认识进一步深化，对医疗保健的需求不断提高。有相当一部分人已经具备了支付基本医疗以外的高层次医疗服务能力，出现了新的、更高的医疗需求；医学模式的转变，也会使人们的健康观念发生改变，从而对生命质量和健康有了更高的要求；人口老龄化和独生子女人群的扩大化，在客观上产生了各种卫生服务需求，可以预见，广大民众的医疗消费还会有所增加。此外，大量外商和企业高级管理者来华直接投资，也会大幅度提高我国特需医疗服务领域的需求。

下面以上海市为例来具体说明患者的医疗需求对形成医院管理创新的影响：第一，上海的公立医院除了要确保医保覆盖的600万人群的医疗服务外，还要同外资医院、私立医院围绕着服务质量、服务价格竞争其他900万没有加入医保及上海222万流动人口。第二，面对上海人生活水平和医疗消费支付能力的提高，常住上海的30万台湾同胞及相当数量的外籍人士，上海的公立医院医疗服务需要的多样化与多层次性将日益凸现，并带来新的医疗需求理念，对高收入人群，还需开展特需服务。第三，人口老年化是所有发达国家的经济学家、政治家和社会普遍关注的问题。上海已经步入老龄城市，公立医院在医疗服务上要重视老年病的治疗、预防与研究，更新医疗服务的新理念。上海医疗市场可谓潜力无穷、商机无限，谁率先进行医院管理创新，提高医疗技术水平，切实为患者着想，谁就能在医疗市场竞争中赢得优势。

因此，作为现代医务工作者不仅要关心病变的治疗，也要致力于疾病的预防、身心的康复和健康的促进，这是在医疗服务中从“以疾病为中心”向“以病人为中心”的演进，并进一步向“以健康为中心”的升华，是医务工作者的医疗目的和神圣使命在更深层次和更广范围的体现。而要达到这一目的，就要进行医院管理创新，使医务工作者的医疗服务适应医疗卫生市场的需求状况。

（2）医院（医生）方面引起的医疗卫生市场需求的变化：在非医疗市场中，具有不同知识程度的消费者挑选他们所希望的货物或劳务。但是在医疗方面，如进什么医院或接受何种程度的治疗，却不是由患者决定；相反是由患者选择医生，然后由医生来做出决定。根据所了解患者的经济状况及医疗需求，医生代表患者做出决定，就如同患者若具有同样医学知识也会做出同样的决定。因此，医院也可以通过主动的管理创新来诱导医疗卫生市场需求。下面我们通过“医院增加床位引致住院病人增加”这样一个简单的例子来加以论证。

医院增加床位会引致住院病人增加，也就是说，供给会创造需求。对这一现象有三种可能的解释。

第一种解释：现行对医疗服务的需求可能超过供给，在这种情况下，可以通过增加床位供给以满足当前需求。图1-2表明了这种情况，如果医疗价格被规定为低于均衡价格，即在P0处，S0表示床位供给，医院利用为Q0。在P0价格上，就会Q3～Q0的过度需求。如果床位供给从S0增加到S1，并继而增加到S2和S3，医院利用就会从Q0开始增加，最终增加到Q3。供给由于预计需求增加而扩大，这也与持续过度需求的情形类似，图1-3表明了这种情形。最初，D0表示需求，S0表示供给，Q0为利用。如果床位供给增加到S1，利用即增加到Q1，这并不表明供给造成新需求D1，相反，床位的增加是建立在对需求增长的预测基础上的。

对于床位供给与继而产生的需求增长之间的明显关系所做的第二种解释是，患者的往返成本已经发生变化。如果增加的床位建在靠近预期患者的新型较小医院，到医院的往返成本将降低。床位供给的增加并不造成新的需求（即需求向右移动），而是通过降低非货币成本，使患者医疗总价格下降，从而使患者需求曲线向下移动。

第三种解释集中于床位的增加对医生的效应。医生能够通过收治患者住院，而不是上门出诊来提高其生产率。尤其是在乡村地区以及医生与居民比率较低的地区，医生可能收治较多患者，这样既便于观察病情，同时又能多诊治患者。床位供给的增加创造其自身的需求，这一简单的例证说明了尽管医疗市场需求是形成医院管理创新的外部环境，但是医院主动的、积极的管理创新也可以不断创造市场需求，从而提高医院的经济效益。

图1-2　通过增加床位供给以满足当前需求

图1-3　供给由于预计需求增加而扩大

（二）医疗卫生市场结构与医院管理创新

医疗卫生市场结构是指医疗市场供给方的组成和比重，包括各级各类医院的比例结构，从业人员的结构，各种所有制医院之间的比例结构，医院在各地域间的分布等。市场进入障碍及医院所获得的规模经济程度决定了医疗卫生市场结构，当然在我国，卫生经济政策也会明显影响医疗卫生市场结构。

1．我国医疗卫生市场结构的基本特征 随着我国改革开放的不断深入，社会主义市场经济的逐步建立和完善，医院这一过去纯福利事业型单位已被推上了市场。当前的医疗服务市场不再是一家或几家医院垄断的市场，而成为公立医院、合资医院、民营医院与营利性医院和非营利性医院共同竞争的市场格局。特别是随着社会医疗卫生保障服务需求的增多和私人医疗服务的规范化，医院将要面对私人医疗服务的巨大挑战。不同所有制医疗服务既互相补充，同时又彼此竞争，特别在医务人员供大于求时，竞争将要加剧。因此，医疗服务市场结构就决定了医院要发展就必须不断进行管理创新，以获得最大的资源配置效益。分析我国医疗卫生市场的竞争格局，应充分注意以下几个因素：①国内医疗服务市场发展潜力巨大。目前我国卫生总费用占GDP的比重在4．5%以下，低于世界卫生组织要求的5%最低限，更明显低于许多国家的8%和美国的11%的比例。可见，我国的医疗服务市场还需要相当大的资金投入、还有相当的增长空间，必然会吸引外资和民间资本的进入。②医院业务收入结构不合理。长期以来，医院特别是国有医院在国家政策的保护下，垄断了药品销售终端，医院药房的药品销售占了全部药品销售的85%左右，药品收入一直是医院最主要的经济来源。目前，医院的许多经济来源渠道未被开发出来。③医疗服务行业竞争不充分。由于民营医院、外资医院一直被排斥在主流医疗市场之外，在公费和劳保医疗时代，它们不能被列为定点医疗机构，在目前的基本医疗保险制度下，只有极少数民营医院和外资医院取得了定点医疗资格，受行政行为影响，医院不具备平等的竞争条件。大型医院各自业务量饱满甚至超负荷，掩盖了产权以及管理上存在的问题，随着我国医药卫生体制改革的深入，在高端医疗服务市场上，外资医院将是国有大型综合性医院的主要竞争对手。因此，开展医院管理创新是应对医疗卫生市场结构变动的必然要求。

2．我国各类医疗机构之间的竞争日益加剧 改革开放以来，我国医疗卫生服务机构和医务人员明显增加，在一些大城市和经济发达地区，人口平均拥有病床数，拥有医护人员的比例已经达到或超过一些发达国家和地区。如广东省改革开放以来，其医疗卫生服务机构和医务人员明显增加，2001年与1980年相比，卫生机构增加了30．4%，医院病床数增加了70．9%，卫生机构职工人数增加89．5%，其中卫生技术人员增加了89．7%。医疗卫生事业的发展，在改善和提高人民的医疗卫生服务的同时，也使医院之间的竞争日趋激烈。同时，由于医疗服务市场的逐步放开，国家不可能再包办所有医院的全额拨款和差额补贴。有关资料显示，政府对医疗机构的财政补助逐年下降，在卫生总费用中，政府预算支出所占比重逐年下降，由1980年的31．3%下降到2001年的10．7%，政府对医院的财政拨款也呈下降趋势。

此外，由于社会保障制度的健全和社区医疗中心的建立、各类新型医疗机构的兴起，不可避免地会对原来国有专科或综合医院产生一定的冲击，大医院的传统市场将会缩小，大医院与小医院以及大医院之间或者说公立与私立之间的竞争更趋合理化、公平化，结果是“皇帝的女儿也愁嫁”。这种医疗市场的变化必然会促使大型医院的专科或综合医院在优胜劣汰的市场竞争中进一步提高自身专业化的程度和效益。

3．入世后对医疗卫生市场结构形成新的冲击 加入世界贸易组织（World Trade Organization，WTO）我国将逐步开放医疗服务市场。根据《入世议定书》这一法律文件的规定，在医疗和牙医服务方面的具体承诺为：

（1）跨境提供医疗服务没有限制。即在市场准入和国民待遇方面，我国的医务人员为WTO成员国的公民提供医疗服务或者WTO成员国的医务人员为我国公民提供医疗服务没有限制。根据这一规定，人们可以通过互联网等现代通讯手段，向他国购买医疗咨询、诊断、治疗和医学教育等服务。

（2）境外接受医疗服务没有限制。即在市场准入和国民待遇方面，我国的公民到WTO成员国境内接受医疗服务或者WTO成员国的公民到我国境内接受医疗服务没有限制。外国人在华就医与中国人一视同仁，享有同等的医疗条件和医疗选择机会

（3）对国外机构在我国建立医疗机构进行适当限制。即外国医疗机构、公司、企业和其他经济组织和中国医疗机构、公司、企业和其他经济组织以合资或者合作形式设立的医疗机构，外资比例不得超过70%，在合资或者合作医疗机构工作的医务人员中具有我国国籍者应占多数。目前，不允许设立外商独资的医疗机构。我国根据需要，可以限制合资、合作形式医疗机构的数量。

（4）在医务人员流动方面进行适当限制。即允许持有其本国颁发的专业证书的外国医务人员，在获得我国卫生部许可后，在中国提供短期医疗服务，服务期限为6个月，可以延长至1年。

根据上述承诺，卫生部和对外贸易经济合作部于2000年5月联合制定了《中外合资合作医疗机构管理暂行办法》。该管理办法规定，不允许设立外商独资的医疗机构，只能采取合资、合作形式设立医院或诊所。中外合资、合作医院或诊所，外方股权比例或权益不超过70%，中方股权比例或权益不低于30%；合资、合作的期限不超过20年；投资总额不低于2 000万元人民币；合资合作医疗机构必须是独立的法人。此外，中外合资、合作医疗机构的设置与发展必须符合当地区域卫生规划和医疗机构设置规划，并执行卫生部制定的《医疗机构基本标准》。申请设立中外合资、合作医疗机构的中外双方应是能够独立承担民事责任的法人。合资、合作的中外双方应当具有直接或间接从事医疗卫生投资与管理的经验，并符合下列要求之一：能够提供国际先进的医疗机构管理经验、管理模式和服务模式；能够提供具有国际领先水平的医学技术和设备；可以补充或改善当地在医疗服务能力、医疗技术、资金和医疗设施方面的不足。

加入WTO后外资医院的进入，对国内医院的竞争压力主要表现在以下方面：

①医疗机构呈现多元化。中国加入WTO后，有利于进一步吸引外资。外商来华直接投资已由1998年的450亿美元，增加到2002年1 000亿美元。同时，随着我国对中外合资、合作医院的审批限制逐步放宽，也必然带动外商对医疗市场的投资，中国医疗机构通过合资合作、改制转型、联合兼并等多种形式，将会吸引更多的外资、技术和先进的管理方法，逐步实现以公有制为主体，多种所有制与经营方式并存、公平竞争的新格局。

②医疗市场竞争更加激烈。中国的卫生服务市场正面对海外进入带来的冲击。从国内情况看，地处改革开放前沿的广东省各医院已经逐渐意识到竞争的临近，他们改善医院的就诊环境和医务人员的服务态度，提出一切优越条件向患者倾斜。在北京的合资合作医院，虽然规模都不算大，但服务态度之优、为患者服务之细，已逐渐传开。现在去合资合作医院就医的国内患者，已占其门诊人数的一半以上。外资的医疗机构在医疗市场的分割上，必然要占一定份额。开放卫生服务领域，就意味着我国长期以来依赖政府的财政补贴及“以药补医”’政策生存的医疗卫生领域，将面对着国际上更优质的医疗水平和成熟的医疗服务。同时，也标志着我国的医疗机构将更深地卷入市场经济的大潮，意味着我国每个医疗机构都不可避免地通过医院管理创新去参与市场搏击。

③医院人才竞争更加激烈。公立医院技术骨干队伍的稳定性面临挑战。国际上发达国家对发展中国家市场占有策略是“本土化”原则，即输入资本，当地招聘人才。如果说，以前的人才争夺多数是“个案处理”，那么我国入世后的人才争夺有可能是“批量进行”。因此，公立医院的高级人才有可能大量流入条件好、待遇高的合资医院。而高级医疗专业人才的流失，意味着我国公立医院的业务技术水平下滑，市场份额减少，经营状况更为艰难。

初步统计，目前约有200家各种形式的中外合资、合作医疗机构已开展业务。但投资额、经营规模普遍较小；服务内容主要集中于眼科、口腔科、皮肤科、妇产科等专科领域，综合性医院很少。地域分布上主要集中在沿海地区的大中城市。尽管目前外资医疗机构所占市场份额很小，对国有医院特别是大型综合性国有医院还不构成竞争，但是竞争是潜在的，是长期的，可以说加入WTO是促使医院管理创新的重要环境原因。

三、医院发展机遇的理论创新

世纪之交中国正处在社会转型的历史时期，所谓社会转型时期主要是指改革开放以来，中国社会结构发生了重大历史性的变迁。变迁的具体内容包括：从计划经济体制占主导的社会向市场经济占主导的社会转型，面向人民大众服务的医院已进入市场化服务的竞争。昔日的患者求医格局已被打破，代之以医患双求成为必然趋势。这是多少年以来，中国医院面临的前所未有的挑战。

面对国有医院种种形势，医院如何抓住机遇，迎接挑战，摆脱困境，走上健康、可持续发展的轨道，其根本途径在于围绕医院发展中的深层次矛盾，积极推进医院的深化改革。而驻“环京津贫困带”的解放军第251医院，还面临着驻地经济及自然条件差，人才保留更加困难、可持续发展难度加大等问题。在这种情况下，医院的深化改革关键在于更新观念，主动适应形势，创新管理理念、经营机制、服务模式、竞争方式等，从根本上实行战略性转变，才能走上快速可持续发展的轨道。

（一）医院三次发展机遇理论创新研究

随着国家经济模式由计划经济向市场经济转型、实行改革开放和医疗制度改革，为医院发展带来了三次机遇和挑战。部分医院抓住机遇，实现快速、跨越式发展；少数医院没有抓住机遇，发展处于低速运行或停滞状态。我们试图结合解放军第251医院快速发展的样本，提出三次发展机遇理论并进行讨论（图1-4）。

1．第一次机遇 也称规模效益阶段。在计划经济时代，国家医疗资源按区域、行业或人群配置，医院设备和优良的技术队伍，为特定区域、行业或人群提供服务。公费医疗制度造成部门或系统医疗资源的条块分割，没有竞争，形成相对过剩和社会整体医疗资源的短缺同时存在。如军队医院服务对象只限于部队官兵、家属，厂矿医院也只给工人看病，农民或其他人看病需要出示介绍信。

改革开放和医疗制度改革，打破了医疗资源按区域、系统和人群的限制，在公费医疗体制下出现了有限的竞争。部门或系统医院闲置的技术、设备优势得到了部分释放，弥补了国家医疗资源短缺。医院在提供服务过程中自身医疗技术得到提高并获取有偿服务资金，促进了医院发展，初步实现了医院、患者和社会的三满意。

这一阶段医院发展主要凭借国家为部门或系统配置的医疗资源等为社会提供有偿服务，对医院属于额外收入，自然没有成本核算意识、竞争意识和品牌意识，也没必要按企业那样进行管理。医院竞相购买设备和大做广告，搭乘计划经济和公费医疗的末班车，以求效益最大化。这一阶段没有医院信息系统，部分医院利用计算机进行收费、药品发放等单机管理，主要作用是记账和查询，属经验型和粗放型管理，此阶段被称作规模效益阶段。

2．第二次机遇 也称全成本核算阶段。这一阶段国家逐渐进入市场经济时期，随着公费医疗对区域和人群就医条块限制解禁，国家对医院投资的逐渐减少，公费医疗向社会医疗保险的过渡等，医疗市场雏形及竞争局面逐步显现。

这一阶段医院发展速度最不均衡，一些医院，不断摸索市场经济特点，引进先进企业管理办法，大胆进行全成本核算管理，包括把职工工资、医院管理等摊入成本，使投入的设备和引进的技术都能产生效益，通过内部挖潜，降低医疗费用，赢得患者和社会的认可，医疗市场不断扩大，医院获得可持续性或跨越式发展。一些靠上设备创效益，未按市场规律进行企业化管理的医院，发展速度受限，甚至出现亏损，但还没有完全意识到落伍的真正原因是未进行全成本核算和进行医疗市场的开拓和营销，甚至还在坐等和期盼国家予以足额经费补贴弥补亏损。

医院信息系统对实施全成本核算提供了强大的管理平台，可以按照管理要求，把成本自动分解到科室、班组或设备单机，实现考评到科室、班组或个人。成功获得可持续性或跨越式发展医院的一个显著特征是医院信息系统建设能够满足全成本核算管理需求。

3．第三次机遇 也称以学科建设和以病人为中心阶段。通过化小核算单位，实现扁平化管理、实行医护分开核算和推行无假日医院为核心的全面改革。

通过化小核算单位，使三级科室和护理单元成为医疗、护理和经济的自主运行单位，真正做到管理重心下移，实现扁平化管理。三级科主任和护士长在竞聘中产生。二级科为行政组织，是党支部载体，二级学科主任从三级科主任中产生。通过医护分开核算，使医生、护士进入各自角色，突出医生的主导作用；突出护士对医疗资源的把握和调配，达到“机场式”管理，实现医疗资源全院共享。

推行无假日医院和无门槛急诊，可以更大程度地方便病人在节假日和8小时以外得到平价医疗服务，提高社会、经济效益。

医院信息化建设和全成本核算仍然是这一阶段的基础，目前，国内采用这种管理模式的医院还很少，解放军第251医院（251医院）是成功采用这种模式的医院之一，该院学科建设、人事管理、技术发展和经济增长等都获得跨越式发展，已经显示具有良好前景。

军队医院发展同样获得三次机遇，第一次机遇为规模效益阶段。在国家医疗资源相对短缺的计划经济末期，军队医院通过向地方开放，靠人才、设备、技术投入获得一定经济效益，此阶段没有成本核算，属粗放型管理。第二次机遇为全成本核算阶段。进入市场经济以后，军队医院发展速度出现分化，一些主要靠增添设备创效益的军队医院发展出现了停滞，一些摸索市场经济特点，引入全成本核算管理办法的医院，获得快速发展。第三次机遇为以学科建设和以病人为中心的机制改革和流程再造阶段，通过管理重心下移，实现业务和经济扁平化管理，为人才施展才华提供平台。

图1-4　三次发展机遇下医院跨越发展示意图

（二）医院战略发展规划与目标

新时期在给医院带来新的发展机遇的同时，也给出了严峻的挑战。新时期在迅速改变着医疗市场的整体格局、医院管理模式、组织结构、资源分配方式和人们的医疗观念与价值观念等。面临这样一个全新的环境，要求医院要以全新的管理模式和思维方式，从多维化的视角对医院管理模式和运行机制进行重新审视、重新思考和重新设计，以适应新时期医院生存发展的需要。

1．确立新的战略目标 新形势下，医院管理者必须在新的挑战和复杂的形势面前，迎难而上。要在市场经济的大潮中，创新思路、创新经营、创新管理，确立自我经营、自我发展意识，确立服务定位、规划发展计划，以市场服务为导向，争创新优势，增强医院市场服务的竞争实力，才能使自己立于不败之地。

2．医院经营机制的战略转变 在市场经济条件下，医院的经营模式已从供给型向经营型转变。国家强调宏观调控，卫生行政部门给医院以相当的自主权，鼓励医院建立宏观调控有力，微观运行富有生机与活力的运行机制。对此，医院必须以经营的手段调整成本、利润、质量的关系，实行成本核算和科主任负责制，加强经营管理，提高效益与效率，保障医院生存和发展。另外，国家还明确把卫生事业列为第三产业，医院可以在市场经济中寻求发展之路，通过开办经济来源，建立立足于内涵发展、拓展办医渠道的运行体制，增强自我造血功能，使医院走上规范经营、健康有序的发展轨道。

3．医院服务模式的战略转变 《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》中指出：“新时期我国卫生工作的基本方针应当是：为人民健康服务，为社会主义现代化建设服务”。“两个”服务体现了党和政府对卫生事业的根本要求。医院要依据客观环境的变化，遵循医学自身发展的规律，加强职能转变，主动适应这一要求。随着新的医学模式的建立和医疗保险制度的全面展开，社会对医院的服务态度、服务程度、服务方式、服务效率、服务质量都提出了更高的要求。因此，医院要主动适应这些变化，一方面改革传统就医方式，变坐等病人服务为上门主动服务，积极为社会提供优质服务。另一方面，树立一切为病人的思想，适时高速并优化医疗服务的结构和布局，医院的传统诊疗布局要努力向预防保健（健康体检）、院前急救（紧急救援）、急性病区、慢性病区、康复区（心理、体疗功能锻炼）发展。为适应高层次医疗消费者，家庭保健医生、个人健康顾问将随之诞生。要完善服务配套设施，进一步拓展服务功能，根据自己的实力，在稳定规模的基础上，努力改善门诊就诊环境，检查诊疗环境和住院条件，增加病区文化、娱乐等配套设施，为病人创造良好的诊疗康复环境，适应并满足人们日益增长的预防医疗保健多层次需求。

4．医院竞争方式的战略转变 前一段时期，医院把扩大外延规模、增加投入、上新项目作为医院竞争的主要方式，虽然医院建设取得较快的发展，但不可避免地带来了高精尖设备大战，医疗费用高涨，仪器设备资源浪费的负效应，导致了医院改革的畸形发展，有悖于我国的国情。新时期医院竞争，主要是科技、人才和服务质量的竞争，要贯彻国家“科教兴国”的发展战略，依靠科学技术进步，科技兴院。

（1）结合临床工作，正确处理好基础理论研究，高新技术研究，应用开发研究三者的关系，加强与临床工作相关的应用性研究，形成专科技术特色。

（2）优化人才结构，在选拔人才，合理使用人才，创造良好的人才流动环境和人才激励机制。通过优选、优育、优用，培养造就一支政治合格、结构合理、整体素质高的专业技术队伍。

（3）高度重视服务质量，强化服务观念，把服务与技术摆到同样重要的位置。充分认识技术与服务质量的优劣是关系到医院在竞争中生死攸关的根本所在，真正做到病人至上，质量第一，服务第一，

（4）组建医院集团。特别是在城市建立医院集团，变竞争对手为合作伙伴，优劣互补，扬长避短，合理配置、充分利用现有资源，防止不正当竞争，加快医院技术建设，更好地为人民群众健康服务。

5．加强医院内涵建设 加大医院内涵建设，最大限度地发挥现有卫生资源，把医院建设成为技术精湛、管理严明、保障有力、环境优美、服务一流的现代化医院，实现医院现代化、科学化、系统化、法制化管理。

（1）立足于医院内涵建设，走优质、低耗、高效的质量效益型发展道路。随着医院改革的不断深入，医院与医院竞争实际上是综合实力的竞争。在近几年的医院发展中，医院在硬件建设上已初具规模，而软件建设仍比较滞后。医院改革走的基本是一条高投资、高消耗、低产出的粗放经营型道路。随着我国市场经济体制的建立和医疗保障制度的实行，医院必须实行低耗、高效的集约管理，通过挖掘潜力，加强管理，优化结构，提高质量，使医院走优质、低耗、高效的质量效益型发展道路。

（2）突破经验型的管理模式，建立科学化决策的管理程序。医院发展离不开良好的外部环境，但起决定作用的还是内因，即医院的内部管理。实践证明，管理出质量，管理出效益，管理出人才，管理出成果。强化科学管理是医院内涵建设的重要手段。医院管理不能局限于注重实际操作的技术管理，要逐步扩展到对整个医疗服务过程的全程管理，要走出经验管理的误区，建立现代医院科学管理制度，从微观管理向宏观管理转变，从事务型管理向政务型管理转变，努力做到“管理思想现代化、管理体制系统化、管理方式科学化、管理效能高效化、管理行为法制化，以获得社会效益与经济效益的最佳结合。”

（3）建立目标管理岗位责任制：医院把目标管理的总目标分解，做到横向到位，纵向到底。全院上下都有具体的工作标准和明确的工作目标。同时制定具体的落实措施，使每个工作人员工作的数量、质量、经济指标、人员素质等指标具体化，定量化、可操作化。全院上下以多层次工作岗位目标为目的，以规章制度为行为准则，通过自我控制，检查评估，定期总结，努力达到预期目标，实现医院管理科学化。

（4）建立精干的管理机构，实行定岗、定编，减员增效。根据精简统一、效能的原则，调整机构，理顺关系，实行定岗、定编、减员增效。对医疗资源进行重组，对富余人员实行转岗、待岗、下岗。切实引入竞争机制，做到机构精干，办事高效、人尽其才、才尽其用。后勤必须强化服务意识，增强保障功能，搞好增收节支，逐步向企业化管理、社会化服务过渡。

6．建设医院文化 大力开展文明医院活动，使医院成为社会主义精神文明建设的“窗口”。医院是救死扶伤、保障人民生命健康的重要行业，是党和政府联系群众的重要“窗口”，医院精神文明建设直接关系到党和政府的形象，直接反映我国社会主义精神文明的程度，也关系到医务人员能否从心理、治疗等多个层次为病人提供优质服务。我们要深入持久开展“以病人为中心”的活动，坚持不懈地进行职业道德、职业理想、职业纪律教育，把医德医风建设作为精神文明建设的核心，按照《决定》中对行业作风建设提出的“救死扶伤、忠于职守、爱岗敬业、满腔热忱、开拓进取、精益求精、乐于奉献、文明行医”为目的和要求，努力建设一支医德好、医风正、医术高的专业技术队伍，从而提高整体职业道德水平，为社会主义现代化建设服务。

7．转变经营策略，提高医院市场核心竞争力 医院经营管理、资本运作是医院保持健康发展的根本。医院经营策略必须具有创新、开拓、前瞻性。在进行市场调研分析的基础上，根据“顾客”的需求，进行市场服务定位并以市场服务要求规划医院发展方向、加强专科建设、强化质量内涵、提高服务水准、拓展服务范围、打造医院品牌、建设一支精简高效的管理队伍。并利用现有的资源，扩大经营服务范围，走多元化的经营服务之路，为病人创造优质、高效、方便的医疗环境和条件，使特色服务、特殊服务、特需服务能满足不同层次“顾客”的需求。

（三）医院发展机遇的理论依据

1．新古典经济学企业理论的“资源配置效率” 新古典企业理论也就是新古典经济学的厂商理论，不过厂商理论还不是严格意义上的企业理论。这是因为，新古典经济学研究企业的主要目的还在于证明市场机制配置资源的有效性。这决定了，新古典理论主要是从资源配置的角度来研究企业的，结果，新古典经济学的企业效率是“资源配置效率”

从资源的稀缺性出发，以经济人、理性选择和完全市场为基本假设，采用“边际增量”和“均衡分析”的方法，新古典经济学试图证明，市场均衡标志着市场配置资源达到了最优状态，而生产者均衡与消费者均衡对应共同构成市场均衡的主要内容。生产者均衡是说：企业只要根据生产函数和成本函数的约束，在一定技术水平下，在目标成本一定的情况下通过生产要素最优配置实现产量最大化或是在目标产量一定的情况下通过生产要素配置实现成本最小化，也就是实现了企业效率最优；否则，企业就处于配置低效率状态。

在新古典经济学看来，投入产出关系是与企业组织中每个人的决策行为无关的纯技术关系。企业生产要素的配置一旦确定，企业的效率也就确定下来，企业只要实现要素配置最优也就实现了效率最优。因而，新古典理论研究的企业效率是不包含制度变量因素的纯粹资源配置效率。

2．新制度经济学企业理论的“交易效率” 科斯将企业生产展开成为带有制度结构的生产过程可视为新制度企业理论或现代企业理论的发端。新制度企业理论的核心概念是“交易成本”，因此又被称为“交易成本企业理论”。在“正交易成本”的前提下，新制度企业理论将企业看作为“一种治理结构（一种组织构造）”，企业和市场是备选的两种治理模式。相同生产成本和正交易成本假定前提下，生产如何选择它自己的制度结构，也就是说生产是通过市场分工进行，还是在企业内部进行，取决于两种合约或制度安排的交易成本比较。虽然交易成本是很难度量的，不过只要能够指出这些交易成本是在不同的可见环境下怎样变化的，就可以避免度量问题，而且从边际变化看，它们的不同类型也是可分的。所以企业的目标是通过合约当事人根据各种不同合约安排的交易成本高低进行比较来达到的。威廉姆森明确地表示：交易成本经济学坚持认为，经济组织的主要目的和效果在于节约交易成本。在这一逻辑下，企业将倾向于扩张直到在企业内部组织一笔额外交易的成本等于通过在公开市场上完成同一笔交易的成本或在另一个企业中组织同样的交易的成本为止。

由此可见，本质上新制度企业理论将企业看作为一种相比市场和其他企业而言更加节约交易成本的制度安排。因此，企业效率的基本内涵也就相应被理解为交易成本的节约。这就是企业的“交易效率”。

3．企业能力理论的“核心能力效率” 企业能力理论承继生产分工理论，突出研究企业的能力分工，试图在知识特性的基础上解释企业的存在和效率。

在企业性质问题上，企业能力理论首先把企业看作为具有生产功能的单位，但与新古典经济学对企业生产功能的理解不同，企业能力理论将企业看作一个行为实体，认为企业在本质上是一个能力体系。企业能力作为一种特殊的“智力资本”，在企业的演化过程中形成。企业能力确保企业以自己的特定的方式更有效地处理企业运营中出现的各种问题。企业能力可能分别地属于企业内的不同经济行为人，但其更突出地表现为企业组织的整体性资产或者资源。

在企业的目标问题上，企业能力理论认为企业的目标即在于通过其所拥有的特殊能力资源来赢得市场竞争中的优势地位，从而获取超额利润或经济租金的最大化。企业的这一目标是通过其核心能力的形成来达致的。这是因为，企业能力主要的是指一种“知识”，随企业组织演进这一知识具有不断积累和报酬递增的性质，而且这一知识是“默会性”的，也就是说是难以模仿的。最终，企业形成了某种“异质性”的核心能力，这一核心能力同时也就是企业的核心竞争力，企业由此获得了市场上相对于其他企业的竞争优势并可以长期获得正利润。当然，企业知识增长的路径依赖性也同时限定了企业的拓展边界。这就是企业能力理论的“核心能力效率”。

4．新经济社会学企业理论的“适应性效率” 回顾，企业演进是效率追求与制度环境选择的统一；现实地考察，有效率的企业制度安排与制度环境必然是高度“契合”的。亦即，企业制度必须适应制度环境才有效率。这决定了，由于各国不同的制度环境，企业制度本身必然是“异质性”的，企业效率追求，也会因增加了的制度环境的新约束条件，不再是原来的那种“最优效率”，而变为现实中的“次优效率”。当然，在特定制度环境约束下这种“次优效率”就是最优的，因为企业制度安排必须也必然“适应”制度环境才能达致这种效率，我们称之为“适应性效率”。适应性效率的最显著表现，是现代各国公司治理模式的多样化与其同样显著经济绩效的并存。

新经济社会学（the new sociology of economic life亦即“经济生活的新社会学”）的“嵌入”和“社会建构”理论是对上述现象的敏锐发现和精辟概括。新经济社会学认为：

（1）从制度整体主义视角出发。经济组织、经济制度和经济生活其实是“嵌入”于社会网络当中的。这就是说，企业制度是“社会（比如制度环境）建构”的，企业制度不可能以某种必然的形式自动地产生，而只能通过“社会建构”的形式形成。

（2）从制度个体主义视角出发。摒弃了“社会化不足”和“过度社会化”这两种非现实的观点，认为现实企业当中的行为人并非是纯粹意义上的经济人，而是理性被“社会化”了的经济人。于是，在经济人参与博弈所达成的动态均衡中，不仅会有纯粹经济因素的考虑，其他非经济性质的考量也会在最终的企业合约或制度安排中沉淀下来。显然，如果说前者是对企业制度必然“适应”制度环境的宏观写照，那么后者则说明了企业制度如何“适应”制度环境的内在机制，进而共同解释了现实世界存在多样化企业制度模式的事实，以及企业制度在制度环境变量约束条件下所达致的“适应性效率”。

（3）四种不同企业效率观之间的关系。4种不同内涵的企业效率既有区别也存在内在的联系。一般认为：

①新古典企业理论的资源配置效率观在本质上仍旧是对市场配置资源效率的证明，还不是严格意义上的企业效率，其最大缺陷是忽视了企业的组织和制度形态。

②新制度企业理论的交易效率观将企业生产函数展开为带有制度结构的生产过程，虽然打破了“企业黑箱”，揭示了企业制度作为交易关系规制结构所发挥的节约交易成本的功能，却由于过分强调企业与市场之间的区分而忽视了企业之间大量存在的动态竞争优势和利润的差距。

③企业能力理论虽然看到了新制度企业理论的缺陷并对企业动态竞争优势和长期利润的来源进行了有针对性的考察，其“核心能力”的最终结论却混淆了企业的生产属性和交易属性，并陷入了一个循环论证的怪圈。事实上，企业的核心能力效率最终仍要通过企业的交易属性和制度框架来进行解释。这是因为作为一种默会性知识的核心能力其实就是一种“潜规则”或制度，社会成员通过遵守规则来弥补理性的不足，不仅可以尽可能减少不确定性世界中决策的失误，可以达到高度的激励兼容，更重要的是它把企业各利益相关者凝聚为一个共同体，同时对外构筑起了越来越高的学习成本门槛，从而保证了对其他企业的长期竞争优势和对正利润的获取。这就是说，企业制度事实上还具有培育和塑造企业核心能力的激励功能，企业核心能力效率在本质上仍可归结为制度效率。

④以上三种企业效率还存在一个共同的缺陷就是缺乏对企业制度与其制度环境之间契合关系的考察，新经济社会学的“嵌入”和“社会建构”理论弥补了这一缺陷，提出了次优的适应性效率，从而最终揭示出了现实世界中的企业效率。

5．医院管理中的社会学原理 社会学为医院良性运行和协调发展的研究提供了理论基础，因而可以用社会学的基本原理来指导医院管理过程中的各项工作。

（1）医院目标的社会学研究：医院目标是医院为争取达到某些未来状态而开展各项组织活动的依据和动力。医院目标的制定，不仅要体现提供适宜的医疗服务，而且要体现医院的发展与社会经济发展相适应，要充分考察到医院内外环境的制约因素。

医院组织是社会分工不断发展的产物。构成组织环境的现代社会本身就是一个功能高度分化、各要素之间有机联系密切的大系统。医院实现目标的活动是为社会大系统中的其他结构要素提供生存条件，即发挥防病治病，保护和修复劳动力，保障人民健康，提高生活质量等特定功能。同时，社会环境诸因素，包括宏观因素（社会制度、意识形成、社会经济、自然条件等）和微观因素（风俗、文化、语言、角色、小团体及其行为生活方式等），均对医院目标的制定产生影响。医院的组织目标必须与国家社会经济发展的水平同步、协调，有计划、按比例地稳步发展。还要符合国家和地方卫生事业总体布局的要求，使医院目标有机地成为区域性卫生发展规划的组成部分。医院要考虑社会卫生状况的变迁，医学科学技术的进步，人民健康状况的不断改善，以及环境质量向有利的方向变化，人民群众对医疗保健日益增长的需求等来改造和发展医院。

（2）医院利益的社会学研究：正确对待医院的利益，也就是处理好医院的经济效益和社会效益，总体效益和局部效益，以及医院长、中、短期效益的关系。在医院众多的利益关系中，最主要的是经济效益和社会效益的关系。只要两者利益稍有倾斜，就会产生只重局部利益，忽视卫生事业规划的总体布局；只重眼前问题，忽视医院长远发展的短期行为等后果。因此，要处理好医院的利益，有必要从社会学理论角度对医院的社会属性和经济属性进行再认识。

根据我国现行政策，医院是社会保障系统的一个组成部分，医疗是一种社会福利形式。表现在医疗卫生事业主要由国家或国家支持下兴办，以救死扶伤、保障人民健康为宗旨，不以营利为目的。因而医院在免税的同时，免费或部分免费地为人民提供医疗服务。福利性是医院的主要社会属性。但医疗机构客观存在商品交换等经济活动，要受市场机制和价格规律的制约，这决定了医院的经济属性。但医院必须坚持社会效益第一原则。

（3）医院服务方向的社会学研究：社会经济的发展推动了医学的发展，医学技术的进步同样日益广泛地对社会经济、政治、人们的健康价值观念和行为生活方式产生深刻的影响。

医院服务内涵长期以来，在传统的生物医学模式的影响下，卫生工作主要是“面向病人，以病人为中心”。社会的发展，使生物心理社会医学模式不断完善，人们对卫生工作的认识也不断深化。人们的基本生理需求——衣、食、住、行、无一不与卫生工作有关；人的生命过程——生、老、病、死，也无一不孕育着对卫生服务的需求。今天，我国正面临着以预防接种、杀菌灭虫和抗菌药物为关键手段，以消灭传染病为主要任务的第一次保健革命，与控制和降低恶性肿瘤、心脑血管疾病、医源性、心因性以及生活方式病的发病率和病死率的第二次卫生革命的交叉。重视健康投资，改善生活劳动环境，注意精神卫生，控制紧张刺激，合理营养，设计良好的行为生活方式，优生优育，延年益寿，提高生活质量已成为我国人民对卫生保健工作的新需求。社会变迁深化了医院服务的内涵，要求医院在服务对象上，从个体扩大到群体，不再局限于少数到医院就诊的病人，而是着眼于国民的多数，使处于健康态和病态之间的中间态的多数人向健康态转化，让健康人向更康强的状态转化。在服务内容上，除了要向全体居民提供普及、优质的医疗服务外，还应使疾病监测与预防的组织机构与职能随卫生问题的变化而相应地调整与扩大，并对大多数病人从住院治疗到返回社区正常生活之前提供系统的康复服务。在服务模式上，应从医院内转向社区服务，从个体医疗型转向群体卫生保健型；从以医生为主型转向“指导-合作”型与自我保健型。

医院与社区保健服务：我国的社区保健服务主要是通过由医院（包括专业防治院、所、站）、门诊部、厂矿企业卫生保健站、村卫生室、里弄红十字卫生等组成的社区保健网来实施的。医疗机构开展社区服务既是贯彻预防为主方针的要求，也是实施初级卫生保健的需要。社区服务不是简单地走出医院或单纯的具体项目，而医疗服务向社会开放，从单纯的技术服务扩大到社会服务，从而为人们的身心健康和社会适应创造条件。医院开展社区服务的内容主要有：①为个人、家庭和社会团体提供初级卫生保健。②作为社区的医疗、预防和康复中心，接受门诊、转诊与住院患者的诊断，开展计划免疫；防治传染病、职业病、精神病、牙病、眼病及其他慢性非传染性疾病（特别要做好一级、二级预防工作）；开展经常性和预防性卫生监测工作。③开展妇幼保健工作，做好计划生育技术指导。④对老年、伤残、低能等特殊人群进行系统管理，配合有关部门开展部分社会福利工作。⑤加强健康教育，增强社区居民自我保健意识。⑥培训社区保健人员。⑦开展社区保健系统研究，评价人群健康状况，分析社区卫生问题，参与社区发展规划的制定。

（4）医院评审指标的社会学研究：医院评审指标是对医院全体工作人员的努力程度，医疗服务的进程，医疗服务实施结果的有效性、足够性和适宜性进行全面衡量，从而得出具体结果的一类社会指标体系。主要由反映医院运行状态的投入-产生分析指标构成。投入性指标多与医院运行的结构相关联，可称为结构性指标。由基础总量指标、基础相对指标及政策性指标三部分组成。产出指标多与医院运行的功能相关联，称之为功能性指标。

6．医院资本运营理论

（1）知识资本运营概念：知识资本运营是指医院创造、使用、保存、转让和引进知识、智力的一种新的运营模式。知识资本是形成医院核心竞争力的关键因素。狭义的知识资本运营是指利用市场机制，转让和引进知识、智力、整合医院内部与外部的知识资本、借助于医院外部的知识资源创造出具有自身竞争优势的经营模式。知识资本运营的主要方式有：充分发挥知识资本的作用，建立产学研相结合的学习型组织，吸引国内外高素质技术和经营管理人才加盟，借用“外脑”使医院组织虚拟化，创造知识资本的自由流动机制，建立以顾客为中心的顾客资本运营体制等。

（2）医院资本运营的内涵：资本运营以资本保值增值为目标，以资本收益率作为评价经营绩效的核心指标，实现资本盈利能力的最大化。因此，医院资本运营的涵义是指以资本增值最大化为根本目的，以货币价值运营为特征，通过医院全部资本及其表现形式生产要素的优化配置和产业结构的动态调整，对医院全部资本进行有效运营的过程。这是广义的资本运营概念，涵盖了以资本增值最大化为目标的医院全部运营活动，自然包括了商品经营。而目前医院实际开展的资本运营活动，是与商品经营相对应的狭义的资本运营活动，是指可以独立于商品经营存在的，以货币价值化、证券化了的资本或可以按货币价值化、证券化操作的物质资本为基础，通过兼并、收购、战略联盟等途径提高资本运营绩效的运营活动。

（3）医院资本运营的特点

①流动性：资本是能够带来价值增值的价值，资本只有不断循环周转流动才能增值。对于资本运营来说，存量资产不单纯具有实物意义，更注重实物资产的利用效率。

②价值性：资本运营以价值形态为运营对象，把可以利用和支配的一切资源，即各种生产要素都看作可以从价值形态上运营的资本，用较少的价值投入获得最大的价值收益，这就需要对任何要素的使用都必须用价值形态来计量。资本运营不仅关注生产经营过程中的实物供应、实物消耗、实物产品，尤其关注价值变动、价值平衡、价值形态的转换。

③增值性：实现资本价值增值是资本运营的本质要求，是资本的内在特征。资本的流动和重组，其目的都是为了实现资本增值。医院的资本运营过程，是资本参与医院的再生产过程，并不断变换形态，参与产品价值的形成运动，实现资本的增值的过程。资本运营更重视资本的运作效率，追求资本的价值增值，如果无法实现资本的价值增值，再大的资产规模也达不到资本运营的目的。

④不确定性：资本运营活动常常发生不确定性。因为资本的增值性和风险性同时并存；因此，在资本运营决策时，必须同时考虑资本运营决策的增值潜力和风险。投资人要努力分散资本运营风险，实现股权多元化，优化资本结构，增强医院的抗风险能力。

⑤市场性：资本运营伴随着市场经济体制产生，适应市场经济的要求，遵循市场经济规律是资本运营的前提。在发达的市场经济国家，完善的市场经济体制为资本运营创造了条件，追求资本的最大增值成为投资人的追求。

⑥相对性：资本运营的相对性，是指人们对待资本的态度。在传统条件下，资本归谁所有，谁就享有使用权和占有权。从资本运营的角度来看，资本的支配和使用比资本的占有更重要，因为利润来源于资本的使用而非拥有。应当充分重视通过兼并、收购、战略联盟等形式来获得更大资本的支配权。

⑦结构性：成功的资本运营，离不开合理的资源结构。资源结构优化不仅包括医院内部的资源结构，如人、财、物、技术结构的优化，更重要的是体现在资本结构的合理配置，包括资本的产品形态、固定资产形态、金融形态、无形资产形态、知识形态等的结构优化；还必须从资本来源的角度处理好所有者权益与负债的结构问题。

（4）医院资本运营的主要方式

①资本扩张：资本扩张是资本生存发展的客观需要，是资本的本质属性。资本扩张运营方式多种多样，通常采用的方式是兼并、收购、战略联盟等。

②资本收缩：资本收缩不一定是医院资本运营失败的标志，它与资本扩张一样，都是资本运营的重要方式。特别是随着医院集团的发展，为了使资源配置更加合理，往往可以采取资本收缩方式，主要有股份回购、资产剥离、医院分立、股权出售、医院清算等手段。

③资产重组：资产重组是指对医院资产进行分拆、整合或优化组合，是优化资本结构的资本运营方式，主要有股份制改造、资产置换、债务重组、债转股、破产重组等。

④租赁和托管：租赁和托管都是通过存量资本的流动和重组来实现资本运营的，租赁和托管的实质是在所有权与经营权彻底分离的情况下，对生产要素进行优化配置，提高资源利用效率，实现资本运作目标。

⑤无形资本运营：无形资本是指医院取得的不具有实物形态的能为其带来经济利益的资源，包括品牌（含商标）、商誉、专利权、专有技术、著作权、特许经营权、土地使用权、域名等知识产权和特殊的资产经营权。

⑥知识资本运营：知识资本是指能够转化为货币价值的知识，是医院所有能够带来未来经济利益的知识和技能。知识资本包括人力资本、结构性资本和顾客资本三部分。人力资本是指医院员工所具有的各种知识与技能，是医院知识资本的重要基础。结构性资本是指医院的组织结构、制度规范、医院文化等不依附于医院人力资源而存在的有形的和无形的因素。顾客资本是指市场营销渠道、顾客忠诚、医院信誉等各种有效资产。