解放军第医院管理模式改革创新的实践

近年来，解放军第251医院以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，以国家和军队医疗卫生体制与保障制度改革精神为依据，借鉴国内外先进的管理理念，结合中国国情和军队医院的特殊性，成功地探索出了适应新时期医院建设发展的现代化管理模式。医院提出并紧紧抓住军队医院三次发展机遇（规模效益、全成本核算、以学科建设和以患者为中心），采用数字化条件下的三级学科架构、医护分开核算、多维无障碍卫勤保障、绩效管理等为主要内容的医院管理新模式。医院改革10年来，在为广大官兵和人民群众提供优质、便捷、文明、高效的医疗服务过程中，医院人、财、物等资源得到科学配置，潜能得到充分释放，医疗服务保障效能大幅提升，医院在较短的时间内得到了高速发展，实现了社会效益与经济效益的双丰收。医院先后被确定为国家医院运行机制研究基地、全国数字化医院试点示范单位、军队医院支援西部地区医院工作先进单位、全军医院信息化研究与技术支持基地、全军为部队服务先进医院、荣立集体二等功等；中央电视台、新华社内参、解放军报等主要媒体对医院管理模式进行了大量专题报道，接待军内外医院参观考察700多批次，该模式已在全国多家医院推广应用。

一、解放军第251医院管理模式改革的主要内容

（一）学科建设新模式

针对军队中心医院长期以来把主要精力集中在二级学科的多个专业建设上，使发展较快的专业没有形成更强劲的优势学科群，相对发展较慢的专业难以形成自己的特色和优势的状况，摸索构建扁平化管理机制，在管理体制上进行新的突破，按三级医院对专科设置的要求，将二级学科细化为若干三级学科，使三级科室成为最小的医疗业务独立运行单位和经济核算单位，把三级学科推到市场的前沿，使医生从事的专业相对固定下来，学术上有专攻的方向，业务上有突出的重点，对于培养专家型人才必将起到有力的推动作用，以促进学科建设的整体进步和良性发展。在此基础上，为让更多的特色专科做强、做大，医院打破原有内科、外科设置的传统模式，以器官或病种为纽带，将2个或2个以上三级科组成1个二级学科，二级科在行政上是三级科的领导单位，业务上是三级科的指导单位，在组织建设上以二级科为载体，数个三级科和护理主病区成立一个党支部。2个或2个以上的二级学科组成院级、军区或全军及国家专科中心。按照“三级科-二级科-专科中心”为基本模式进行学科重建，形成了以学科建设为导向的三级学科体系。

（二）医护独立运行模式

针对以医生为主导的医护一体的传统管理模式，探讨实行医护独立运行管理机制，使护理工作自主安排、经济独立核算、行政管理按三级学科运行的方式；实行护士长竞争上岗，护士长与护士之间双向选择的措施。在坚持主病区收治和相对集中收治原则的前提下，将为单个二级科提供专门护理服务的管理模式，改为面向全院三级科开放的“机场式”护理病区管理模式，实现床位资源科系或全院医生共享。经治医生可以将分管的病人安排在任意一个护理病区，护理工作由病人所在护理病区全面负责。医护分开使护士长的职能作用得到充分发挥，护理人员以病人为中心的理念得到充分体现，促使护理人员必须依靠过硬的技术、优质的服务赢得医生、病人及家属的信任，才能收容和服务更多的患者，较好地实现了全院床位资源最大程度的利用，以解决床位不均衡使用和行政干预调床的问题。

（三）全方位无假日医院管理模式

长期以来，医院沿袭企事业实行每周双休和重大节日放长假的工作习惯，使正常的医疗工作中断，病人得不到及时方便的就诊检查。我们坚持“以病人为中心”的管理理念，积极研究探讨实行全方位无假日医院的医疗运作模式，使全年所有科室每日向军地伤病员提供正常的医疗服务，夜间以野战医疗所为载体，以急救中心为基地，以二级科为医疗派出单位，向军地伤病员提供高水准的急救及常规医疗服务。员工在保证每周二、五下午业务、政治学习、每周40小时工作时间的前提下，休息休假时间由二级科主任或护士长统一安排。达到最大限度地满足军队和地方病人就医，激活假日经济，充分挖掘床位资源利用潜力，全面提升医院的运行效率和服务质量。

（四）数字化医院建设模式

解放军第251医院是全军首批“军字一号工程”试点单位，摸索探讨了一整套医院信息化建设、应用与管理经验与做法。经过几年的建设和发展，医院数字化初具规模，先后被评为“全军医院信息化建设先进单位”“全军卫生信息化‘一号工程’达标先进单位”，被总后卫生部确认为“全军医院信息化研究与技术支持基地”。

总后卫生部多次向全军转发了解放军第251医院信息化建设做法和经验，多次在医院召开信息化建设现场会、研讨会、培训班等，军内外400多家医院来院参观考察信息化建设。2004年4月作为全军数字化医院惟一代表，参加了北京国际军事后勤装备技术展览会，同年8月参加了军区信息化建设演示活动，先后两次接受了军委和总部首长的视察，得到高度赞扬。2007年又被国家卫生部确认为“全国数字化医院试点示范单位”。

解放军第251院在近几年中所实施的各项改革与创新，主要依托医院信息化这一平台来完成的。也正是由于先进管理理念对信息化建设的强大需求，才促使信息化建设不断迈上新台阶。现在，我院已形成了“管理创新提出信息需求、信息需求拉动信息建设、信息建设促进医院全面发展”的良好局面。

医院利用信息化技术平台，开发应用了“医护成本核算系统”软件，为以三级学科建设为核心的管理模式的实践与研究，提供了可靠的信息技术保障。

原来“军卫一号工程”成本核算软件，只能对二级科室进行核算，只能满足医护混合核算模式，不能满足三级分科和医护独立核算的管理模式。为适应改革后新管理模式的需要，我院和总后卫生部信息技术支持中心、北京天健恒达科技有限公司合作开发了“医护成本核算系统”，为改革的顺利实现奠定了坚实的基础，取得了较好的应用效果。

（五）多维无障碍卫勤保障模式

通过优化就医流程、提高专科诊疗水平、平战结合、军地大联合等管理新模式的运行，全面提升了为部队服务水平和卫勤保障综合实力。

1．为加大为兵服务力度，实行为兵服务全额核算机制 真正以病情需要为标准，将科室诊疗军队伤病员的所有费用与地方医疗收入同样对待，进行绩效奖励。并将地方医疗收入10%作为军队伤病员医疗补贴。为满足日益增长的医疗需求，允许科室在可比条件下军队伤病员医疗消费年增幅达30%。这一管理模式的实施，一是有效保护了科室为兵服务的积极性和主动性，改变了过去科室多收地方病人多赚钱、多收部队病人多贴钱的状况，从机制上彻底解决了科室收治军队伤病员“吃亏”和在对军队伤病员诊疗中的“惜收、惜治、惜用”等老大难问题。运行几年来，军队病人费用每年都有1 700多万元直接参与奖金分配。二是军队人员的合理医疗需求得到充分满足，推诿军队伤病员和就医难现象基本消失。三是不合理医疗消费得到有效遏制，用不正当手段住院等严重影响部队训练和管理的现象基本杜绝。

2．优化流程，努力提高为军队伤病员服务水平 医院以满足军队伤病员合理需求为最低标准，全面优化流程。一是将门诊导医、挂号、计价、办公用卡等多项服务合为一体，从室内搬到室外，实行零距离“一站式”服务，有效消除了“三长一短”现象。二是实行了门诊所有诊室直接向所有军队人员开放，军人可根据病情需要选择专科就诊，解决了军人在“绿色通道”就医快而不专、难见专家的弊端。三是创建了网上“知情-择医-评医”系统，军队人员可以全天候享受入院择医，全程随意查询包括客观病历在内的所有明细信息，无干扰地对所有相关医务人员进行满意度评价等数字化优质服务，将医疗服务置于社会和病人监督之下，对医务人员的行为起到了规范和约束作用。

3．三级学科体系的建立，显著提高为部队服务的专科诊疗技术水平 伴随着医院三级学科体系的建立与运行，医院专科技术水平快速提升，向上级医院转送的疑难危重病人大幅下降，许多驻军首长和老干部主动要求留在解放军第251医院治疗。工作人员的责任心和服务意识明显增强。

4．床位共享，彻底解决军队伤病员住院难问题 将护理与医疗分开，各自独立运行，床位在严格执行收容资格认证许可的前提下，打破病区界限向全院开放。经治医生可以将分管病人安排在全院任何一个护理单元。有效消除了因科室发展不平衡、疾病发生季节性差异等原因造成的部分科室床位短缺与部分科室床位空闲并存的资源浪费现象，杜绝了军队病人待床现象。

5．“无假日”运行，为军队人员提供超常医疗服务 医院推行“无假日”运行模式，全年天天向广大军民提供包括门诊、住院、手术、检查、检验在内的全方位优质医疗服务，使平时忙于工作、训练的广大官兵能够利用节假日轻松就医，有效解决了军队伤病员节假日就医难这一难题。改革后半年中，军队人员节假日就诊量同比增长30．5%，收容量同比增长23．2%。

6．平战结合，全面提高野战医疗综合保障能力 开展“野战医疗所平战结合建设模式”研究，把野战医疗所的寓编组织机构、静态设备物资及规定的训练科目落实到平时保障和医疗服务之中。将医院战备值班与医务值班、总值班合一，利用平时处理突发医疗事件的时机训练机关人员的勤务指挥能力；有计划、分批次地安排野战医疗所人员到急诊科轮训，参与急诊科救治工作；把到边防、体系部队巡诊、保健，到偏远山区义诊及应对驻地突发性公共卫生事件等工作，都列入野战医疗所工作范围和训练内容，按照战时卫勤保障的组织程序与实施要求开展工作。通过为驻地军民院外医疗服务，锻炼和检验了机动保障和救治能力，实现了备用状态实战化，全面提高了综合保障能力。该模式获得军队科技进步二等奖。

7．军地联合，大幅拓展体系部队应急救治区域及能力 创建以解放军第251医院为主体，晋、冀、蒙三省52家县级以上医院自愿参与的医疗联合体。以派出应急医疗分队进行医疗援助、参与突发卫生事件救援、开展贫困地区义诊等形式，在医疗联合体内实现了人才、技术、设备共享。体系部队官兵在需要紧急救治的情况下，可以直接到就近的联合体成员医院救治，费用由解放军第251医院承担。自1995年以来，已免费为联合体成员医院培养进修生1 600余人次，有力提升了成员医院技术水平，为体系部队官兵紧急救治提供了保障。联合体成员医院总床位近8 000张，为野战医疗所战时扩编储备了雄厚的后续力量，使区域卫生资源得到充分利用，形成了“互利多赢、共同发展、军民共建、平战一体”的良好局面。

经过多年的改革创新，解放军第251医院持续快速发展，综合实力显著增强，为满足广大官兵日益增长的医疗需求提供了坚强后盾。

（六）现代化医院绩效管理模式

1．研究探讨推行“大质量管理”模式 传统的质量管理模式，难以将质量、成本、效益和医疗、政工、院务保障等实行有机统一的质量管理。研究探讨“大质量管理”模式，把医院思想政治建设、医疗技术服务、行政管理、院务保障等纳入统一的质量效益体系，形成质量、成本、效益三者相互制约、相互促进的新型管理模式，形成逐级监控与横向监控相协调，自上而下与自下而上监控相制约，院内监控与院外监控相配合，工作监控与统计监控相结合的服务质量和医疗质量管理网络系统，以提高医疗服务质量和工作效率。

2．研究探讨“全成本核算”的管理模式 按照合理增收节支的原则，进行成本项目的归集，把医疗、人力、药品、能源、设备、房屋、行政管理等全部纳入成本管理，通过医院信息系统把这些项目落实到每个科室、病区、诊室、大型设备单机，确保了全成本核算数据信息的准确性、完整性和系统性。

（1）探讨机关职能科室的改革：严格执行医院预算，所有费用，包括医院人员工资、水、电、暖费用等，全部从医疗收入中支出，与科室效益挂钩，使科室真正参与到经费管理中来。把各机关经费额度符合率当作一项重要考核指标，如水、电、暖费支付与回收是否一致等，以促进机关进行成本核算，进而细化科室全成本核算。

（2）引入现代企业物资管理机制，积极探索药械购销分离物资经费管理改革：实现了“三个一”，即一个账号、一个账本、一个物资管理部门；按采购、供应、使用、付款分离原则，建立各环节相互协调、相互制约的管理机制，全部纳入计算机管理；规范物资经费统筹管理，真正实现优质、高效、透明。

（3）坚持“按绩效奖励”：本着多劳多得、优劳优得、不劳不得的分配方式，建立以质量、效率、业绩为核心的综合考评机制，研究开发绩效管理软件，使考评数据自动采集、网上公布，实现靠数据评估，靠绩效奖励。另外，采用ISO 9000国际质量体系认证，按照国际质量认证的有关要求和法则，对医疗行为和诊疗过程的每一个环节进行标准化、规范化、制度化管理，把质量意识、效率意识、效益意识融入到日常医疗工作之中，以提高医院的创收能力和医疗质量。

二、解放军第251医院管理模式改革的主要创新点

（一）确定战略发展目标，创建军队一流现代医院

1．着眼提升创新素质，创建先进医院文化 医院始终把先进文化理念作为引领医院方向的基本遵循，积极有效地把医院文化作用于医疗工作各个环节之中，有效促进了医院学科建设和发展，在医院改革中发挥了重要作用。因而，党委确立了医院文化建设的目标是：追求卓越领先发展，建设军队一流现代化中心医院；构建四种体系：即精神文化体系、知识文化体系、职业文化体系、环境文化体系，以文化引领发展、以发展塑造文化，积极打造具有鲜明时代特色和深厚底蕴的医院文化体系。

2．围绕医院创新发展，搭建信息化支撑平台 近年来，在医院确立的“大力推进信息化建设，着力构建数字化医院”跨越式发展战略的指引下，在改革、创新和发展中充分利用现代信息技术，大大提高了医院管理工作水平、质量和效率，节约了医院管理成本与运行成本，为医院发展注入了现代信息技术元素。

（二）变革传统组织结构，拓展医院生存发展空间

1．实施三级学科体系建设，打牢“三名”（名医、名科、名院）工程平台 按照“专科设置精细化、人员组成团队化、资源利用最优化、经济核算最小化”的思路，将“专科中心-二级科-三级科”为基本模式进行学科重建。在军队中心医院现行传统设置科室（二级科）的基础上，按三级医院对专科设置的要求，将二级学科细化为若干三级学科，使三级科室成为最小的医疗业务独立运行单位和经济核算单位；二级科在行政上是三级科的领导单位、在业务上是三级科的指导单位，在组织建设上以二级科为载体，数个三级科和护理主病区成立一个党支部；专科中心是以病种、器官、系统等为纽带，由数个二级科组建而成的学术性组织。

2．实行护理病区独立运行，实现“机场式”管理模式 将医生为主导的医护一体传统管理模式，改为护理病区自主管理、经济独立核算，将为单个二级科提供专门护理服务的管理模式，改为面向全院三级科开放的“机场式”护理病区管理模式，实现床位资源科系或全院医生共享。

（三）打破传统经营模式，实现医院可持续快速发展

1．全面实施“无假日医疗”，夯实“以病人为中心”的医疗模式 全年所有科室每日向军地伤病员提供正常医疗服务；夜间以野战医疗所为载体，以急救中心为基地，以二级科为医疗派出单位，向军地伤病员提供高水准的急救及常规医疗服务。

2．建立健全价值创造型管理机制，坚持走质量效益型发展之路 医院围绕建立全方位、全过程、全员参与的价值创造型管理机制，坚持走质量效益型发展之路，着重抓了以下3个环节：即实行大质量管理、全成本核算、按绩效奖励的办法，把医院思想政治工作、医疗技术服务、行政管理、院务保障等纳入统一的质量效益管理体系，形成质量、成本、效益三者相互制约、相互促进的新型管理模式，建立了逐级监控与横向监控相协调，自上而下与自下而上监控相制约，院内监控与院外监控相结合，常规监控与统计监控相结合的质量管理网络系统，提高了医疗服务质量和效率；按照合理增收节支的原则，把医疗、人力、药品、能源、设备、房屋、行政管理等全部纳入成本管理，进行成本项目的归集；建立以质量、效率、业绩为核心的综合考评机制，实现了靠数据评估，靠绩效奖励的办法，真正把质量意识、效率意识、效益意识融入到日常医疗工作之中，有效地提高了医院的创收能力和医疗质量。

（四）创新为兵服务模式，提高卫勤保障综合实力

1．实行为兵服务费用全额核算机制，充分调动为兵服务的积极性 为加大为兵服务力度，医院对科室收治军队伤病员的合理医疗费用与地方病人收入同样列于科室经济核算范围，实行虚收实算，全额参与绩效分配，调动了科室人员为兵服务的积极性。

2．军地联合，积极拓展体系部队应急救治区域及能力 以双拥医疗联合体分段管理的形式，整合调用地方卫生资源，服务于平战时卫勤保障工作，增强了对体系部队的急救能力。

3．平战结合，全面提高野战医疗综合保障能力 实行平战一体化，把三级科室作为能够独立完成专科救治任务的“小模块”，增强了快速抽组与应急保障能力。

4．“全方位无假日”运行，为军队人员提供超常医疗服务 实行全方位“无假日医院”的医疗模式，解决了部队训练紧张，利用节假日来院就诊，最大限度地满足了军队病人就医。

5．床位共享，彻底解决军队伤病员住院难问题 护理实行“机场式”管理模式，使全院床位资源调配共享，彻底解决军队伤病员住院难问题。

6．发展专科建设 显著提高为部队服务的专科诊疗技术水平。

7．进行流程再造，努力提高为军队伤病员服务水平 开辟军人就诊绿色通道，优先诊治军队伤病员，解决了官兵看病难的问题。

三、医院管理创新的未来发展趋势

（一）医院管理方法的发展方向

1．弹性化 管理方法创新不是一个简单的从新思想的产生到运用的线性过程，而是体制、文化、信息等高度相互作用的结果。当环境发生变动时，管理方法必然要进行自适应调节。如缺乏这种调节机制，或者调节时间太长，就会面临被淘汰的危险。因此，科学的管理方法必须具有某种生命特征，能对环境的变化做出及时反应，以便赢得主动权。传统医院管理的弊端就在于过分强调集权，所以对急剧变化的外部环境反应比较迟钝。而现在科技和经济的飞速发展，给医院管理者提出了更高的要求，这就是医院管理方法必须具备极强的反应能力和充分的调节空间，即使遇到抗洪救灾，大批伤病员紧急施救等突发事件仍能运作自如，忙而不乱。从目前来看，现代远程会诊技术、计算机技术、虚拟现实技术、网络技术等已经为此提供了坚实的基础。

2．综合化 “一事多法”和“一法多用”是一种普遍存在的现象，也是管理方法综合化的客观依据。破解管理难题，需要各种方法的综合运用，而管理方法创新，也离不开对现有方法的改造、变形和组合。医院管理具有大系统、大时空特征，存在着复杂的内外联系。任何一种有目的、有计划、有组织的管理活动，都不会由单一的链条组成，它总包含着各个部分、方面、要素、环节和各个发展阶段，并与外环境有着广泛的联系。当然，系统的繁简程度各不相同，但勿庸质疑，它们都是综合性的。这种特点自然决定了只用一种管理方法解决不了全部问题，必须先后或同时运用多种管理方法，发挥方法群体的合力。曾有人将方法的组合称为“万法之法”“方法的终结”，是不无道理的。尤其是随着医院高科技技术和设备的应用，医院管理方法的综合化趋势将越来越明显。

3．人性化 所谓人性化，是指在管理方法的设计和运用过程中，通过研究或模拟人的因素，体现对人的理解和尊重，激发人的积极性和创造性，从而促进人的发展。在医院管理方法的客体系统中，由于接受管理指令的第一对象是人，因此，人是第一类管理客体，对管理主体管理成败起着极大的反制作用。管理方法归根结底，是对人的行为的管理方法。在传统医院管理方法中，由于管理者经常事无巨细的“干预式”管理，以一种高高在上的态度对下级进行指挥，所以压抑了组织成员的积极性和创造性，管理对象过于被动，管理方法过于机械。而随着医疗技术的飞速发展，医务人员在素质、心理、技术等各方面都发生了显著变化，势必使传统集权的、多层次的、经验型的管理方法不再完全适用。因此，管理方法必须有助于客体理解、协助主体的管理工作，能够将指令沟通变成人际沟通，变为文化理念和价值观的沟通。才会符合整个社会发展的需要。

（二）医院管理创新的发展趋势

现代医院管理创新具有综合性、全面性的特点。现代医院管理创新的发展趋势体现在以下方面：

1．医院集团化管理是医院管理创新的一个研究发展方向 医院管理创新的根本目的是发展，即实现医院的快速发展与可持续发展。医院的战略是在分析医院外部环境与内部条件，找出外部的机会与威胁，明确自身的优势与劣势的基础上制定的。它包括医院的宗旨与目标，以及实现目标的具体战略与政策。而组建医院集团就是医院战略管理中实现战略目标的一项具体战略，是为实现战略目标服务的。

在知识与信息时代，任何一个企业所拥有的资源，包括人力、物力、财力、科技能力、制造能力、营销能力均是有限的，为了有效地运用企业资源，企业除了要实行业务流程重组并进行知识管理外，组建策略联盟也是一种强大的竞争武器。所谓策略联盟，一般来说是指基于成本、效率以及竞争优势等因素的考虑从战略上与其他企业建立的一种较为长期而松散的关系网络。依靠这种网络，不同企业之间可以通过在技术、产品、资金或市场等环节上的合作、交流或授权，提高企业自身及联盟整体的经济实力、技术实力和生产实力，避免两败俱伤的恶性竞争，营造、扩大市场空间，通过合作获得效率更高、效果更好的良好增长。这种策略联盟思想在医院管理创新中的体现就是实施医院集团化管理。

在社会主义市场经济环境下，我国医疗卫生体制改革正以前所未有的深度、广度在深化和发展。各级医疗机构仿照企业、金融、公司等集团的体制模式，纷纷组建“医院集团”，实行所谓“企业化集团，集团化运作”的机制，以规模效应来提高医院的竞争力。应该说，现代医院集团化运作和管理是医院管理创新的重要趋势。20世纪90年代中期，英国卫生行政管理部门（NHS）为了提高医院经营效率，推动医院之间的竞争，采取了一系列有利于医疗机构权利下放的管理策略，使得医院有条件自主经营并成立相当规模的医疗联合体或医院托拉斯。医院托拉斯在决策权上拥有较大的自主权，如资金、管理和人事自主权等。但其必须遵守原有的法律法规。医院托拉斯能更容易得到贷款，决策进程不用得到上层管理部门的审核，可根据实际情况雇佣员工，同时对员工的薪水也不再做出统一规定，而可以通过医院托拉斯与雇员间的谈判自行决定，但不能强加于人。医院托拉斯提高了卫生服务提供的效率和反应性。

然而，对于医院集团的组建不能机械化、简单化，也不能作为获得短期利益、解决眼前困难的工具，更不能为了制造宣传效应、轰动效应而进行炒作。医院集团化管理实际上面临着复杂的理论和实践问题。如医院集团的类型、医院集团的运作机制、医院集团的组织文化建设等等都需要精心地考察、论证、设计。所有这些都需要高水平的管理，需要医院管理创新理论的支持。因而，实施医院集团化管理是医院管理创新的一个研究发展方向。

2．医疗风险管理将成为医院管理创新的又一个重要领域 风险是指人类无法把握与不能确定的事故发生所导致的不确定性，也可以理解为实际情况与预期结果的偏离。风险具有客观性、永恒性、不确定性和危害性等特征。医疗风险则指存在于医疗机构内部的，可能会导致医院和病人各种损失和伤害的不确定性。除了具有一般风险的特征外，由于医疗服务对象的特殊性，还具有风险性高，类型复杂、危害严重等特点。美国哈佛大学于1991年在纽约州进行的一项医疗风险的调查表明，有差不多4%的病人在住院期间受到伤害，从而导致病人延长住院时间和伤残，在这些受伤害的病人中，有14%因此而死亡。澳大利亚在1995年的一份“澳洲医疗研究的素质”的文献中显示，澳大利亚28家医院的住院病人，有16．6%遭受严重医疗事故，这些事故的51%均是可以避免的。无论医疗技术怎样发展，医疗风险总是存在的，这与医疗风险的性质和诸多原因有着密切关系。

医疗风险管理是指医院通过对现有和潜在医疗风险的识别、评价和处理，有组织的、系统的减少医疗风险事件的发生及风险事件对患者和医院的危害及经济损失，不断提高医疗质量，提高医疗工作的社会效益和经济效益的管理活动。

目前，风险管理的模式已广泛的应用于工业企业和商业的管理活动中，目的是通过风险的预防、控制和规避，降低风险成本，实现企业价值和商业利润的最大化。医疗服务行业具有明显的社会性，其根本的任务是保障广大人民的健康，因此医院实施风险管理的首要目的是尽可能地减少医疗服务过程中的各类风险因素，确保诊疗服务的安全性和治疗的有效性。为了医院自身的生存和发展，医疗风险管理必须尽可能地降低风险事件发生对医院造成的经济损失，减少医院经营管理中的风险成本；同时，医疗风险管理还应该充分考虑到不必要的医疗纠纷对医院造成间接损失，要通过积极改善服务态度和不断提高医疗质量，加强风险防范，减少纠纷的发生。

在国外，医疗风险管理己经受到医务界和社会各界的重视。众多实施风险管理的医院中，风险管理计划常结合医疗质量保证计划同步实施。美国的医疗组织联合评审委员会（JCAHO）在1995年的医院评审指标中，强调风险管理活动是医疗质量改进工作的一部分。在我国，医疗风险管理的观念、意识刚刚被认识和接纳，强化风险意识，提高医疗风险的识别、防范、管理能力是我国现代医院面临的重要课题。特别是随着我国医疗卫生体制改革的不断深化及加入WTO后，医疗卫生行业逐步与国际接轨，以及新的《医疗事故处理条理》的出台，都将使医疗风险管理创新成为现代医院管理创新的发展趋势之一。

3．重视对医院无形资产的管理创新 在传统的医疗卫生体制下，政府将城市和农村的医疗服务都纳入行政管理体系中，使之成了靠压低医务人员薪资、从财政获得硬件投资、按成本向病人收费的准政府部门，其资源分配方式实质上就是等级制、按资排辈、搞关系三种不规范制度的混合体。

我们知道，在经济和健康领域，人类最宝贵的财富是沉积在企业经营者和医生们身上的人力资本，不管法律上如何规定，其产权事实上属于个人。因此，只有采取特别的保护办法，才能激励他们积极利用其智力财富，而不是消极纵容其流失。只有确立了这些无形财富的排他性的专用权，医务人员才能更好地通过提供保健服务获得回报。医疗保健领域的宏观制度安排应该是以明确的有法律保障的产权制度为基础的市场交易机制，并在此基础上，依靠市场节约交易成本的驱动力，来促进各种健康组织的有序成长。现代医院，尤其大型医院，是个知识技术密集、人才荟萃的部门，拥有和涉及的无形资产面很广，量很大。医院的无形资产大致可分为“技术类、标识类、作品类（著作、论文、教材、计算机软件等）、信息类（科技信息及其网络、病历等）、信誉类（包括医院形象、专家信誉、优势诊疗项目声誉等）、管理组织及其能力与水平。这些无形资产是以人才为首要因素，以知识与技术为资本，并发挥物、财等要素作用而产生综合效应的结果，是医院生存与发展的基本依靠。在医院管理中，有形资产的增值、消耗、流失与浪费较易引起我们的注意，而对无形资产的现况、发展与流失常常模糊不清，多限于某个具体项目的问题上。因此，要树立保护意识，摸清底细，开展评估；要针对流失或效益下降的情况，建立和加强无形资产管理制度，包括科技人员的管理、医疗技术的管理、科技成果的管理、维护信誉和加强医院形象建设的管理等。这是一项涉及全院各项工作的复杂管理工程，需要在学习、认识、研究与实践的不断循环中逐步完善。