数字化医院财务一体化管理模式

财务管理是医院管理的核心，因为它最能体现现代医院管理精准、实效的要求，医院运作过程中所有环节的人财物变化都可以通过财务绩效体现出来。将信息技术与先进的管理思想有机融合，构架IT环境下财务一体化管理模式，这是实施医院管理信息化的重要环节，也是提升医院管理水平的利器。

一、财务信息化管理的现状

长期以来，财务管理思想不够开放，财务管理的手段比较落后，使得财务管理在3个层次上都存在着一定的问题，严重影响了医院的竞争力。

（一）财务会计——核算层的缺陷

会计电算化只是将传统的财务会计流程搬到计算机中，使得会计流程自动化，并没有从本质上改变基于几百年前由帕乔利的财务会计理论发展而来的会计流程。其结果是：会计工作是事后算账、事后报账，会计部门独立于其他业务部门，业务与财务不协同，会计信息系统与其他系统在医院内形成一个个信息孤岛。

会计电算化是单项业务信息化，它只能提高财务部门局部工作效率。但是，各项业务之间信息不能实时地沟通，它无法应对多、变、快的市场竞争环境，更不要说提高医院的管理水平和全球市场竞争力。因此，我们需要的是一个高度集成的信息系统，实现财务与业务一体化，既要效率，更要效益，通过提高效率来增加效益。

（二）管理会计——控制层的缺陷

医院发展越快、规模越大，控制问题就越突出。首先，没有健全的的预算控制体系，在手工环境下，医院无法对各单位预算的执行情况进行实时控制。预算控制没有发挥作用。预算调整的工作量大，调整周期长；没有实时获取实际业务信息的能力，预算的控制无法真正实现，形同虚设；预算的指导作用没有充分发挥，工作无头绪；无法进行预算的及时分析，以便采取相应的调整措施；其次，资金控制失灵，资金使用分散在医院各部门中，医院无法实时了解和掌握整体资金情况；由于没有实时动态的资金流量信息，医院无法把握资金流向；闲置资金及资金占用并存，大大降低了资金使用效率；资金管理风险大。

（三）财务决策支持层的缺陷

首先，分析和评价体系不完整，财务表达的只是支付，承担的就是记账，领导能看到的只是空洞的数字报表，得不到医院运营分析和决策支持报告；其次，支持决策的手段非常缺乏，“凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任相推诿；决策无依据，老总难指挥。”这充分说明了我国财务管理的差距。可以看出，即便是医院建立了良好的分析与评价体系，也会因没有有效的信息化支持决策的支持，而导致医院无法比竞争对手做出更快、更好、更准确的决策。

在信息时代，如果要真正提升医院的管理水平，就要借助信息技术，构架卫生经济一体化管理模式，从财务会计核算层、管理会计控制层和决策支持层面上解决问题，使医院及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息，对内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和配置。

二、数字化医院财务管理一体化模式

（一）财务管理一体化的内涵

财务管理一体化模式是指将信息技术与先进的管理思想、管理方法有机融合，提高医院经济和业务的综合管理水平，对医院的整体资源进行有效的配置、管理、控制和优化，从而实现医院价值最大化，实现“一个机构管理经济、一个账户结算资金、一套账簿反映成果、一个平台支持运行”的四个一财务管理新模式。主要内容包括以下四方面。

1．财务集中核算与控制：追溯业务，构建财务业务一体化的核算平台。

2．全面预算管理：强化预算，建立全面预算管理和控制体系。

3．资金动态管理：掌控资金，实现对资金的动态管理与控制。

4．决策支持与评价：评价医院绩效，支持医院决策。

（二）财务业务一体化模式

财务业务一体化是指在IT环境下，将财务会计流程与医疗业务流程有机地融合在一起；当一项业务（事件）发生时，由相关部门的一位员工负责录入业务信息；同时利用相关信息对经济业务的正确性、有效性和合理性进行实时控制；当经济业务被确认后，立即存储在指定的数据库；同时，该事件通过动态会计平台，生成实时凭证，自动或经财务人员确认后显示在所有相关的账簿和报表上，不再需要第二个部门或任何其他员工再录入一遍。这样，信息为所有“授权”的人员共同享用。每个业务与财会人员每天必须打开某个信息屏幕，管理和控制相关的经济业务，做到实时、迅速响应环境变化，争取主动；所有管理人员都按照同一、实时的信息来源做出决策，避免了不同的决策单位或个人由于信息来源的不同而做出相互矛盾的决定，造成管理决策的混乱。

（三）财务一体化管理工作的新特征

如果医院实现财务业务一体化，很明显卫生经济管理工作将有以下新特征：

1．物流、资金流、信息流同步生成。

2．原来由财会人员编制的主管业务（采购、销售、仓储等）凭证，都由计算机自动生成，这样可以大大减少财务部门的重复劳动，在提高工作效率的同时也减少了差错，做到“数出一门，信息共享”。

3．财务部门和其他部门一样，可以查明每一个信息的来源和录入时间，做到责任分明。

4．财会人员可以利用实时信息控制经济业务，从核算职能向控制职能转变。

5．数字化医院的全面预算管理：全面预算管理是医院未来经营发展的蓝图，是协同部门之间工作的有力工具。在IT环境下，全面预算管理的流程主要包括以下四个阶段。

（1）全面预算体系的制定。

（2）编制预算。

（3）预算执行与控制：数字化条件下的刚性预算控制是指当实际数大于计划数时，计算机毫无情面地拒绝此项经济事件的发生。此外，还提供了计划预算的预警功能。可以针对各项预算设置相应的预警条件，由系统自动检测，并及时生成预警信息传给相关负责人。

值得注意的是，在IT环境下控制器可以在管理部门、使用部门、财务部门、报账中心等使用，相当于把控制的“手”延伸到网络中的任何一个部门，并通过不同的控制机制实现信用控制、付款控制、费用控制等。

（4）预算分析与考评：当医院财务管理解决了财务核算与控制、预算管理、资金管理等问题后，在其管理循环中还存在很多问题需要财会人员帮助解决：如何按照各方面的需要提供财务状况和经营成果的分析？如何从客户、财务、内部过程、学习与创新视角进行绩效评价？根据医院现有资金决定是购买设备还是租赁设备？最优的经济定货批量为多少？如何控制成本实现利润？这些问题都属于决策支持问题。决策支持也是医院经济管理的重要内容之一。

三、财务管理信息化实施方法

（一）信息化建设与需求分析

1．分析医院管理基础是否扎实可靠，而且包含了各种规章制度是否完善，流程是否通畅并且切实严格遵循。如果基础不扎实，则需要夯实管理基础。

2．认真分析医院管理存在的问题，只有找出问题、提出问题，才能把握管理信息化解决问题的关键。

3．按照供应链、流程再造等先进的管理思想指导流程的标准化或改造现有流程。

4．分析医院管理信息化存在的风险。

（二）实施项目组织的建立

实施项目组织由院领导、财经中心和信息科共同组成，并采用项目经理负责制。

（三）项目组的组织架构

领导重视并作为“一把手工程”来抓，是财经管理软件成功应用的前提。一个项目的成功实施，离不开用户方最高决策层的强力支持和驱动。因此，项目组应该包括：

1．项目经理 由总经济师负责财经项目实施中与软件公司项目组成员协调及实施工作安排，掌握项目实施进度。在项目实施期间，享有最高决策层的充分授权，对本院参与此项目运作的所有人员有调配权。对本院目前的业务流程和管理构件期望有充分的理解。

2．项目组成员 项目组成员是各部门项目代表，起码应该具备3个特点：熟悉本部门业务，有创新和改革的思想，沟通与协调能力强。也就是说，这些部门项目代表基本上应该是各部门比较优秀且资深的人员。

3．最终用户 完成系统实施方案的测试，并使用管理软件。

四、建设财务管理信息系统的目标

建立数字化财经管理信息系统是以“着力抓好成本管理、资金管理等薄弱环节”为主要目的，通过集中建账、统一基础科目设置、集中数据管理、远程实时查账等手段，全面支持医院财、物管理一体化，实现医院财务、业务协同化，管理信息动态化、实时化，不断满足医院发展的管理需要。具体目标为：

1．改变财务仅仅作为登账、审核、记账、出报表的工作，没有起到财务管理的作用的状况。改变对全院物资、设备、基建以及各项费用计划性差，无法有效跟踪、控制，造成医院资产失控、流失现象的发生状况。

2．优化医院的管理思想和经营管理模式，加强资金的动态管理与控制，解决资金闲置和资金紧缺现象并存的问题，提高资金的运作效率，用有限的资金运作实现最大的经济效益。

3．提高决策的科学性和主动性。面向业务流程收集信息，做到事前计划，事中控制，事后分析，实现医疗业务与财务有机集成。为医院各级领导决策提供高效、准确、实时、完整的管理信息。

4．实时监控财务状况，规避运营风险。实现实时查询全院的资金信息和所有部门的资金运用情况，及时发现问题、查找原因、堵塞漏洞，降低风险。

5．实时掌握全院信息，实现动态决策。全面掌握经营指标、资金日报、成本费用、利润状况等信息，迅速出具财务指标、预算考核、现金流量、财务趋势等全面分析数据。

6．利用系统中实时计账的功能，在处理业务的过程中，业务单据确认的同时，系统即自动生成记账凭证，实时登记总账。这样，既能保证财务信息的及时、准确，财务部门对经济业务的事中控制，避免了以往财务系统的事后核算、财务管理的被动局面；同时也降低了财务人员的劳动强度及人工填制凭证带来数据的不准确性。

五、财务业务一体化实施效果评析

以医疗管理为重心的财务业务一体化模式，实现了“信息集成、过程集成、功能集成”，实现“一张原始凭证（购货发票、入库单、领用单等）一次录入，业务核算、统计核算、会计核算全部自动完成”。将财务管理职能延伸到医院管理的各个职能部门。

1．减轻了工作量，提高了管理水平和人员的素质。实现财务业务一体化的最大好处在于：把财务等人员从大量的日常计算、手工编制凭证、期末忙编报表的繁杂工作中解救了出来，使大家能够有机会从事真正的管理工作，尤其是监督工作，财务的监督真正实现了事前、事中、事后的全方位监控，财务的监督作用大大增强，管理效率大大提高。另外，由于员工可以有大量的时间去从事学习和主动参与决策，开阔了管理人员的视野，提高了管理水平，增强了责任意识。

2．健全了医院的各项制度，理顺了不同业务和人员间的责任权限，顺利实现了从人治到法制的变迁。

解放军第251医院在实施财务信息化的同时完成了财务管理的规范化建设，走上了良性发展道路。例如，财务信息一体化之前，财务部门几乎集中了所有的原始数据的录入和核算工作，同时还要完成本应由其他部门来完成的工作，使得本就负荷沉重的财务人员疲于应付其他非财务事项，导致监控工作很难到位，无法体现财务作为管理和参与决策的职能。一体化之后，财务部门就可以在共享信息的同时进行监控和反馈，及时纠正业务和输入过程中的错误，最大程度地减少了由于责任不明或是监控环节缺失造成的各种损失。不同环节的相互监督和审核，加上数字信息化上的权限控制，使得人情成本和费用大为降低，规范和标准化了各个环节的具体程序和工作，实现了从人治到法治的根本变化。

3．增加了信息的及时性和准确度，提高了决策质量：财务业务一体化达到了所有财务数据、非财务数据的集成，并实现了业务程序的规范和信息的共享，使得医院的任何数据信息都可以在最短的时间内在任何地点获得，大大地增加了反馈和监控的及时性，为医院领导者的决策和预测提供了客观依据和根本保障。