从1998年开始，为适应新形势下军队后勤保障模式的变革，解放军第251医院积极探索医院后勤保障社会化的路子，不断深化改革，实现了医院后勤管理的合理化、规范化、科学化，10年来医院在后勤保障社会化改革中，有组织、有步骤地将锅炉取暖、食堂服务、水电维修、营院保洁、营院绿化、幼儿园等13个后勤保障项目进行了社会化改革，减少用工数十人，每年增收节支百余万元，从根本上解决了后勤保障用工多、消耗大、费用高、效益低、难管理等问题，收到了较好的社会效益和经济效益。
一、后勤保障社会化改革的基本思路
解放军第251医院按所有权和经营权分离及管理职能部门与经营服务部门分开的原则，对后勤实行企业化管理，逐步实现后勤服务工作社会化，以增强后勤自我积累、自我滚动发展的能力。
（一）改变传统的后勤管理体制
按照两权分离原则，把管理职能部门与经营服务部门所有权与经营权分离。使整个后勤形成一个经济实体，分为经营、服务两大类别，使“社会化服务”向以下几个方向发展。
1．对内服务，即指令性的服务任务实行“社会化”管理 就是结合医院分配政策和改革制度，使后勤对临床的有偿服务费用计入临床医疗成本。后勤的工作数量和工作质量都转换成经济指标，与个人分配捆在一起。
2．后勤经济性服务实体面向社会求发展 职工食堂、澡堂、幼儿园、小修班、洗衣班等服务性经济实体都面向社会发展，同时也允许后勤技术向外输出。
3．设立物资供应归口管理部门 后勤物资供应由院务处市场运营办负责，在为内部搞好服务的同时，参与社会大市场竞争。临床科室为降低医疗成本，有选择质量和价格的自由。在体制转变中切实保护好军队医院的国有资产，要依据国家制定的国有资产评估管理办法，制定具体的评估管理规定，严密组织清产核资，搞好登记注册，确保国有资产不流失。
（二）变革传统的后勤人事制度
1．任用热爱后勤工作、责任心强的同志做后勤工作的当家人 后勤物资消耗有较大的弹性管理水平与责任心就是杠杆，管理得好与不好，反馈出的价值差别每年在数十万元以上。
2．对职工的管理引入竞争机制和激励机制 对不能胜任工作的进行换岗或令其待岗处理，对不维护医院利益，“胳膊肘向外拐”的职工不予聘用，增强后勤职工的主动性，变压力为动力，给工作带来了活力。通过改革，使后勤由行政管理型向经营服务型转变，由单纯的向内服务的封闭消耗型向社会服务的开放经营型转变，重点强化后勤工作的企业行为，逐步规范后勤工作的社会化管理。
（三）建立相应的规章制度，切实解决好职工的安置问题
后勤保障服务社会化的成功，不仅取决于医院内部的改革需要，更重要的是应有一整套规章制度给予保障和支持。在构建后勤保障社会化体系过程中，不但要好好学习国家的有关政策和相关法律，而且还需要制定具体实施政策，以确保实行社会化保障之后，医院的工作顺利进行。实行后勤社会化改革，医院职工要从部队的编制中分离出去，参与市场竞争或是组成实体独立经营核算，断掉“皇粮”保障，这是军队医院后勤保障社会化的关键问题。
解放军第251医院为解决好职工的安置问题，从以下四个方面着手考虑职工的安置：①留用。有两种形式：一种形式是在承包合同中订立留用院方职工的条款，由承包方继续聘用，劳动关系不与医院脱钩，而职工的工资、福利由承包方负责；另一种形式是职工继续保留在原岗位上，主要履行监督、检查职能，其工资、福利等由院方负担。②转岗。这是医院安置富余职工的主要形式。经协商承包单位不愿留用的职工，实行转岗分流、待岗培训，积极为他们创造再就业机会，同时辞退部分科室的临时工，安排这些富余的职工。③退休。对已达到或接近退休年龄的职工，向他们宣传国家、军队劳动人事政策和法规；安置他们退休，解决好退休后的问题。④待岗。对承包单位不愿留用、院内安排新岗位又不能接受的职工，做待岗处理，院方发给生活费用。
二、后勤保障社会化改革的主要做法
后勤保障社会化是军队保障体制的重大变革，是一个新生事物，由于受传统观念的影响和认识问题的局限，改革之初大部分人员存在着担心和疑虑。担心改革会影响病员的收容和医院的安全稳定，担心改革造成生活水平下降、职工下岗，担心改革失败、半途而废，甚至认为地方承包经营仅是为了赚钱，阻碍医院的发展等。针对这些情况，医院主要做了以下工作。
（一）开展思想政治工作，打牢后勤保障杜会化改革的思想基础
1．认真学习领会上级有关指示精神 先后通过召开常委会、办公会、动员会，认真传达学习上级党委的有关指示精神，学习邓小平、江泽民、胡锦涛同志有关改革的思想，学习党的十七大报告及社会主义市场经济的有关知识，围绕“贯彻上级指示精神，搞好医院后勤保障社会化改革”这个主题广泛开展讨论，使大家充分认识到进行医院后勤保障社会化改革，不仅是贯彻新时期军事战略方针，迎接世界军事变革挑战的需要，也是适应生产社会化和社会主义市场经济体制发展的必然要求。只有改革医院后勤保障，医院才能在市场经济条件下求生存、求发展。
2．认真分析医院后勤保障的现状 总结并统计分析了医院在后勤保障上每年所消耗的经费、占用的人员等情况，让全院干部、职工清楚“两个数字”，即：每年医院在后勤保障上的投入占医院年纯收入的30%、后勤保障上占用的人员占全院人员总数的11%。通过实事求是地分析后勤保障的现状，使大家认清了多年来后勤保障上存在的开支大、用工多、效益低、管理难等弊端，看到了医院后勤保障已成为制约和阻碍医院发展的重要因素，坚定了对后勤保障社会化改革的信心。
3．认真回顾和总结已实行社会化改革的一些项目 回顾并总结了医院从1998年实行饮食、供电、供水和保洁社会化保障后所带来的经济效益及诸多好处，使大家进一步感受到改革所带来的良好效益，尝到了社会化改革的甜头，看到了社会化改革的可行性，打消了对社会化改革的担心和疑虑。在此基础上，医院成立以院长和政委为组长的“后勤社会化改革领导小组”，加强对后勤保障社会化改革的组织和领导，及时研究制订出切实可行的《医院后勤保障社会化改革方案》，保证了医院后勤社会化改革的顺利进行。
（二）搞好各方调查，提高改革决策的科学性和正确性
在进行医院后勤社会化改革的实践中应该认识到，后勤保障社会化改革是一项涉及各方要素多、牵扯面广的艰巨而复杂的系统工程，它需要进行长期不断的发展和逐步完善。因此对每一个保障项目的改革都不能盲目决策、仓促行事，必须事先搞好详细的市场调查，摸清各方面的底数，只有这样才能提高改革决策的科学性和正确性。因此，对每个项目进行改革之前，都要认真细致地进行调查摸底，着重摸清“四个底数”。
1．所需进行社会化改革项目底数 主要摸清近几年来该保障项目各个方面的消耗底数、管理底数、设备底数、各类人员对该项目改革的思想底数等。如：在对病员伙食管理进行改革之前，我们对休养灶每年支付工人的工资、正式工奖金、水电费、燃料费、厨具费、公杂费等进行认真统计核算；并对收住的病人数、平常就餐的病人数等进行调查；此外还组织召开科主任、护士长、食堂人员、住院病人等各类人员座谈会，认真听取他们对社会化改革的意见和建议。
2．拟承包方底数 保障项目在实行社会化改革前，应该先详细调查分析本地经济发展状况、生产社会化的程度等，认真听取对来院投标的承包方情况介绍，派人到承包方单位进行实地考察等。在确实摸清了拟承包方的资金、信誉、技术等方面底数后，再选定承包对象，这样减少了承包对象确定上的盲目性。
3．市场底数 保障项目在实行社会化改革前，我们对市场情况进行细致调查分析，了解并掌握市场上的行情。
4．其他单位社会化改革底数 合理地分析和吸取其他单位社会化改革的先进经验，可减少或避免改革中出现的偏差。
（三）认真修订承包合同，保证后勤社会化改革项目的成功
在后勤社会化改革的过程中，仔细认真地订立承包合同是进行后勤保障社会化改革的核心，只有这样，才能使后勤保障社会化改革取得成功，见到成效。基于这一指导思想，在每个后勤保障项目的合同在正式生效前都严格通过“五关”。
1．酝酿起草关 对于拟进行社会化保障的项目，在确定了承包方后，及时召开有关人员参加的会议，对合同的条款、内容等进行酝酿，在此基础上，挑选有经验、懂合同的人员起草承包合同。
2．分析论证关 草拟承包合同后，及时召开专题会议，对合同中的各条款进行反复分析和论证，尤其是承包方式、承包对象、承包费用、承包时间和范围、承包措施等内容；同时对合同中的条款逐条逐句地推敲、修改。
3．群众意见关 合同签字前，召开有关人员座谈会，征求对承包合同的意见和建议，再根据这些意见和建议对合同进行修改补充。
4．法律咨询关 双方初步达成承包协议后，请律师对合同进行把关，并按照律师的意见对合同进行完善。
5．签字公证关 已实行社会化保障的项目，待对方正式达成协议后，我们认真履行双方在合同上签字盖章等手续，并请公证处对承包合同进行公证。
运用这“五关”，防止承包合同中的漏洞，确保承包合同的严密性和对承包方的约束力，并为后勤保障社会化改革的成功奠定了基础。
（四）建立健全监控措施，确保社会化保障机制的健康运行
后勤保障项目实行社会化改革后，院方的主要职能是检查监督，如果没有一套严密、有效的监控措施，就难以保证改革的成效和社会化机制的健康运行。从这一认识出发，在改革过程中，我们结合医院的实际情况，制订并完善了一整套监控措施。措施包括：
1．收取承包押金 每个保障项目在签订合同前，承包方先预交承包押金。
2．设立院方监督代表 在一些大的保障项目上，我们设立院方监督代表，对承包方履行合同等情况进行全面监督。
3．每年续签合同 每个保障项目签订的承包合同期限为1年，合同到期后，根据承包方遵守合同、实施保障和市场变化等情况，再决定续签或中止合同。
4．分期支付承包费 对于需要院方支付承包费用的项目，采取分期付款的方式进行，如锅炉取暖保障项目，采取3次付款办法，即烤火煤到位后支付1／3，采暖期一半再支付1／3，采暖期结束后付清全部费用。
5．限制经营利润 在食堂、生活服务中心等较为特殊的保障项目上，为防止改革后承包方获取较大利润，院方限定承包方赚取利润比例。如：在食堂保障项目上，我们限定承包方赚取的纯利润不能超过10%。
6．院方控制经营收入 对于某些盈利的、双方分成的保障项目，经营收入由院方负责管理。
7．建立监控组织 实行社会化保障后，及时建立“社会化保障管理办公室”，明确人员分工，订出各自职责，规范监控管理办法，加强对承包方的监控管理。
8．订立管理监控标准 保障项目实行社会化改革后，及时订出管理监控标准，让承包方按照标准搞保障，按照标准搞监督。
9．建立监控制度 为了确保监控工作的落实，使对承包方的监控工作得到规范，适时建立监控制度是很有必要的，在实践中我们建立了5项监榨制度，即：监督检查制度、调查测验制度、联席办公制度、反馈协调制度和成木核算制度。
10．严明奖惩规定 在承包合同中订出奖惩条款，如果承包方履行合同认真，保障质量好，就兑现奖励，续签合同；如果承包方没有认真履行合同，就视情况给予提醒、警告、经济处罚或中止合同等处理。
三、后勤社会化保障改革取得的成效
经过几年来的操作运行，医院的后勤整体保障水平大大改观，基本实现了营区管理物业化、服务质量星级化和应急保障军事化的目标。
（一）基础设施得以改善
社会化保障以来，承包方为搞好服务保障，更好地为医院的伤病员、工作人员及家属服务，他们在基础设施建设方面加大投资，大大改善了医院的条件。物业公司在饮食保障方面一次性投资数万元，用于改造基础设施、设备及保障用房的装修，对工作人员食堂进行了全面改造。同时，物业公司每年对营区的绿化、保洁等投入大量资金，营区的环境大大改善。
（二）服务质量进一步提高
医院的后勤服务由社会服务机构承包后，其内部实行承包制，各部门的服务态度、服务质量、工作效率等均与工资、奖金挂钩，调动了职工的主动性、积极性，想方设法做好工作，使服务质量逐步提高，群众普遍比较满意。
（三）节约了后勤保障费用
医院后勤实现社会化保障后，医院职工、临时工人数大大减少。从后勤保障社会化改革之后，我院的临时工全部辞退，近年内没有新招收人员，也没有人员调入。医院每年节约经费10余万元，收到了“减人、省钱、增效”的效果。
（四）后勤整体效益和社会效益得到提高
医院后勤服务实行社会化保障后，一方面医院只负责宏观上的管理与监督，使院领导从烦琐的事务中解脱出来，集中力量搞建设；另一方面，医院不组织商业服务，撤销了军人服务社、洗衣房等，既精减了人员，又节省了管理费用。此外，医院后勤服务社会化保障给社会提供了100多个就业岗位，为驻地社会就业问题提供了帮助。
参考文献
［1］杨跃伟，刘广修，等．医院后勤保障社会化的实践与体会．中国医院管理，2000，20（4）：15-16
［2］袁 新，施长春，等．军队医院后勤保障社会化的思考．解放军医院管理杂志，2000，7（2）：147-148
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