访谈的类型
“访谈”这个词经常让我们想起电视节目中主持人与那些各界名流、政要对话的场面，以及招聘人员对大学毕业生问及的令人恼火的问题。但是，就像我们的定义所暗示的那样，访谈是有很多种类型的。查尔斯·瑞丁（W.Charles Redding）在其近年的研究中提出了一套根据访谈功能进行类型划分的情境图式。当我们讨论各种不同类型访谈的时候，你将发现，你实际上参与过的访谈比你意识到的要经常得多，而各种类型的访谈在功能和对访谈当事方的要求方面也有相当大的差异。
（旁注）伴随着重要性的不同，访谈的情境既会相同也会有所区别。
信息提供
●引导。
●培训、指导、教练。
●工作指导。
●报告。
信息给予型访谈的基本功能在于交换数据、知识、指导、建议、引导、解释以及警示。你可以用访谈来指导新的雇员和学生以及各种组织的成员，也可以训练、指点、教导需要进行特定工作、进行比赛或是给别人提供咨询、提高技术技巧的人。比如你有可能向别人说明加入规定、报告事故的程序、有效的实习申请的特点、在农场使用化学用品的危险。你有可能会教你的室友如何使用电脑，或是教一个学生如何给老校友打电话，或是教会顾客骑摩托。与所从事工作相关的信息指导在组织内部具有严格的规定。比如护士、警察和生产人员的换班，就需要让接班者知道精确和完整的关于病人、犯罪调查和生产的状态信息。
（旁注）在一天的很多情境中，我们都在提供信息。
不幸的是，我们绝大多数人总是对于有效的信息交换想当然，但实际上有效地提供信息并不是那么容易的。回想一下信息交流的失败引起的疑惑、愤怒，与任命擦肩而过，以及低分。第12章将以医患访谈为例分析在人际交往过程中信息是如何丢失和被歪曲的，以及访谈双方如何才能使得传递和接收信息更加有效。
（旁注）交换信息是一件困难的事情。
信息收集
●测量和民意调查。
●离职访谈。
●研究性访谈。
●调查。
●医疗性的、心理的、案例记录、诊断。
●新闻性的。
信息收集性访谈的基本功能是获取事实、意见、数据、态度、信仰、反应、建议和反馈。比如，各种组织就利用抽样和民意调查的方式来测定各种行动的原因，信仰的发展方向，对政治竞选人和产品的态度，广告的效果，电视观众和电台听众的习惯，学生对于学校安全的感受，以及投票倾向。雇主通过离职访谈了解为什么雇员会辞职而去别的单位，也可以以此留住有价值的团队。大学生和医疗人员可以使用访谈进行他们的研究。学生可以通过访谈知道关于作业或者阅读材料的说明，如何学习才能为应试做最好的准备，还可以找到为什么考试得到的分数等级是C而不是A的原因。记者、警官以及保险人员可以使用调查性访谈来确定发生犯罪和事故的原因，以及谁该对之负责。法律顾问、临床医生以及内科医生通过访谈了解身体和医疗本身的问题所在。历史学家使用口述史的访谈向老兵、演员、历任美国总统、灾难幸存者、实业家和大学毕业生了解情况，以帮助历史学家和公众更好地理解事件、人物、政府行政和各种组织。
（旁注）信息的获取包括简单的交流和复杂的调查。
引导、提问和反馈、结构组织以及做记录等，都是有效、精确和全面地收集信息的必要手段。关于探查性访谈的第5章、抽样调查性访谈的第6章以及关于医患交谈的第12章，将通过各种访谈的展开，探讨如何能够更加有效地获取信息。
选择
●粗筛式。
●决定式。
●安置式。
对于选拔人员来说，选拔式访谈的主要功能是为本机构吸引、挑选和获取高质量的成员。各个机构（公司、大学、法律企业、军队、社会机关和宗教群体）选拔人员采用粗筛式（screening）访谈。比如说，他们会在学校就业中心进行访谈，通过这种方式淘汰不符合基本要求的申请人，控制申请人的数量。例如，虽然空军或微软的选拔人员会跟所有的申请人谈话，但是他们只选择很少一些人进一步测试。
（旁注）粗筛式访谈是个缩小范围的过程。
对于申请人来说，选拔式访谈的主要功能是吸引、挑选和获取各个机构中的高职位或成员身份。他们参加粗筛式访谈的目的是接近那些最符合他们择业标准的职位或机构。如果某人对管理方面的职位感兴趣，那么他会同时跟好几家企业访谈，然后决定重点盯住其中的几家。
各机构采用决定式（determinate）访谈（许多人又称之为入厂访谈或定位访谈）来录取他们想要雇佣的申请人。有时，选拔人员会当场告诉申请人本机构的录取意向。在大多数时候，为了让一些申请人接受录取意向，选拔人员会事先就一些条件进行讨论，然后会很快发出正式的录取意向书。对于申请人来说，他们参加决定式访谈是为了确定应该接受什么职位。决定式访谈提供了表达想法的机会。
（旁注）决定式访谈是个决策的过程。
各机构利用调遣式（Transfer）访谈或安置式（Placement）访谈来完成本机构成员的提拔和调任工作。对于本机构成员来说，他们利用这种访谈获取提拔的机会、决定是否接受调任以及为自己争取有利的条件。
利用选拔式访谈，选拔人员根据一些标准来考虑申请人的教育、培训、经验、业绩、能力以及个人特点；申请人也根据自己的要求来审视机构特点、职位特点、职位要求、工作场所、报酬福利和提升机会。选拔人员和申请人的关键词都是适合。第7章讨论了招聘式访谈，介绍了雇主应该如何审阅申请人的资料，并且准备、设计和组织选拔式访谈。第8章讨论了求职访谈，介绍了申请人应该如何准备个人材料，并且参加选拔式访谈。
（旁注）所有选拔式访谈都利用一些标准来决定适合性。
被访人行为方面的问题
●评论、测试、评议。
●分隔、解雇。
●纠正、训导、申斥。
●咨询。
有些访谈的主要功能是为了感知人们的行为、问题和业绩。目的是帮助人们看清行为的本质、原因、结果以及可能的解决方式。比如说，雇主可以利用绩效式访谈激励（motivate）雇员，使之保持优良表现或者改善工作业绩。雇主还可以借此了解培训需求、促进交流、加强与雇员的关系以及营造和谐融洽的工作氛围。被访人希望获得反馈，并针对他们的业绩、机构的未来发展以及下一阶段的目标等方面的问题提供意见（provide input）。
（旁注）激励是行为的关键。
在一些情况下，个别人的态度或者行为会给机构的其他成员带来不良影响。学校、企业、教堂、专业协会等机构利用访谈来明确纪律、纠正行为。如果个别人的行为或表现太差，就可能被解雇。为了避免这种极端情况的出现，许多机构经常进行业绩评定。
（旁注）准则主导行为和访谈。
许多诸如医药、法律、销售以及咨询等职业都建立了本行业的行为准则。违背了这些准则，可能受到责备、惩罚或者驱逐。专业咨询员、安置式访谈咨询员、心理学家、生理学家以及非专业咨询员（例如父母、教师、同事等）利用访谈来帮助病人、客户、学生、夫妻以及朋友来解决或缓解个人问题，这些问题包括学习障碍、心理恐惧、出勤率低、态度消极等。本书第9章讨论绩效式访谈，第11章讨论咨询式访谈，第12章讨论医疗保健式访谈。总之，这些章节讨论了处理被访人行为问题的基本原则。
采访人行为方面的问题
●接收怨言。
●听取诉苦。
●收集意见。
有些访谈的主要功能是接收怨言、诉苦或者建议，并且寻求双方均可接受的解决方法。这一类访谈通常有顾客的投诉（关于服务、产品或者广告等）、学生的怨言（关于分数、作业、教学等）、雇员的抗议（关于不公待遇、工作条件以及性别、年龄、种族或民族方面的歧视等）以及病人的意见（医疗费、治疗方式或结果、交流不足、医疗保险等）。
（旁注）组织政策和程序控制着互动交流的进行。
这些怨言既可能是非正式的顾客或者员工的牢骚，也可能是通过年级申诉委员会、工会、消费者协会等机构提出的正式抗议。这些怨言针对的对象既可能是雇主、教授、系主任、医生等人，也可能是公司、系别、大学或者医疗中心等机构。在这种情况下，采访人可以作为公司、系、校方、公关部门的代表，努力解决问题。第9章（绩效访谈）、第12章（医疗保健访谈）讨论了采访人如何作为的问题。
解决问题
●讨论共同面临的问题。
●接收解决问题的建议。
●执行解决问题的方案。
解决问题式访谈分析和解决采访人与被访人共同关注的问题。在某些情况下，采访人和被访人的角色是可以互换的。讨论的问题并不是个人的问题，而是双方的问题。双方应该共同努力，寻求解决问题的方式。比如说，某个机构的两个成员（通常是上下级关系）可能讨论一些诸如女雇员的工作环境、购买需求、调查项目、雇佣新雇员等方面的问题。这一类采访的关键是找出有效解决问题的方法，而不是谁想出了最好的建议或解答。
（旁注）共同关注的问题需要立即解决。
劝服
●销售产品和服务。
●雇佣新成员。
●筹集资金和开发。
●改变一方想问题、做事情的方式。
劝服指那些旨在改变被访人想问题、做事情方式的访谈。通常，人们将此种访谈方式视为一种交易。我们利用劝服式访谈购买或销售电脑软件、摩托车、衣服、房子、保险，以及婴儿看护、股票投资等服务。我们利用劝服式访谈来:
（旁注）劝服性访谈不仅包括思考和感受，也包括表演。
●为团队、政治候选人、某项行动、某种立场寻求支持。
●为高尔夫球队、歌舞团、教堂、抗议团体或者投资俱乐部录取成员。
●敦促各种行动，例如选举，帮助海地的某个兄弟教区，去参观某个现代艺术博物馆或者到一个新的餐馆吃饭。
（旁注）目标既可能是改变，也可能是加强。
●改变或加强政治的、社会的、宗教的、经济的、科学的信仰和态度。
许多访谈包括劝服成分。比如说，雇主必须说服有潜力的申请人接受机构的职位，而申请人必须令雇主相信他们是某个职位的最佳候选人。医生必须说服病人接受开出的药方、进行手术或者改变不良的习惯，而病人必须说服医生认真对待他们的疾病和建议。咨询员必须说服客户执行他们提出的解决方案，而客户必须说服咨询员相信他们所说情况的真实性。记者必须说服人们就事故、丑闻、案件、调查等事宜发表意见，而被访人必须说服记者在新闻报道中有所取舍。第10章讨论了准备和参与这种劝服性访谈的方法。
（旁注）各种访谈都含有说服性成分。
根据瑞丁（Redding）的情境图式，采访的种类多种多样，目的和功能各不相同。有些人比较适合其中某些种类的访谈，而不适合其他种类的访谈。比如说，业务精通的销售代表比较善于控制情境，而难以成为合格的咨询员，因为他不愿意将情境的控制权让给另一方。优秀的记者善于从被访人那里寻找问题的答案，但是恐怕难以成为一个合格的调查员。有经验的雇佣人员恐怕不是合格的申请人，那些多年挑选雇员的人常常不善于参加竞聘新职位的访谈。医疗专家成为危重病人的故事也非常多。
（旁注）了解你对各种访谈的适应性。
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