新组织的新图景

新组织的新图景

领导并影响我们思想的“新管理领袖”，对于组织以及工作和生活其中的人们有着截然不同的看法。森治采用了德鲁克的知识型工作者的说法，并将其放进学习型组织（learning organization）的框架之中。员工的领导才能是必要的，这不仅是因为管理层减少了，而且也是为了满足团队（其中大多为自我管理）和急速扩张的技术的需求。斯蒂芬·卡维（Stephen Covey）、泰瑞斯·戴尔（Terrence Deal）、约翰·科尔特（John Kolter）和詹·卡特森巴彻（Jan Katzenbach）认为，才能、技巧和能力是带领团队获得顶峰绩效的必要条件③。诸如“创造高效的组织”、“新绩效”和“高效团队”等表述根植于管理文献已经十几年了，这也概括出了今天大部分组织对员工的期望。

（旁注）员工的领导力和创造力在新工作时代是必须的。

新的哲学并没有发出这种信号，即每周7天、一天24小时都得开着手机、开着笔记本电脑随时接收邮件。反之，与旧的X理论相比，这种新理念减少了对工作者的具体要求。无论在经济好转还是低迷时期，有一种认识都在组织中引起了反响，那就是:以绩效来分出工作者的高下。本书作者之一曾邀请一位高新技术组织的高级主管给毕业生做演讲，演讲者认为:“现今每个组织都有着几乎一样的电脑、技术和大厦，所以最主要的区别在于人及其创造性贡献。我的工作就是吸引、开发、鼓励、保留我所发现的最好的意见和创造性精神。”尽管并非所有的管理者和监管人都受到这样的启迪，但这无疑已经是大势所趋。

（旁注）绩效是新思想的关键。

另外两种管理趋势同样改变了组织和为组织工作的人们，那就是培训和报酬。旨在提高工作能力的培训，取代了旧工业时期的训练观念。让某人参与一个绩效计划，强化其技术基础或以不同的行为方式更有效地处理问题，这对工作者和组织双方来说不但非常正确，而且相当有效。当然员工也有可能会因为偷窃、暴力、威胁或滥用邮件而被解雇。培训是激发员工去做他们没有做的事，并提高他们的相关技能，例如努力使其掌握新的电脑程序或应用软件等④。

（旁注）激励正在取代惩戒。

电子商务采用了一些旧的和先前保留下来的薪酬办法，并使它们适用于所有员工。买卖股份、奖金红利和分享利润曾经专为高级管理者享有，而现在适用于很多人。例如，为减少现金损耗（cash-burn），许多网络公司里员工的薪酬部分地由股票来支付。报酬、衡量标准和绩效与培训和提高的绩效是联系在一起的。每个小组、级别、部门团队和个人都有评估绩效的标准。你所在机构战略目标和目的的实现程度构成你所得报酬的基础。这是一种平衡计分法。

（旁注）报酬已经不仅仅是工资和额外福利。

平衡计分法（Balanced scorecard approach）在罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）的《组织策略聚焦》一书中得到最好的阐述。展示评分表流程的卡普兰—诺顿模式的基本框架见图9.1⑤。

图9.1　作为能动架构的平衡计分法

精简的管理层次、加剧的竞争和飞速的技术发展改变了产品和服务，随着这种不可逆转的趋势，组织中分散的计划结构已经失去意义。为什么靠技术驱动的组织要为分散的部门制定质量循环计划、客户服务计划和预防性的维护计划？

在组织内任何一个层次都必须取得组织效率、产品、过程、顾客和财政之间的平衡，这种观点意味着绩效和衡量它的标准在组织中的任何层次都是关键性的，而且涉及每个过程。一个组织可能采取许多途径来保持这种关键的平衡。图9.2描绘了卡特森巴彻的《高峰绩效》一书中提供的五种途径⑥。卡特森巴彻模式包含了当今工作领域的每一种组织。其中的一种或几种不但适用于营利性组织，也适用于非营利组织或志愿组织。

（旁注）目标使组织中的各个方面达到平衡。

图9.2　五种平衡途径的特征