绩效访谈的准备

绩效访谈的准备

取消传统的年度绩效访谈的趋势非常强劲。团队的使用、结构重组和激烈的竞争，增强了对更频繁的、改进的绩效访谈、讨论和拓展培训的需求。

理解访谈目的

绩效访谈是基本的反馈过程，它可以实现双方的多种目的。对于雇主来说，最大的目的不是评判过去的绩效，而是为了将来更好的绩效。通过使用完整的绩效和发展计划做出关于加薪、任命、升职、降职和解雇等公正客观的决定，从而可以很好地达到这个目的。一个评估计划应该强调对进步的、有意义的反馈以及员工实力和成就的期望。因此，有效的绩效评估体系使组织通过注意到出色的工作和目标的实现，能够对培训和发展的需要做出评估，增强上下级的交流，建立更稳固的员工关系，并创造积极的以成果为导向的氛围。

（旁注）反馈在所有的绩效访谈中都是最基本的。

对员工来说，最重要的目的是测评他们实现预定的、可检验的目标时的绩效。自评并结合雇主的评价确切地告诉他们自己在特定任务中的表现、他们在组织中的位置以及他们未来的发展方向。员工应该寻求不断的反馈，弄清楚他们的能力范围以及对人力资源和组织资源的控制范围。

（旁注）评估有多重目的。

开发高效的组织环境

虽然一些旧的观念态度在中小企业中仍然存在，但是思考和计划的新方法正在使几年前的所谓行业认识变得过时，例如X理论和Y理论。在美国，政府官员通常都要由相关的委员会来评价他们的绩效。团体、部门和个人在完成项目、新产品推广和整合新体系中绩效如何，也都要受到评估。

（旁注）旧理论正逐渐过时。

有些团队或小组成员可能有培训或个人发展方面的要求。因为在当今社会，人的作用是最关键的，但人力资源部越来越多地承担了把握流程的全球性责任，而不大关注培训和个人发展⑦。短暂任命到另一个部门，一次在线培训计划，为非财政部门的主管安排的一次财政方面的课程等等，都可能是个人发展与评价的一部分。技术给我们带来了新的语言与词汇以描述组织内的流程。例如供应链（supply-chain）、知识工作者（knowledge worker）、知行差距（knowing-doing gap）和流程优势（process edge）等术语，为人们的思考方式以及绩效评估确立了原则。

（旁注）绩效就是一切。

组织正日益倾向于以更高的频率进行各种形式的绩效评估，并将此与发展和培训计划紧密联系在一起。然而员工不考虑评估的频率和那些联系，他们更重视支持性的氛围（Supportive climate），包括相互信任、界定明确的工作描述、员工的付出、规划和评估流程。他们希望一个鼓励而不是审判他们的评估者富有感情地对待自己。员工希望对评估的各个方面都有所贡献，希望自己的想法得到赞许，并且想知道在评估过程中以及评估之后对自己的期望。如果能让一个员工达到如下几点，那么这个绩效评估就可能是成功的:

（旁注为访谈双方营造支持性氛围。

●知道访谈中的期望是什么。

●有完成期望的能力。

●接收到经常性的反馈。

●因出色的工作受到表扬。

（旁注）对事不对人。

作为评估者，你可以通过不断地注意员工的进步，给予表扬、鼓励等形式的精神支持，或者帮助改正错误并给予实质性的反馈来营造一种轻松、积极、支持性的气氛⑧。最重要的是不要详述绩效中的消极方面。评估的基础是绩效，而不是个人。提供与绩效相关的信息，并依据之前评估中认定的特定标准来评价绩效。例如，这个人的销售成绩是多少？这个人提出多少主张？结果与最近的评估中设立的标准相比如何？研究显示，员工认为那些鼓励他们表达观点、感想并平等地参与绩效评估的管理者是有帮助的、有建设性的，员工因此愿意与之合作以解决与绩效相关的问题⑨。

各个层次的管理者都发现定期地与每个员工谈论个人及工作问题是非常有用的

面谈频率是成功的关键。经常提供反馈，精确到日常的职责，可以避免正式的、让双方担心的年度“拔牙”面谈。一年一次太少了，一年最少两次。要在未对组织造成损害以及员工无可挽回之前立即对低绩效进行评估。要确保进行足够多的评估访谈工作，而不要试图通过一次马拉松式的评估来完成所有事情。

培训访谈者对成功的评估来说是最基本的。访谈者必须知道怎样建立他们与员工之间诚恳的对话。他们必须认识到，扮演评估者的角色会减少双向交流过程，并会对评估流程中很关键的关系造成负面影响。那些知道怎样处理与绩效相关的信息、分配目标并在绩效面谈中给予公正、正确、清楚的反馈的访谈者会得到员工更多的理解。

（旁注）次数太少是普遍的抱怨。

（旁注）一次会议解决不了所有问题。

（旁注）培训与效率是不可分割的。

熟悉相关惯例、法律、规则

（旁注）判断你难以衡量的情况时要谨慎。

通往成功的绩效面谈没有捷径。每次面谈都必须全面地研究和准备。以宣读你们组织评估员工的规章和政策以及相关法律作为开始。谨慎评价例如诚实、正直、外貌、主动性、领导能力、态度和忠诚等难以客观而公正地做出判断的特点。