问题员工的绩效面谈

问题员工的绩效面谈

惩戒已成为绩效管理的重要手段之一。在某些企业，雇主可以在任何时候辞退一名员工。但一般情况下，雇主和员工间会签订几个月乃至几年的合同。无论是否是以文字写下来的合同，雇主辞退不在试用期内或作为临时工或合同工的员工时必须得给出正当理由。

（旁注）对惩戒的需要已经成为绩效问题。

判断正当理由

什么是正当理由？正当理由意味着公平、公正地对待同级工作中的每个员工。当发生绩效问题时，许多组织使用行为选择面谈方法或行为绩效评估来准备相关证据资料。这种做法在团队中尤其典型。相当数量的谈话者或评估人员提供了更多角度的看法。如果应该辞退某个员工，就让对方面对四个、五个甚至六个有关他为何被辞退的观点。

下面是从逻辑和推理方面测试正当理由的考察内容，它们是根据一些相关合同以及参与辞退员工案子的律师的建议来确定的。

●员工是否违反了合理的规定或指令？

例如，如果一名员工一直在特定的机器上工作，如收银机或电话答录系统，他或她的上司可能要求这个员工在现在的机器维修完之前使用类似的机器。如果这个员工拒绝了，你就有辞退他或她的根据。

（旁注）知道什么构成正当的理由。

●员工是否得到了明确清晰的警告？

如果这个员工已经在你的企业中工作了六个月到一年，口头警告后不久应该有书面警告。

●调查是适时的吗？

在大多数合同文本和员工投诉政策中，关于调查绩效问题的特定时间长度和程序都有叙述。适时（Timely）通常意味着一天到三天之内。如果员工拒绝工作或有对抗行为，上司或管理者可能想要现场证人并获得证人的书面证词。监视器可能被用来摄录对抗场面。

●检查是否是公正的？

检查者跟所有有关的人进行谈话了吗？检查者获得了所有的证据资料吗？如果有工会契约，工会代表参加了所有的谈话和讨论了吗？

（旁注）公正平等地对待所有员工。

●所有的员工都受到了公正对待吗？

毫无疑问你明白“法律面前人人平等”。组织内每次对绩效问题的调查也要以这种态度来进行，这是非常重要的。

●有证明绩效问题发生的证据和资料吗？

大部分失败的情况是由于检查者不愿意花费时间将问题记录下来，并在惩戒和辞退员工之前获得必要的档案记录。辞退员工你需要三样东西:证据资料、证据资料、证据资料。

●处罚是公正的吗？

员工在组织内待的时间越长，辞退他的过程也越长。合同契约和组织政策经常包含设计好的、在惩戒或辞退员工前需履行的步骤程序。如果是小错误，那么扣除一天薪水或书面警告是比较合适的。惩罚应该是向前的而不是倒退的。如果从过去的事情中挑出大量错误，组织将会陷入麻烦之中。多数契约或政策规定，一年的记录应该在年末清除。

（旁注）处罚力度必须与违规行为相符。

准备面谈

进行实际的角色扮演是准备绩效问题面谈的可行办法。这种彩排会减少不安，并帮助你预测员工的反应、问题和辩驳。在没有真实的组织压力和员工危机的情况下，各种情形和你遇到的员工的多样性，可以帮助你提炼你的提案、提问以及在坚持事实和用有力的证据证明所有主张时的相关陈述。

（旁注）正式实施面谈前进行彩排。

角色扮演情形、对绩效问题情况的文献综述以及与经验丰富的评估人进行讨论，这些都是有用的。例如，一项由门罗（Monroe）、鲍兹（Borzi）和第撒尔沃（DiSalvo）进行的研究发现了行为冲突情况中的四种普遍反应:

●貌似顺从（apparent compliance）:老大难问题或不良行为出现后，表现出过分的礼貌和顺从，进行道歉，做出许诺或陈述良好的计划。

●关系手段（relational leverage）:声明他们在组织中待的时间比评估人还要长，因此最知道他们是最好的，你不能开除或惩戒他们，提及在组织内的朋友或亲戚，或提及你和他们的亲密关系。

●辩解（alibis）:宣称是因为劳累、疾病、工作过度、预算减少、家庭问题、别人的错或拙劣的指令和匮乏的信息。

●逃避（avoidance）:申请病假或假期，不回应便函或电话，或者不接受预约。

（旁注）准备应对普遍的反应和回答。

这四种反应占这次研究中所有事例的93%。

你是怎样知道员工的违规行为的？通过这方面的回顾来展开准备工作。你直接看到了那些违规行为吗，例如旷工、偷窃、拙劣的技艺、自我陶醉、打架、骚扰其他员工或不服从领导？你是通过第三方间接查明情况还是通过观察结果（例如迟交的报告、质量差的产品或没有实现的目标）？你是在根据之前的事件、行为或行为方式预见违规行为吗？例如，在美国的工厂，非洲裔美国人和其他少数民族通常受到更多的监视，因为检查人员认为他们更容易违反规定。另一方面，检查人员倾向于宽松对待那些他们认为可爱的、跟他们相似的或者拥有高贵身份或超常天赋的人。检查人员可能会避免面对那些他们知道的会在对抗中爆发的人。不去面对是简单的摆脱方法。

（旁注）你掌握什么证据证明违规行为？

下一步，决定对察觉到的问题需要采取对质性还是惩罚性的行动。旷工和低绩效一般被认为比工作缓慢和玩闹更加严重。设法判断违规行为的原因，因为这将影响到你怎样进行面谈以及采取什么行动。例如，评估人在下列情况下比较有可能对员工采取开除、暂停工作或降职的惩罚:

（旁注）辨别违规行为的严重程度。

●感觉工作差劲是因为缺乏动机、兴趣或驱动力，而不是因为缺乏能力或技能。

●认为一个员工应该能够处理那个问题而他没有处理。

回顾员工过去的绩效和历史记录。

采取行动的两个基本原因是低绩效或问题员工。当一个人的绩效逐渐或突然下降，原因可能是有关动机的、个人的、工作相关的或管理方面的。绩效的下降可以从员工突然转变的行为得到暗示。例如，一个和善的员工可能突然变得令人讨厌、好斗或者不合作。注意绩效指标，例如:

（旁注）了解违规行为发生的原因。

●出勤。

●工作质量。

●工作数量。

●接受指令的积极性。

●与其他员工的合作。

一个问题员工可能有酒瘾或毒瘾、婚姻方面的困扰、孩子的问题或情绪方面的问题，比如压力或焦虑。一个员工可能在单位里偷窃以满足自己的赌博嗜好、毒瘾或酒瘾，或者是为了男朋友或女朋友的物质需求。这些都需要进行有针对性的劝告或处罚。

关于绩效问题谈话的原则，可以回顾本章的绩效部分，以及关于劝服式谈话的第11章。同时参考在第2章讨论的影响绩效问题面谈的关系维度。通常在双方都不愿意参加的情况下，作为监管人员，你可能会拖延面谈，一直到问题成堆再也拖延不起。当一个特定的问题到了紧要关头，你和员工可能会变得互不喜欢和互不信任，甚至到了恶语相向乃至拳脚相加的地步。双方都会将对方视为异类。你可能决定谴责、惩罚、降他的职或开除那个员工，或者员工变得好斗或提出辞职。你的选择一般是最有效力的，除非在这个时候这个员工对你的组织非常有价值。在一个有威胁的环境中，信任、合作和开诚布公是难以达到的。

（旁注）关系维度在绩效问题面谈中很重要。

保持对自我和局面的控制

你是管理者，当你想在一个问题变得严重之前阻止它时，一定不能发脾气或让局面失去控制。永远不要在你生气的时候进行绩效问题面谈。如果你难以控制自己，包括语言、声音、面部表情和手势，你将不能控制面谈。

（旁注）失控的怒气会破坏合作。

当一方或双方难以控制他们的愤怒或仇恨时，遵循以下建议。

●在私人空间进行面谈。关于绩效问题的谈话本身一般不是什么好事情，所以不要在一个员工的同事面前谴责他使得情况恶化。要在你和员工可以自由放松地讨论问题并且没有观众的地方见面。

●当发生严重问题时考虑延迟见面并寻求帮助。例如，如果两个员工在码头打架被抓到，得让他们到你办公室报到，或让他们回家等到第二天再谈。让所有情绪都平静下来。根据具体情况，你可能想在行动之前咨询法律顾问或叫保安。不要反应过度，要知道过去几年里，曾出现过在职的或原先的员工被惹怒后拿枪回来杀死员工和管理者的恶性事件。

（旁注）面谈的时间也许很关键。

●让证人或工会代表参与。证人应该是另一个管理者，因为让一个员工当证人，他可能会对另一个员工做不利的证明，这对参与其中的所有人都是危险的。如果合同契约或管理条文清楚地说明了员工陈述的权利，要确保在写证词时遵循这个程序。你可以让证人写下姓名、时间、地点和其他与事件相关的细节。

注意力集中在问题上

弄清准确的事实，例如缺席、相关事件的证词、部门记录以及以前的惩罚。避免出现跟别人比或转移话题之类的情形:“好了，你看我每次都是准时的”或“别人怎么逃脱了惩罚？”讨论现在的情况和这个员工的情况。

●记录所有有用的事实。完整准确的记录很有必要。对稍后可能用到的材料进行细节注释，记录时间和日期，并要获取谈话员工的签名以取得法律保护。文件记录也许对将来的合作非常关键。

（旁注）依据事实而不是印象和观点来处理问题。

●尽量不要指责。避免使用例如麻烦制造者、酒鬼、小偷、说谎者以及“承认你偷了那些工具”这样的词语和陈述。作为管理者，你不能对酒瘾和毒瘾做出医学诊断，所以不要使用这些术语。指出事实，把对身体和心理的判断留给专家。

（旁注）避免缺乏支持的指责。

●作为开场白的评论要谨慎。例如，你可能会以这样的评论作为开始:“据我所知……”“根据你的考勤记录……”“根据我的理解……”以及“我注意到……”。这些表述使你实事求是，并避免你在一个员工被证明清白前对他进行责难。

●提问问题使员工可以表达情感和解释行为。开始提问可以说:“告诉我发生了什么……”“当他说那件事时你……”“你为什么会感到……”开放性问题使你从员工那里得到事实、情感和解释。努力确定事实并与员工在相关问题上达成基本一致。

（旁注）提问使员工说出实情。

避免在面谈过程中下结论

不要在面谈过程中描述结论。草率地下结论可能导致引出的问题比解决的问题还要多。有些组织指导管理者在特定情况下使用标准的表述。如果你解除一名员工的工作，可以说:

“我认为你现在没有工作的状态，所以我让你回家。明天在……找我报到。”

“我希望你去医院并做一个检测，回我办公室时把医生的说明纸条给我。”

“我要停止你的工作。明早9点给我打电话，我将告诉你我的处理办法。”

（旁注）慢一点下结论。

最后一个表述给你时间与别人讨论可能采取的行动，并给所有有关的人一段冷静下来的时间。

结束面谈

以中立的立场对面谈进行总结。如果惩罚或解雇是合适的，那就照办。但要认识到，延迟行动可能会使你更清楚地考虑整个事件。要与组织政策、劳动契约保持一致，对这个员工和对其他所有员工也要保持一致。参考你的组织对特定错误规定的惩罚行动。偷窃行为，除非在异常的情况下，都可以作为解雇的原因。对有酒瘾和毒瘾问题的员工，第一次进行劝告，第二次就要开除。对所有的员工采取同样的标准和行动。