社区卫生服务的绩效管理

一、社区卫生服务绩效管理概述

（一）绩效管理的概念

绩效是业绩和效率的统称，可以定义为：一个机构及其成员的行为、活动、程序与行动所产生的结果，而且机构与成员期望这个结果是以最小的资源来达成。从管理学上讲，绩效是组织对员工的期望；是员工对组织的承诺；是基于团队目标的成绩与效果。

对于社区卫生服务机构而言，绩效应是以落实公共卫生服务职能为导向，以有效保障群众享有安全、有效、便捷、经济的社区公共卫生和基本医疗服务为中心，利用各种社会资源有效改善居民健康的程度。具体体现在服务对象的满意程度、资源绩效、运行或过程绩效机构内部治理和社会责任绩效等方面。

影响绩效的支持保证因素包括明确的绩效规范、充足支持和资源、及时反馈、明确奖惩、必要技能与知识以及个人能力等六大因素。

（二）绩效管理的目的和意义

1．绩效管理的定义

是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，是员工和上级之间的一个双向沟通的过程，能帮助员工绩效最大化，并使员工的努力与组织远景目标任务保持一致，从而促进组织战略目标的实现。绩效管理也在特定的组织环境中，与特定的组织战略、组织目标相联系的，对组织内各部门、员工的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。是一个动态的概念，存在于组织运营活动的始终。

社区卫生服务机构的绩效管理就是通过机构战略分析，建立机构发展的长期目标和短期目标，并将目标逐级分解、不断沟通和达成共识，对部门和员工绩效进行定期评价，激励各部门和员工绩效的持续改进并最终实现机构发展目标的管理过程。它是全体员工参与的过程，是一个强调发展的过程，其最终目标是建立组织的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。通过实施绩效管理可以将社区卫生服务工作人员的个人目标、工作目标与社区卫生发展的总目标紧紧地联系在一起，使整个组织形成强大的向心力与凝聚力，保证社区卫生服务组织战略的实现。

优秀的社区卫生服务机构管理者应该明确绩效管理的功能，并善于将其正确地应用到实际工作中去，使我们的社区卫生服务工作者在工作的付出与肯定、贡献与回报之中，能深切体会到工作的意义与价值，从而极大地激发员工的工作热情，使社区卫生服务的绩效在良性循环中不断持续改进与发展。

2．绩效管理的目的

社区卫生服务机构实施绩效管理的目的应包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。

（1）从医院（社区卫生服务机构）目标出发，对员工进行考核，并使考核结果与其他人力资源管理职能相结合，推动医院（社区卫生服务机构）目标实现。

（2）是人力资源管理系统的组成部分。

（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实依据的考核。能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效。

（4）也是管理者提高管理情商的方法之一。

（5）绩效管理对社区服务站的利益：①明确任务及目标，便于站内实施操作；②便于站与站之间的横向比较；③提高站内工作的积极性；④利于资源的申领。

绩效管理的综合目的就是以最小的投入获取最大的效益。

（三）绩效管理的功能

1．良好的绩效管理系统可以帮助我们实现目标

能够真实、准确、及时地反映组织中各个部分运转情况，并且具有确定的关键点及可以量化的指标去衡量和控制。

2．明确你当前所处的位置

对内，社区卫生服务机构利用绩效评价报告进行横向与纵向对比，可以发现机构自身在提供卫生服务中存在的不足和缺陷，及时改进。对外，政府可以根据对社区卫生服务机构绩效的评价，将绩效与政府投入相结合，保证社区卫生服务机构内部效率，引导社区卫生服务机构积极开展预防保健等公共卫生服务，满足社区居民的卫生服务需求。

3．确定发展方向

做正确的事、并把事情做对。Do Right Things and Do The Things Right是保障组织发展方向的导航仪，有助于正确评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上。

4．激励行为、促进学习

（1）薪酬激励：是把员工薪酬支付与绩效或贡献直接联系起来，体现多劳多得、干好多得。使用薪酬激励时，对员工首先要进行绩效评估，要与具体目标对比，使之与薪酬支付挂钩。

（2）机会激励：机会激励主要包括对优秀员工提供培训、学习深造的机会，以及职位晋升的机会。

（3）责任激励：责任激励就是要给优秀员工具有挑战性的工作，授予他们明确的权力，承担相应的职责。

此外，还要特别强调沟通的作用，沟通是绩效管理的纽带与桥梁，其目的是为了更准确地进行绩效评价和持续绩效改进。通过上下级之间的沟通，可以避免在年终考核时，出现双方都不能够接受的意外，没有意外的绩效管理才是更加成功、更加受到拥护、更加完善的管理。

二、社区卫生服务绩效管理步骤流程

（一）步骤确立标准

1．步骤一：明确岗位责任制

科室管理人员可以在人力资源部的配合下，与员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论，在取得共识后，明确主要考核指标和考核方法，交人力资源部备案，作为相应岗位考核的依据。

2．步骤二：制定个人工作计划

（1）员工依据当年的岗位职责和工作绩效考核指标，在科室年度计划的指导下，确定自己的年度、月份及周的工作计划。

（2）科室管理人员下属员工的个人工作计划进行审查，根据部门工作计划对其下属员工的个人工作计划进行必要的调整。

（3）科室管理人员与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，计划最终需由管理人员和员工共同确认，签字。

3．步骤三：制定个人发展计划

结合上一年度员工绩效考核的结果及本年员工的个人工作目标，分析员工在工作能力和工作态度方面需要改进的方面，针对以上需要改进的方面，确定本年度发展目标，明确达到发展目标所需的资源和相关条件，确定本年度个人年度计划，包括参加培训、学习等交人事部备案。

4．步骤四：定期考核

内容涉及计划完成情况，实施中存在的问题和困难，应该采用的行动加以改进，为年度中期、末期考核积累资料。

5．步骤五：指导与反馈

对于日常考评，科室管理人员应随时将计划任务考核结果反馈给员工，并帮助员工发扬成绩总结不足，寻找解决办法。对于季度及年度考评，管理人员应在考评完成的一定期限内将结果反馈员工，征求员工意见。

6．步骤六：年度考核

包括能力考核、态度考核和工作业绩考核等多方面，各部门人员各部分考核内容的权重各不相同。考核结果将用来确定员工本年度的奖金、年度工资调整和晋级的依据。

（1）使用记分制对员工的能力、态度、工作业绩等多方面进行打分。

（2）业绩考评中的岗位KPI采取由上级直接打分，工作计划完成指标由工作计划完成情况而定。

（3）员工能力与态度指标的考核者，依据工作关系来确定。

（4）计算加权绩效考核得分。

7．步骤七：考核结果讨论

绩效考核讨论会是管理人员和员工共同讨论在全年工作中取得进步和需要改进的方面，讨论的重点是员工对考核结果持有异议的地方，并共同对今后如何改进绩效达成共识。

（1）员工对年度工作表现进行自我总结。

（2）管理人员对员工全年工作进行评价。

（3）对评价结果与员工进行评价沟通。

（4）管理人员指导确定下一年度的工作和个人发展。

8．步骤八：年终奖励

年度绩效评估完成后，对员工实行年终奖励。奖励分为年度奖金、晋升工资、晋升级别和特别奖金等多种方式。

（二）绩效管理的基本流程

全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评价和绩效反馈与发展四个环节的管理过程，是在员工的具体行为与组织的高层管理和中层管理之间建立一个持续不断的控制、调整、激励、反馈过程。即以绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效与反馈发展为主要方面，构成了绩效管理的循环（图17－1）。

图17－1　绩效管理循环图

这与全面质量管理PDCA循环即plan（计划）、do（执行）、check（检查）、action（处理）的“戴明环”是相一致的。

绩效管理是系统，是一个完整的过程管理，侧重于信息沟通与绩效提高，伴随的管理活动的全过程，要有事先的沟通与承诺，属于组织层面问题；绩效评价只是方法，是过程管理中的局部环节的尺度，侧重于判读和考核，只出现在特定的时期，是事后的评估，属于技术层面问题，是整体循环的一个方面。

1．制定绩效计划

绩效计划是关系绩效管理成败最关键的环节，它是在新的绩效周期开始时，首先由机构管理者与员工进行机构战略分析、确定组织战略目标，在不断沟通、达成共识的前提下，再将总目标分解到科室和部门，然后各科室和部门再将指标分解到员工个人，从而明确在该绩效周期内要做什么，为什么做，需要做到什么程度，何时应做完、如何做等问题。

首要确定组织机构发展的战略目标，确定关键要素指标；其次依据战略目标，结合内、外环境的实际，经过反复研讨和筛检，制定关键要素指标，使战略目标具体化、明晰化。

社区卫生服务机构为了进行战略分析，明确发展目标，首先应开展全面的社区诊断，对社区主要健康问题和居民卫生服务需求、社区卫生服务资源的供给与利用以及社区社会环境等进行综合、动态地分析。在此基础上，有针对性地确定本社区卫生服务组织机构的发展战略目标。

2．绩效计划的实施与管理

绩效计划实施是实施绩效管理的基础，是落实于每一天的行动，在绩效计划实施中，过程管理的重点内容是质量控制，管理环节的基础手段是要对工作表现做好记录以及持续的绩效辅导和沟通。细致的绩效信息收集与记录程序公平要求评价结果建立在“证据的判断”基础上，这就要求现代管理者在绩效实施的过程中对员工和部门的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。这些信息一方面可以作为绩效评估的事实依据，以增加绩效评估结果的说服力；另一方面也可作为改进绩效准备的事实依据，运用具体事例可让员工和相应部门清楚地看到自己存在的问题，以利于他们的提高。

3．绩效沟通

沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终，需要持续不断地进行。绩效沟通可以通过部门例会和定期汇报制度来进行，也可以通过类似走动式管理这样的非正式沟通来实现。它是现代绩效管理实施中不可缺少的重要内容；其主要作用在于：

（1）调整计划，即根据环境中各因素的变化，及时对原定计划进行调整。

（2）提供帮助，当工作过程中出现事先未曾预料的新情况和新问题时，及时给员工提供必要的帮助和支持。

（3）及时激励，满足员工受关注和被认可的需要，鼓舞和激励员工的士气。

（4）上情下达，使员工及时了解自己哪方面干得比较好，哪些方面没有达到上级的期望和要求，以持续改进工作绩效。

（5）下情上达，管理人员需要及时掌握工作进展情况，了解员工在工作过程中的具体表现以及遇到的困难，以及时采取相应的对策，保证组织目标的实现。

4．绩效考核与评价

绩效评价是管理层对于被管理者在日常绩效实施中的表现结合绩效计划加以评定。是采用特定的指标体系，对照统一的考核评价标准，通过运用一定的数理方法，全面、客观、公正、准确地评价他们所取得的成绩和效果。绩效考核与评价是防止绩效不佳和提高绩效的重要手段，包括员工个体绩效、部门绩效和机构绩效三个层次的考核与评价。

（三）绩效考核与评价的功能

1．导向功能

绩效考核评价以绩效为导向，可以将被评对象的行为取向引导到绩效中来，调动他们创造良好业绩的积极性，引导管理者和员工将工作的着眼点放在提高工作质量和效率、努力创造良好的社会效益上，从而促进最终实现社区卫生服务机构的发展战略目标。

2．客观认识功能

绩效评价主要靠量化指标，通过绩效评价可以对被评对象有比较全面、客观的认识，有一定的定量依据，避免印象起主导作用。

3．选用干部功能

一个机构或部门的绩效状况首先取决于管理者的能力与素质，通过绩效考核评价可以考核被评对象管理层的业绩和管理水平，因此有利于对管理层的优胜劣汰。

4．挖掘潜力功能

通过绩效考核与评价可以发现被评对象之间的差距和优势，达到发挥优势，克服劣势，充分挖掘潜力，进一步提高绩效的目的。

5．信息反馈功能

有利于考核对象及时获得各种信息反馈，可以客观认识自身绩效水平，及时了解服务对象满意度，及时评价，提高效率，改进工作。

（四）绩效考核与评价原则

1．考核过程要强调社区居民参与

社区卫生服务机构立足辖区，服务对象相对固定，坚持以人为本、受益于民，因此，社区卫生服务绩效考核要将过去以卫生部门独立考核改变为积极发挥社区居民在考核中的重要作用，评价机制突出多部门协同参与的政府行为特点。

2．考核导向要突出社会效益

社区卫生服务机构属于非营利机构，为辖区居民提供高质量基层卫生保健，具有明显公益性。

3．考核方式要坚持客观、公正、公开

绩效指标的项目与标准要客观，组织评价要客观，考核结果与激励措施要客观。

4．考核操作要可理解和经济简便

绩效管理实施方案及其指标体系要与社区卫生服务的中心工作相吻合，能够被员工理解、认同并积极参与。

5．考核结果能促进提高内部运行质量和效率

社区卫生服务机构考核结果要与政府投入、奖惩相结合，保证社区卫生服务机构所开展的工作能符合政府的要求，满足社区居民对基本医疗和公共卫生服务的需求，有利于社区卫生服务工作持续改进，不断提高机构绩效，促进社区卫生服务工作可持续发展。

（五）绩效的表现形式

1．科室绩效的表现形式（图17－2）。

图17－2　科室绩效的表现形式

指标完成、培养人才、医务教学、梯队建设、科研成果、科室创收、特色发展、专业排行等。包括：

（1）人脉关系：品行的展示和口碑、个性风格的展示、沟通技巧和方法、处理人际关系危机。

（2）业务水平：专业水平、临床技能、国内外学术地位、处理紧急医疗事件、业务创新。

（3）资源管理：明了投入与产出的概念、协调本部门人力和非人力资源、整合外部资源。（4）医德医风：遵循希波克拉底誓言、敬业、人性化服务。

2．医务人员必备要素：德、能、勤、绩。

（六）绩效考核指标体系构建方法

构建绩效考核指标体系包括筛选考核指标、确定指标权重和指标考核标准，以及考核方法和数据来源、评分规则等内容。其构建方法有以下几种：

1．文献研究法

查阅现有的有关社区卫生服务考核评价资料，收集本单位历年相关的所有指标，进行整理、汇总和分析，在此基础上形成考核指标体系备选库。

2．系统分析法

是一种常见的凭经验挑选指标的方法，这种方法是从整体出发，将与评价有关的诸指标按系统（或属性、类别）划分，在对各系统的指标进行分析的基础上，通过座谈的方法或填写调查表的方法获得各指标的评分结果，据此确定其主次，再从各系统挑选主要的指标作为考核指标。

3．专家讨论法

它是建立在指标库的基础上，以召开座谈会的形式，组织专家拟定指标体系的框架及备选指标。一般参加的专家以10～12人为宜，以便到会专家能充分发挥自己的见解和意见。该方法的最大特点是效率较高，在较短时间内，可收集到多位专家的意见和建议，得到初步的研究结果。其主要优点是专家之间可以相互交换意见，相互启发，弥补个人不足；其明显的缺点是易受心理因素的影响，如屈从于权威或大多数人的意见，受劝说性意见的影响，不愿公开修改已发表的见解等。

4．现场调查法

该方法主要是针对考核指标体系中从日常报表中无法收集的资料深人社区卫生服务机构、社区居民开展调查，收集资料，核实指标。在调查时注意指标的可及性。

5．专家评判法

主要是Delphi法。其核心是通过2～3轮函询征求专家的意见，并对每一轮的意见进行汇总整理，作为参考资料再寄给每位专家，供专家分析判断，提出新的意见，如此多次反复，意见逐步趋于一致，从而得到一个比较一致的、较为可靠的结论。一般参加的专家以15～50人为宜，他们均为社区卫生服务的知情者。

6．数理统计法

是将现场采集到的指标信息从不同的角度进行数理统计处理，筛选出合格的指标。社区卫生服务机构考核评价体系构建中，较多采用系统分析法、专家讨论和评判法，较少采用客观评价法。

（七）绩效考核方法

1．定量考核方法

（1）目标管理法（MBO）见图17－3：MBO（management by object）是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。

图17－3　目标管理法

（2）关键业绩指标法（KPI）：KPI（key performance indicator）是反映个体或组织关键业绩贡献的评价依据和指标；是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标；关键绩效指标来自于医院（社区中心）战略目标的分解；关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量；KPI对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映；KPI是组织上下认同的。

（3）平衡计分卡法（BSC）见图17－4、图17－5：BSC（balance score card）平衡计分卡从四个不同的侧面，将医院的远景转化为目标和考核指标，从而实现对医院（社区中心）的绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标而达到平衡。

图17－4　平衡计分卡法

图17－5　平衡计分卡法

平衡计分卡是20世纪最具影响力的75个管理工具之一，其已被超过55%的《财富》500强企业所采用，世界最大的300多家银行中约70%都采用过这一管理工具；平衡计分卡可以增加绩效考核的层面，不再是单一的财务指标，有利于组织中各个层面目标管理体系的理解和有效实施；在上述的四个层面中，能力发展和运营流程被称为是领先指标，客户满意和财务管理被认为是滞后指标。其意义在于必须首先实现领先指标才能实现滞后指标，领先指标是所有指标的保证。如果医院（社区中心）、科室人员的能力欠佳便无法想象客户满意和财务管理满意。同样，如果运营流程尚未达标，医院科室处于无序状态，也难以想象会使得客户满意；在确立平衡计分卡的主要指标后，建立实行四大指标的下级指标，同时必须根据成功关键因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，理顺相互的逻辑关系以最终实现医院的总体目标。

（4）标杆超越法。

（5）关键事件记录法：要求管理者将每一位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体实例记录下来；规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；在日常工作中记录并保存限度事例；根据保存的记录，对员工进行评价。

（6）不良事故记录法。

2．定性考核方法

（1）360°绩效考核法又称全方位绩效考核法，或多源绩效考核法（包括单源考核、排序考核、等级考核评定），见图17－6、图17－7、图17－8。

图17－6　单源考核法

图17－7　排序考核评定

①360°考核法产生背景，单源考核（上级对下级）有失公平公正，指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价，员工长期能力发展和价值观塑造的需要。

②360°考核法原理是强调从被考核者发生工作关系的多方主体那里获得，强调服务对象的评价权重最大。

图17－8　等级考核评定

③360°考核法优点是提高考核全面性和公正性；员工参与性强，强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率，对员工的能力素质进行全面考核。

④360°考核法缺点是考核成本高，后期统计繁琐复杂，并要求数学统计软件系统支持。

（2）排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制排序）。

（3）等级评定法（职责等级评定、行为描述）。

3．定量考核法（表17－1）

下列绩效要素对大多数职位都是非常重要的。请你对这些绩效要素进行评价，并将相应的分数圈起来。

4．社区卫生服务中心（站）工作效绩效考核指导标准（表17－2）

5．绩效反馈与发展

绩效反馈实际就是绩效沟通过程。沟通包括正面沟通和负面的沟通。在机构实际绩效管理过程中，绩效反馈常常被忽视。通过绩效反馈可以商讨各绩效管理周期的绩效目标和改进点，实际上就此开始进入下一绩效周期的绩效计划。所以说，绩效反馈是绩效管理不可缺少的组成部分，绩效反馈一般以面谈形式进行。而绩效发展是整个绩效管理中的精髓，即根据员工的表现制定培训计划，以利员工在未来能够更好地提高。

表17－1　量表评定法

表17－2　社区卫生服务中心（站）工作绩效考核指导标准

（续 表）

（续 表）

（续 表）

（续 表）

三、社区卫生服务满意度及绩效管理中角色分配

（一）社区卫生服务满意度内涵

1．社区卫生服务的“顾客”

社区卫生服务是公益性卫生事业，是政府提供公共服务的平台。社区卫生服务的“顾客”包含了至少三方面内容：政府、社会（或社区中的不同机构、社会团体）以及社区居民和前来就医的患者。只有这三方面的顾客都感到满意，才表明我们的工作质量优秀。

2．顾客从五个方面将预期的服务和感受到的服务相比较，最终形成自己对服务质量的判断

（1）有形性：指有形设施、设备、人员和装修材料的外表。由于医疗保健服务的无形性，所以，就要求社区卫生服务机构在有形方面多下工夫，包括机构的整体形象的设计，就诊环境等都要求我们去精心布置。

（2）可靠性：准确可靠地履行所承诺服务的能力。

（3）反应性：对顾客给予帮助且迅速提供服务的能力。

（4）保证性：员工所具有的知识、礼节及其传递信任与依赖的能力。

（5）移情性：是设身处地地为患者着想和对患者给予特别的关注。

3．对内部顾客即员工满意度进行评价，可以诊断机构人力资源管理现状

定期的员工满意度调查就像为机构进行定期体检一样，它使机构管理层能够倾听到员工的心声，是检查目标的实现情况、了解员工需求、发现管理问题的有效方法。知识经济的发展使得人力资本在经济发展中的地位日益提高，员工已成为机构的中心，“只有员工满意，才能使他们服务的客户满意”。顾客是在一个在接受服务的过程中寻求尊重，而员工在提供服务中的积极性和参与程度，很大程度上影响着顾客满意度。一些跨国企业在他们对顾客服务的研究中，清楚发现员工满意度与企业利润之间是一个“价值链”关系：满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响，而价值是由满意、忠诚和有效率的员工创造的。联邦快递发现，当其内部顾客的满意率提高到85%时，企业的外部顾客满意率可以高达95%。

4．满意度评价方法与程序

（1）顾客满意度调查方法：根据调查内容可采用问卷调查、个别访谈、座谈或客户走访等。问卷调查方法属于定量调查，其他各种方法都属于定性调查。定性调查可以单独进行也可以为定量调查问卷设计提供必要的信息，帮助理解和解释定量调查的结果，补充定量调查的结果。一般情况下，政府满意度以考核评估为主；调查社会满意度以小组访谈为主；调查居民和患者满意度则多以问卷为主；对员工满意度调查，通过访谈和问卷调查都可以。

（2）满意度测评的基本程序：确定测评项目和测评范围＋定性设计（访谈＋定量设计问卷）→实施调查，收集汇总→统计数据，分析评价→改进措施。

（二）绩效管理中的责任分配与对管理者的要求

1．绩效管理中的责任分配

实施绩效管理，就是要让机构的全体员工都在其中扮演一个角色，承担一些责任，否则流于形式将不可避免。社区卫生服务中心领导层、职能科室、业务科室和卫生技术人员根据分工不同，每个部门、每个人的绩效责任都有所不同。

绩效管理是社区卫生服务机构的重要管理改革，其一举一动都牵动整个机构的运行质量和效率，机构领导层特别是中心主任的态度和支持力度在很大程度上决定着绩效管理实施的成败。在绩效管理中，业务科室管理者是实施主体，起着桥梁作用，上对机构绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。因此必须统一思想，发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，深入理解和正确执行机构的绩效政策。

2．对绩效管理者的技能要求

（1）分解目标与制定目标的能力：绩效管理是将机构的战略规划、远景目标和员工的绩效目标有效结合起来，员工的目标就是机构战略目标的分解。因此，管理者必须掌握分解战略目标和制定部门目标以及员工目标的能力。

（2）帮助员工提高绩效的能力。

（3）沟通的技能。

（4）评估员工绩效的能力。

（5）绩效分析与提高的能力。

3．绩效管理者的角色责任

根据绩效管理流程，管理者需要当好合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家五种角色，做以下五方面的工作。

（1）合作伙伴：管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。管理者与下属员工应就如下问题达成一致。

①员工应该做什么工作？

②为什么做这些工作？

③工作应该做得多好？

④什么时候应该完成这些工作？

⑤为完成这些工作，要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？

⑥自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？

通过这些工作，管理者与员工达成一致的绩效目标，是一个良好的开端，更加便于员工有的放矢地工作，更加便于自己的管理，为后续的绩效管理奠定基础。

（2）辅导员：绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中沟通是至关重要的关键。

（3）记录员：绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。

（4）公证员：绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。

（5）诊断专家：没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家。

上述5种角色扮演的过程实际上就是机构绩效管理的执行和落实的过程，角色扮演好，流程执行好了，绩效管理就一定能得到有效的实施，收到良好的效果。