现代市场主体与个体管理

现代市场主体与个体管理_关注当下的理论

第四节 现代市场主体与个体管理

（一）理论图谱

一．总论

本章报告在前一章《文化：国家参与的全球竞争》从国家以及区域层面对文化产业的战略管理和市场竞争优势、劣势、挑战、机遇等问题进行分析的基础上，将视角锁定在市场主体，即文化产业企业层面，分两部分进行进一步的阐释：第一部分从横向和纵向两个链条分析与文化企业发展战略相关的主要外部因素及相关理论；第二部分从企业内部环境出发，介绍人力资源、创意管理以及组织机构等方面的相关理论。

1、外部环境

文化企业发展在很大程度上会受到外部环境的作用和影响，因此重视企业所处的外部环境并制定合适的发展战略是文化企业的当务之急。许多文化企业只有项目实践而缺乏战略指导，结果是经常缺乏前瞻性，也难以适应产业变动的趋势等等。文化企业要改变忽视战略的局面。很多小企业的管理者以为，小企业可以不要制定战略。实际上，小企业也需要有个简要的战略规划。假如没有战略，就难以在竞争中保障可持续发展。^[1]所以说战略对于文化产业来说首先是一种价值观，其次才是一种目标和方法。只有先合理的战略和商业模式，才能培育核心竞争力。根据大卫•赫斯蒙德夫的理论，增强企业在外部环境中的竞争力通常有两种办法：

（1）企业的横向一体化

横向一体化是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略，包括企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。具体的方式有扩大原有产品的生产和销售、向与原产品有关的功能或技术方向扩展、与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展等。

（2）企业的纵向一体化

纵向一体化就是企业沿产业链拓展上下游若干环节的业务布局叫做纵向一体化，它包括前向一体化和后向一体化。例如，一个有线电视台收购电视节目制作公司则是向上游的纵向一体化，电影公司收购电影发行公司则是向下游的纵向一体化。纵向一体化的优势除了在于为企业带来经济性之外，还有助于开拓技术，并由于延长了企业涉及的产业链而确保供给和需求的相对稳定，削弱供应商或顾客的价格谈判能力并提高企业的差异化能力。

值得一提的是，波特的一般战略理论中的三大要素恰好包含了差异和成本，因此我们也许可以认为在现代市场中，企业发展战略中较为核心的两个因素正是成本与差异。作为文化企业，如何降低企业成本并保持企业的创意价值和独特性，将成为市场竞争中的重要环节。

2、一般战略

企业的基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。^[2]

（1）成本领先战略

途径：产品简单化，改进设计，节约材料，降低人工费用，生产创新；

条件：价格竞争激烈，产品标准化或同质化，实现产品差异化的途径很少，多数顾客使用产品方式相同，消费者的转换成本很低，消费者具有较大的降价谈判能力，持续的资本投资和获得资本的途径，生产加工工艺，劳动监督，容易制造的产品，低成本的分销系统；

收益：抵挡现有竞争对手的对抗，抵御购买商讨价还价，更灵活地处理供应商的提价行为，形成进入障碍，树立与替代品的竞争优势；

风险：利润率降低，新加入者后来居上，丧失对市场变化的预见能力，技术变化降低企业资源的效用，容易受外部环境的影响。

（2）差异化战略

途径：产品差异化战略，服务差异化战略，人事差异化战略，形象差异化战略；

条件：形成有价值的差异，顾客需求是有差异的，类似差异化竞争对手少，技术变革很快；具有创造性的研究开发能力，企业具有质量或技术领先的声望，较强的市场营销能力吸引人才的物质条件，各种销售渠道强有力的合作；

收益：顾客对企业的忠诚，形成产业进入障碍，提高边际收益，削弱购买商讨价还价的能力；

风险：丧失部分客户，差异性随时间下降，大量模仿，过度差异化。

（3） 集中化战略

条件：具有不同的用户群，其他竞争对手不打算实行重点集中战略，企业的资源不允许其追求广泛的细分市场，某些细分部门比其他部门更有吸引力。

收益：使用整个企业的力量和资源服务于某一特定的目标，目标集中于特定的部分市场，带来管理上的简便。

风险：当顾客偏好发生变化、技术出现创新或有新的替代品出现时企业就会受到很大的冲击，竞争者容易打入了企业选定的目标，产品销量可能变小造成生产费用的增加

具体到某一个企业应该选择哪一种战略作为主要发展战略，应当根据自身的特点和条件决定，下面我们进入到企业内部，从企业构成的最小组成部分创意团队以及创意人次层面来看理论的应用。

（4） 内部环境

表7-1 创意团队建设以及创意人才管理理论举例表

如上图所示，我们可以将具体的理论进行分类并应用到具体的工作环节中。例如保持团队多样性和灵活性的鲶鱼效应:鲶鱼，一种生性好动的鱼类。自从有渔夫将它用作保证长途运输沙丁鱼成活的工具后，鲶鱼的作用便日益受到重视。沙丁鱼，生性喜欢安静，追求平稳。对面临的危险没有清醒的认识，只是一味地安逸于现有的日子。渔夫，聪明地运用鲶鱼好动的作用来保证沙丁鱼活着，在这个过程中，他也获得了最大的利益。以及避免过度专业化和分裂的前后关系预处理,创意人才的培养需要专业化的水平,但同时专业化的教育会从某种程度上限制创意的产生,如何平衡专业化与自由创意的度,从而使企业发展最大化,可以应用前后关系预处理理论。

同样，如下图，在创意人才开发的四个环节中也有相应的理论可以应用。

图7-1 创意人才开发环节

素质冰山模型　　头脑风暴　　鲶鱼理论　　合同理论创意团队管理

库克创造力曲线　　六顶帽子　　　　　　　　　　　创意团队管理

二．理论图谱

图7-2 本节理论图谱

如上图所示，如果将文化产业发展战略按照行为主体的层次划分为国家、区域、企业三个层面，那么根据横向和纵向两条线索我们可以在企业文化产业发展战略这个层面看到以扩大生产、提高技术水平、提高国际合作能力等发展方式为研究对象的一类理论，以及以经济、技术、供求、价格、差异等变量为研究对象的一类理论。通过理论梳理，我们发现这些变量通常不是单独变化，而是相互作用的。例如，其中供求和价格共同作用会涉及到交易成本理论，以及进一步深入探讨企业层面成本问题的企业成本理论；从差异化理论可以引申出企业文化差异这个问题，从而引发企业文化建设的讨论。至此，我们通过企业文化建设进入到关于企业内部环境建设的第二部分，将创意人才开发分为人才选拔、教育培训、企业环境以及企业管理四个环节，并罗列相关理论。

（二）理论阐释

理论目录