传媒公司组织架构图及责任

结论与研究展望_文化治理: 文化管理的实践趋势

我国传媒集团的组织结构选择策略分析^[1]1

梅　楠　王　栋

摘　要:集团组织结构的设计比单个企业复杂得多。有鉴于此，本文关注我国传媒集团组织结构的选择问题。本文首先对企业集团的两种组织结构的特征进行归纳，在此基础上提出影响传媒集团组织结构选择的主要因素，并对其产生的影响进行分析。

关键词:传媒集团;组织结构;选择策略

集团组织结构的设计比单个企业复杂得多。有鉴于此，本文关注我国传媒集团组织结构的选择问题。本文首先对企业集团的两种组织结构的特征进行归纳，在此基础上提出影响传媒集团组织结构选择的主要因素，并对其产生的影响进行分析。

一、企业集团的两种基本组织结构

按照传媒集团母公司的功能定位，可以将集团的组织结构归纳为两种基本形式，即资本型和混合型［1］。这两种组织结构在我国传媒集团的组织结构设计中都有应用的实例。

(一)资本型的企业集团

在资本型的企业集团中，集团总部与各成员公司都是在法律上具有独立地位的法人。母公司以实现资产投资收益最大化为中心目标，其价值主要体现在出资功能方面，子公司则按照母公司下达的经营目标和战略具体负责某项业务的经营。资本型母子公司往往按照层级控股( Holding)的方式对下级子公司进行控制，因此，资本型的企业集团又被称为是H型的企业集团。

资本型传媒集团结构的优点主要体现在如下几个方面:第一，能够有效地支撑多元化战略。第二，有效规避多元化经营的潜在风险。第三，融资能力强。资本型的企业集团在实际运用中面临的主要问题是如何实现母公司对子公司的有效控制等。

(二)混合型的企业集团

混合型企业集团通常在组织结构上分为两个层面，第一个层面是集团母公司和紧密层企业构成的复合体。母公司下设事业部或者分公司。这些事业部和分公司往往在集团的核心业务范围内开展经营，是不拥有独立法人地位的利润责任中心单位。另一个层次则是围绕着集团和紧密层企业的复合体的一系列参股和控股公司，母公司与松散层企业间形成“母—子”公司的组织层次，集团母公司内部及各紧密层的企业形成“总—分”公司的组织层次。

混合型的组织结构的主要优点体现在:第一，有利于掌控核心业务。第二，能灵活地处理分权和集权的矛盾。而其缺点在于:其一，融资能力有限。其二，混合型的企业集团对于传媒企业多元化战略的支撑作用有限。通常来说，企业所建立的事业部在业务跨度上不能太大，如果企业多个经营范围之间差异较大，那么混合型的集团组织结构就不适用了。同时以事业部或分公司的方式来探索新业务，会大大增加集团的经营风险。

二、我国传媒集团的组织结构选择策略分析

传媒集团的发展战略，以及传媒集团母公司组建方式是影响其组织结构选择的两个基本因素。

(一)传媒集团的发展战略与组织结构选择

自我国传媒行业集团化改革启动以来，对于传媒集团的发展战略方向的争论就从来没有停止。然而一个不争的事实是，我国传媒集团在市场压力和资本驱动之下，必然要选择扩张战略。［2］除了区域扩张以外，这种扩张将在三个方向上开展:第一，沿产业链的纵向扩张，即传媒集团在所处媒体产业链上的扩张，向上下游产业的渗透。常见的形式包括频道经营商进入电视内容制造领域、报纸出版商进入发行环节等。第二，跨媒体的横向扩张，即从一个传媒市场向其他传媒市场进行扩张的策略。从西方发达国家的传媒集团的实践来看，很多传媒企业已经进入跨媒体扩张的阶段，企业在多个传媒领域开展经营。以美国在线——时代华纳集团为例，该集团横跨出版、电视节目制造与发行、网络媒体、音乐内容提供等多个领域。［3］实际上，由于同时经营不同传媒业务所产生的协同效应和规模经济，以及传媒赖以生存的传播渠道的不断更新，跨媒体的扩张已经成为传媒集团的必然的战略选择。第三，无关多元化，即当传媒集团获得进一步发展之后，企业有可能向传统传媒行业以外的领域扩张，而新的经营领域可能与传媒行业之间的联系很小。［4］例如，新闻集团不仅在电信领域开展了一系列的收购活动，而且以50亿美元的价格收购了美国最大的股票交易所道琼斯。这就是一种典型的无关多元化。三种扩张战略的产业跨度依次增加。

不同的扩张战略对于集团组织结构选择有最重要的影响。前面已说明，企业集团的组织结构有混合型和资本型之分，前者有利于控制核心业务，而后者则能够更好地支撑企业的多元化战略。因此，对于传媒集团沿产业链的纵向扩张，企业在启动扩张战略之前，往往已经在某种传媒行业的某个产业环节上取得了很好的业绩。这一战略成功驱动了企业向产业链的上游或下游扩张。在扩张的过程中，传媒集团需要对于原有核心业务进行严密的控制，同时为了保证产业整合能够形成协同效应并培育新的利润来源。［5］传媒集团对于上下游业务也要保持较强的控制力。因此，对于采用沿产业链的扩张的传媒企业而言，采用事业部结构，或者建立混合型的企业集团组织结构是较好的选择。

当传媒集团从一个传媒市场在向多个传媒市场开展跨媒体的横向扩张时，企业的扩张战略的跨度就比较大。为了规避不同传媒市场的经营风险，保障集团对于原有传媒业务的有效控制，以及引入外部资金支撑企业的扩张战略，企业可以选择混合型的集团组织结构，即将原有的传媒业务按事业部制的方式设计组织结构，而同时按照子公司的方式组织新进入的传媒业务的运营。混合型的组织结构支撑跨媒体横向扩张战略的优势体现在三个方面:首先，按事业部结构组织核心业务保证了传媒集团对于该业务(很可能也是集团盈利能力最强的业务)的有效控制。第二，建立一系列子公司在新的传媒市场开展经营活动，能够降低实施扩张战略所遇到的风险。由于企业在扩张的初期可能并不熟悉和了解新进入的传媒市场，新业务的成败有不确定性。采用子公司的组织结构，将使集团即使在新业务彻底失败的极端情况下，只承担最初出资为上限的风险。最后，采用子公司的组织结构能够使传媒集团在开发新的传媒市场时灵活地引入合作伙伴，解决资本和相关管理和市场开发的技能获得问题。

当传媒集团选择无关多元化的战略追求扩张目标实现时，资本型的集团组织结构就成为了恰当的选择。首先，资本型的组织结构能够同时支撑多个非相关业务的发展。采用不同的子公司负责传媒相关及非相关业务的经营，避免了不同业务之间的差异可能对集团经营业绩的影响。其次，资本型企业集团的融资能力强，能够充分发挥资本控制的杠杆作用，从而为企业的非相关扩张提供了有力的资金支持。

(二)传媒集团组建方式与集团组织结构选择

不同于西方发达国家，政府推动和市场驱动构成了推动传媒集团形成的两种基本力量。因此，我国传媒集团的组建方式大致有两种:首先，传媒企业兼并或联合，即通过不同传媒企业之间的合并，或者一个传媒企业对于另一个传媒企业的兼并整合，最终形成传媒集团。其次，政府部门转制，即将过去属于主管政府部门的媒体管理机构改制为传媒集团。［6］这种方式往往在广播电视领域的传媒集团组建过程中比较常见，例如，张昆和龚怡认为，很多广播电视集团的组建过程实质上表现为简单的摘掉广播电视局(厅)的牌子，换上集团的名字，形式上把各个频道联合在一起，几乎没有进行实质性的资产重组。

不同的传媒集团组建方式决定了不同传媒集团的母公司往往在管理能力上有很大的差异。以市场机制结合政府机制的方式组建的传媒集团，其母公司通常是一个经营能力较强、影响力较大的传媒企业。因此，以它为主体组建传媒集团之后，集团母公司具备深入指导不同媒体经营和管理的能力。这时，采用事业部或者混合型的集团组织结构将能够在最大程度上利用母公司在媒体管理、市场开发方面的能力。同时，事业部或混合型的组织结构能够确保集团母公司对于下属传媒业务的绝对控制，这为今后进一步实行业务整合提供了良好的组织保证，最大程度上避免了不同传媒企业在被整合进入传媒集团后可能产生的矛盾和冲突。此外，混合型的组织结构能够将集团核心业务以事业部的方式掌控在母公司手中，从而避免了核心业务失控的问题。

对于脱胎于政府机构的传媒集团，其母公司往往长期承担行政性的媒体监管功能，因此在如何控制下属传媒企业的扩张，产权变更乃至经营和内容导向方面有比较丰富的经营经验。然而由于缺乏具体管理和经营某个传媒企业的经验，因此，母公司很难深入地指导下属传媒企业的经营活动。这时，采用资本型的企业集团组织结构，建立母子公司制的管理控制体系，则既能发挥下属传媒企业经营的自主性，又能保障母公司在经营方向和产权控制方面的地位。随着母公司人员结构的调整，以及传媒企业经营能力的积累，集团将下属核心企业的法人地位终止，将其转化为母公司下属的一个事业部，从而增强母公司对核心业务的控制能力。当然，随着传媒集团母公司在资产管理、投融资能力、管理制度设计、管理控制以及战略决策方面能力的增强，管理者可以重新将传媒集团的组织结构调整为资本型，为公司加快扩张速度提供组织保障。

三、结论与研究展望

当传媒集团的扩展战略的产业跨度比较大时，选择资本型的组织结构比较理想。同时，不同传媒集团的组建方式也会对集团组织结构的选择产生影响。以某个传媒企业为主体组建的传媒集团，可以采用混合型的组织结构，而以管理媒体的政府机构为主体组建的传媒集团，则应考虑采用资本型的组织结构。母公司的管理能力、集团发展阶段，以及法规环境等等，也影响了我国传媒集团的组织结构选择，由于传媒集团的组织结构也在不断地创新当中，对这些组织创新活动需要进行持续、深入的研究。

参考文献

［1］裴中阳．集团公司运营管控．广州:广东经济出版社，2004:4．

［2］陈刚．传媒集团扩张的三种模式．新闻战线，2003( 5)．

［3］邢建毅，陈丽娟．2007年五大跨国传媒集团发展研究．现代传播，2008( 3)．

［4］朱阳春．传媒集团:如何实现创新成长的效率优化．新闻大学，2008( 4)．

［5］向志强．媒介组织及媒介集团的有效规模．现代传播，2007( 6)．

［6］张金海，黄玉波．整合:目前我国传媒集团经营的一个核心话语权．新闻学与传播学，2005( 5)．

【注释】

[1]原文刊在:现代传播(中国传媒大学学报)，2011年第1期，2011年1月15日。

基金项目:本文系国家自然科学基金“经济危机下的空间知识溢出与中国区域经济增长( 70973011)”的研究成果。