医院绩效管理

我国医院的绩效管理是随着国家经济体制改革和医药卫生体制改革的深入，以及医院管理理论和实践的不断发展，而越来越被重视并加以应用。当前，我国医院仍在不断探索和完善医院的绩效管理。

一、医院绩效

（一）医院绩效的概念

医院绩效是指医院在一定运行期内的经营业绩，反映医院在各种活动中所表现的过程、结果和实现预期目标的服务能力。因此，当对医院绩效进行管理时，需要考虑医院的资源投入（结构）、医院（包括员工）的行为（过程）以及医院的医疗服务、教育与科研和学科建设的成效（结果）。提高医院绩效的目标是使人民达到更好的健康水平，但也需要有中间衡量指标，如诊断、治疗、保健和康复以及教学与科研水平等。随着医院功能的变化，医院绩效评估也扩展至了对医院社会功能和反应性等方面的评估。2002年以来，欧洲国家日益重视建立有效的医院绩效考核体系，尤其关注责任、质量改善以及病人满意度评价等方面。

对机构层面而言，医院绩效是社会效益和经济效益的综合，既包括以较少的劳动耗费提供质优价廉的医疗服务的经济效益，又包括医疗质量、医疗服务的公平性和可及性以及病人满意度等社会效益。对公立医院的绩效评估，还需考虑医院提供服务的公益性。通常，医院的绩效评估包括服务能力、诊疗活动、经济收益、健康保障和患者反应性等；同时还涉及医疗服务的效果、效率、效能、技术水平、医疗质量和公平性等方面。对部门层面而言，绩效评估主要关注其对医院发展所作出的贡献，包括提供的支持、成本控制、部门间的协作、发展促进等。对员工层面而言，主要是评估个人对部门和医院的发展目标所作出的贡献。

（二）医院绩效的特征

医院是一个功能复杂、知识密集型的特殊机构，与企业相比具有许多自身的特点，因而形成了医院绩效的鲜明特征。

1.医院绩效的复杂性 医院系统的复杂性决定了医院绩效评价方法的复杂性。医院不仅提供医疗服务，还承担教学、科研以及公共卫生服务，这就要求医院绩效的评价维度能够覆盖医院的不同功能。医院人员构成复杂，员工绩效的衡量指标和标准因其所处的不同专业和岗位性质与特征而有所不同，这也决定了医院在进行绩效评价时需要对不同类型的人员和部门有其相应的评价指标、评价标准和评价权重。

2.医院更强调质量绩效 如美国俄亥俄州立大学的一项研究，提出了医院绩效评估包括内部与外部两个方面，每个方面都有成本／财务绩效及质量绩效两个维度。成本／财务绩效包括用于内部评价的临床效率和资源利用，以及用于外部评价的财务状况和市场份额；而质量绩效包括用于内部评价的过程质量和服务质量，以及用于外部评价的顾客可观察到的质量和顾客满意度。

3.医院绩效更注重过程 医院流程复杂，涉及的环节多，从病人进入医院到离开医院要经过很多环节，这些医疗服务环节的质量明显影响着病人对医疗服务质量与效果的感受。医院绩效的过程性表现明显。

4.医院更强调社会效益 医院承担着较大的社会责任，不论在营利性医院还是非营利性医院，医疗服务不仅直接与群众的健康息息相关，还关系到区域社会经济的发展及社会的和谐与稳定。因此，医院绩效不仅要考虑内部的行为和结果，还需考虑社会利益相关者的评价。医院不能以牺牲病人的健康和利益为代价而追求利润最大化，而是需要更多地关注社会效益。

（三）医院绩效的影响因素

如同前述，环境、机会、激励和技能是影响机构绩效的主要因素，但对于医院绩效而言，可将影响因素分为以下2类。

1.外部因素 社会经济的发展、人口的老龄化、疾病谱的改变、医疗卫生服务需求的增长以及社会对医疗服务期望的增高，正在改变医院医疗卫生服务的供给。我国医药卫生体制改革使医院面临着卫生系统的重大政策调整（如医保政策、税收政策、价格政策、基本药物制度、绩效工资制度、社会医疗机构发展政策、医疗服务的监管与评价等），多元化办医格局的逐步形成也影响着公立医院运行的外部环境。这些宏观环境的变化对公立医院和非公立医院均形成了机遇与挑战并存的发展局面，也影响着医院的绩效。

2.内部因素 在影响医院绩效的内部因素方面，医院的战略目标、绩效评估指标与标准、员工激励机制、医院文化、医疗质量管理、教学与科研管理、学科发展管理、人力资源管理等，均会影响到部门、科室和个人的绩效。

二、医院绩效管理

（一）医院绩效管理的概念

医院绩效管理是指通过建立医院战略目标、进行目标分解、绩效评价和持续的沟通活动，将绩效管理的方法应用于医院日常管理活动中，并引导和激励员工、部门和团队实现和改进业绩以实现机构目标的管理活动。

医院绩效管理分为机构绩效管理、部门绩效管理和员工绩效管理3类。①医院的机构绩效管理：目标是形成机构生存和发展能力、持续为患者和社会提供所认可的服务，最终实现卓越发展；②部门绩效管理：是通过提高部门的绩效以促进医院绩效目标的实现；③员工绩效管理：是通过对员工的激励与能力开发，提升员工绩效，以促进医院和部门绩效目标的实现。

（二）医院绩效管理的功能

医院绩效管理具有激励、沟通和评价等方面的功能，它反映了医院的管理思想和医院文化。激励功能主要表现在能形成个人和团队救死扶伤和维护群众健康的责任感和使命感，激励其改善工作业绩，以达到医院的经营目标，并提高员工的满意度和成就感，提高医院管理水平和综合实力，实现医院的发展战略目标。沟通功能表现在绩效管理各个环节中的信息应用，以及评价主体和对象之间的辅导和交流；它能使医院不同部门和不同层级的人员间突破各种交流障碍和信息障碍，使个人与部门的发展目标保持与医院战略目标的一致。评估功能反映在准确和客观地评价机构、部门和个人的业绩，并及时进行反馈；在进行评估之前，确定合理的绩效评估指标和评估标准非常重要。

（三）医院绩效管理循环

如同前述，医院绩效管理也是由绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效反馈构成的管理循环。医院绩效计划的设计应从医院最高层开始，将绩效目标层层分解到各级部门及子部门，最终落实到员工个人。在绩效计划中，医院、部门／科室和员工应该就计划实现的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实为绩效计划，明确各部门和人员的责、权、利。绩效计划是实施绩效管理的关键手段，通过它可以在医院内建立起一种科学的管理机制，能够有机地将医院的使命与阶段性的目标任务整合在一起。医院绩效辅导是医院管理者通过及时发现医院部门或员工在工作过程中存在的问题，帮助其不断改变工作方法与技能，随时纠正其偏离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整的过程。医院绩效评估是运用医院绩效指标体系，对医院一定时期内的经营状况、运营效益以及科室或个人是否达成目标而进行的系统性评价。医院通过绩效评估，可以发现问题，找出差距，有针对性地加强内部管理，提高经营管理水平。医院及时、准确的绩效反馈，能够激发优秀部门和员工的工作积极性，同时也能够使有关部门和员工得到及时的训导与警示，找出绩效不善的问题和原因，并提出下一阶段绩效改进的计划和措施。

三、我国医院绩效管理的实践

国外的医院绩效管理积累了许多成功的经验。梅奥诊所（Mayo Clinic）紧紧围绕医院的宗旨和原则，建立了以“病人满意度”和“医疗质量安全”为核心的绩效管理系统，使医生在面对利益诱惑时，不会损害病人利益，成为医院绩效管理的典范。国外医院绩效管理的经验对我国医院绩效管理的发展提供了借鉴，并推动了我国医院绩效管理的发展。

（一）我国医院绩效管理的早期探索

我国医院绩效评估大约萌芽于20世纪90年代初，当时医院开始实行承包责任制和综合目标责任制。此后，医院绩效评估逐步扩展，评估结果应用于奖金分配、人员晋升和管理干部的聘任等。但是，早期的医院绩效评估注重经济效益，即关注医院的经济指标，忽视了医疗服务质量与医疗安全、费用控制和社会效果等。随着我国社会对医疗卫生服务的期望不断提高、医疗纠纷的发生也相应增加，医院开始更多地关注医疗质量、服务态度、社会效益等方面，并将相关的指标纳入医院绩效评估的内容，对医院经济效益和社会效益进行了综合评价。

随着社会经济与医院管理的发展，越来越多的医院管理者认识到传统的绩效评估只是静态地、孤立地对医院及员工的业绩进行考核，与医院战略目标、医院文化等背景因素相脱离，难以得到员工的充分认可。评估过程难以受到评估者的重视，评估体系难以应对医院内外环境的变化，仅仅靠绩效评估并不能促进员工乃至整个医院绩效的改善。在此背景下，医院绩效管理引起了更多的关注。

（二）我国医院绩效管理的发展现状

随着我国医药卫生体制改革的深入，政府和社会民众要求医院提高医疗服务质量和效率，控制医疗费用，并且我国各级卫生行政部门加强了对医院的监管，尤其是加强了对公立医院的绩效考核，努力促进医院改变原有的运行模式和管理方法，以适应外部环境的变化。现阶段我国绝大多数医院都引进了“绩效管理”的理念，将绩效管理作为医院管理工作的一项基本内容，其目的是希望引导医院各部门及人员不断地发挥主观能动性，改进工作行为，全面提高医院的运行效率和服务水平。目前我国公立医院的医疗业务量良性增长，病人满意度和医护质量有所提高，平均住院日逐步降低，医疗费用和能耗得到控制，医学教育、学科人才建设与临床科技工作进步显著。

例如，我国东部某一中医医院从1997年开始积极探索基于战略的医院绩效管理模式。经过10多年的实践和不断完善，已形成基于战略的绩效管理模式，取得了显著的社会效益和经济效益。该医院在构建基于医院发展战略的多维绩效管理体系时，紧密结合医院战略发展目标和综合性中医院的特点，充分考虑到绩效管理与医院发展战略的一致性，强调多维度思考、平衡发展。按照医院战略发展目标，将医院绩效分解为医疗、教学、科研、人才、服务5个维度，每个维度都形成了绩效计划、绩效监控、绩效评估、绩效反馈和结果应用5个循环的环节，并在每个环节中都贯穿着绩效沟通，由此形成多路径的医院绩效管理循环。通过医院绩效管理，该医院形成了以质量取胜、以绩效优先的局面，大幅度提升了医院的综合实力，多项业务指标在全国中医院中一直名列前茅，其他反映医院经济效益和社会效益的主要指标也处于全国先进水平。

又如，我国东部某三级甲等医院自2002年起开始尝试利用平衡计分卡实施医院绩效管理。在绩效计划中，采用平衡计分卡体系制订实现战略目标所必要的行动方案，并与医院的薪酬系统相连接。在财务指标中，设置工作量、成本控制、参保管理等指标；在内部运作与管理指标中，设置医疗质量与安全、护理质量管理、科室管理等指标；在顾客满意度的指标中，设置了满意度、服务态度和质量、规范医疗行为等指标；在学习与创新指标中，设置了论文完成、科技创新、科研项目等指标。评估指标的4个维度和每项指标都加入了权重衡量，每个维度的评估均分为季度和年度两种。医院根据绩效评估的结果，将绩效工资分配至部门，部门根据对员工的个人绩效评估结果再发放至个人。

此外，我国医院在绩效管理中，还采用了其他管理方法，包括360度绩效评估、目标管理、岗位绩效考核等。

（三）医院绩效管理存在的问题与挑战

虽然我国医院在绩效管理方面已有较多的实践，但现行的医院绩效管理仍存在一些问题。

1.绩效考核存在偏差 主要表现在以下几个方面：①没有经过规范的工作任务分析，不明确部门和个人对机构的绩效目标贡献应该是什么，致使部门和个人的绩效考核指标与机构的整体绩效指标关联性不够；②绩效评估指标体系可操作性差；③考核对象不完整，有的医院考核主要针对临床、医技科室及护理人员，没有涉及全体员工；④绩效考核后，不重视沟通和培训，不重视绩效改进，从而使考核流于形式。

2.绩效管理以“绩效考核”为主 Thorpe ＆Beasley（2004年）指出，绩效管理作为一个严格的学科而言，其发展尚处于初级阶段。我国医院绩效管理也处于发展中，往往重视医院绩效考核而非绩效管理，并且绩效考核仍仅作为奖金分配或人力资源管理的工具，并没有将其上升到战略管理的高度。

3.缺乏较为科学、系统的绩效管理模式 完整规范的绩效管理应当包含绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。目前医院现行的绩效管理重形式轻规范，虽然初步具备了以上几个环节，但实践中每个环节都很薄弱。如医院绩效管理没有与医院的整体发展战略相结合，具有随机性，缺乏对医院医疗服务绩效主动评价的动力，评价中顾客导向不足、科学性尚需提高，绩效的过程控制不足或力度不够，医院员工参与度不够，缺乏相应的激励措施，绩效工资在部分医院发挥了一定的激励作用，但在有的医院则没有达到预期效果。

4.绩效管理理论本土化过程中面临的挑战 罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）在谈到我国企业实施平衡计分卡过程中会遇到何种困难时提到了4个方面，即战略本身不明确、指标难以分解、数据收集困难及内部沟通不够充分，这4个方面对医院来说同样适用。有学者认为我国医院也因缺少愿景，绩效测评与战略实施相脱节，机构、团队和个人间的绩效差异，信息化程度不高，管理机制的限制，测评人员的素质，测评中的偏差等，使医院绩效管理效果不尽如人意。

医院绩效管理是医院管理的重要内容，医院管理者应予以足够的重视，并与理论研究者一起，进行深层次的理论探讨和系统的实证研究，从而探索出适合中国国情和医院实际情况的、基于战略的绩效管理模式。