医院绩效评估是医院绩效管理的重要组成部分。一套科学、实用的医院绩效评估指标体系，对于促进医院形成良性发展的管理模式和监督制度，保持医院持续健康发展，具有重要意义。医院根据自身的任务、地位和责任，确立医院宏观发展的战略目标，并经过层层分解，提炼出的具有可操作性的战术目标，形成若干个具有代表性的KPI，并构建成KPI体系，可以有效地将医院发展的愿景与部门建设和员工个人理想有机地联系在一起，全面提升医院的运行效率和服务水平，以促进医院宏观决策执行效果和战略发展目标的实现。
一、医院绩效指标的分解
医院绩效指标是由医院绩效管理目标分解而产生，是医院对机构、部门或员工进行绩效衡量或评估的工具。医院绩效指标的确定需要以医院目标管理和工作分析为前提，必须关注医院战略目标。
按照绩效指标分解的步骤，通过医院工作任务分析，使医院管理者和员工明确要做什么。医院科室岗位工作分析的内容，主要包括工作性质分析、工作任务量分析、工作规范分析及工作者任职条件分析等4个方面，通过明确具体岗位的工作性质、任务、职责及相互关系等，明确医院所涉及职位的关键业务内容和主要工作成果，从而初步分解出绩效评估的各项指标。
（一）工作性质分析
工作性质分析就是从质的方面表述和规定不同的工作，工作性质分析的目的在于确定医院科室内某项工作与其他工作的质的区别，分析目的是通过确定工作名称而准确表达各项工作的具体内容。例如，医院科室医师和护士的工作性质是不同的，护理员与护士的工作性质也是不同的，他们的绩效指标也不同。
（二）工作任务量分析
工作任务量分析就是对同一性质的工作任务量的多少进行分析，是从量的角度描述和规定某项工作，即确定同一工作名称的工作所需人员的数量。医院各科室人员的数量需随着医院各科室任务量的变动而变动，以保证工作效率的提高。从工作的任务量分析中分解指标。
（三）工作规范分析
工作规范分析，包括岗位操作分析、工作责任分析、工作关系分析、工作环境分析及劳动强度分析等5项内容。
1.岗位操作分析 就是分析和规定为完成某一任务所必需的操作行为规范，即为完成某一任务而必需的操作行为。当有足够与此相关的操作行为时，一个工作岗位便确定了。岗位操作分析是形成独立的工种和岗位的前提，医疗服务需要有明确的岗位操作规范。
2.工作责任分析 就是确定某项工作的职责范围及在医院科室中的重要程度。确定工作责任不但要重视定性方面，还应从定量方面说明该项工作责任的大小，尽量使用“量化”指标来分析和规定工作责任的大小。
3.工作关系分析 就是分析和规定某项工作与其他工作的协作内容及联系。医院科室的医疗服务的环节很多，科室之间的相互合作性也很强，所以需要分析某项工作与其他工作的协作内容及联系。
4.工作环境分析 就是对工作场所和条件进行分析。工作环境分析包括工作场所的理化环境、安全环境及社会条件等方面的分析。
5.劳动强度分析 就是对工作的精力集中程度和疲劳强度的分析。劳动强度分析可通过“标准工作量”来表示。由于医院工作性质的特点，同一个工作岗位，不同的员工依据操作的技能的熟练程度和难易程度，工作劳动强度都会有所不同。
（四）工作者任职条件分析
工作人员条件的分析，包括应知、应会、工作实测和人员体格及特性等方面。
1.基本知识和基本理论 是指工作人员对所从事工作应具备的基本专业知识和基本理论，这是对医院科室工作人员最基本的要求。
2.基本技能 是指工作人员为完成某项工作任务必须具备的操作能力和实际工作经验，是医院科室工作人员必须具备的实际工作能力。
3.工作实测 是根据应知、应会的要求，通过某项典型工作来分析判断从事某项工作的工作人员所必须具备的决策能力、创造能力、适应能力、应变能力、智力，以及操作的熟练程度等。
医院绩效指标的分解以工作任务分析为重点，根据工作分析的内容，初步确定绩效指标，然后根据绩效特征的分析，对初步确定的绩效指标进行分解，然后进行反复讨论，征求专家及咨询顾问的意见，修改补充并完善医院绩效指标。
二、KPI的遴选
通过医院目标分解和工作任务分析，可以获得众多的绩效指标，然后需要进行KPI的遴选。按照KPI遴选的方法，医院应根据医院自身的任务、地位和责任及医院发展战略目标，选择对医院战略目标实现影响最大的指标作为医院KPI，并分解到各个层次，形成具有目标一致性的部门绩效指标、员工绩效指标。
（一）医院层级的KPI
医院战略目标的制订不是一项单一的决策，而是经过反复讨论和明确的过程。通过前期搜集的医院基本情况、医院资源状况、医疗业务状况、医学教育及学科发展状况、经营业绩、患者对医院医疗服务态度、质量、环境的满意度等资料信息，经过医院管理专家咨询，在医院的中、高层领导和职工中进行专题讨论和调查，针对医院内外环境、医院使命、医院未来应有的关键活动、医院未来若干年的发展目标制订医院发展战略方案，从而进一步确定院级KPI。
凡是能够把战略目标融入KPI系统的医院都能够更好地执行战略，因为他们能正确地在组织内传达目标。这种传达使管理者和员工能够把重心放在关键的驱动因素方面，使医院的各项行动有利于其战略的实现。常用的院级KPI如下。
1.服务规模 年门诊人次数、年住院病人数、年急诊人次数等、市场占有率门急诊与住院服务的市场占有率、老病人保留率等。
2.诊断质量 出院和入院诊断符合率、临床初诊与确诊符合率、手术前后诊断符合率、临床与病理诊断符合率、放射检查与术后诊断符合率、入院3天确诊率等。
3.治疗质量 治愈率、好转率、无菌手术甲级愈合率、病死率、重危病人抢救成功率、病人满意率等。
4.医疗缺陷状况 院内感染率、手术并发症发生率、无菌手术切口感染率、非甲级病案率／病史返修率、消毒合格率、医疗差错与事故发生数等。
5.工作效率 床位使用率、床位周转次数、出院者平均住院日、平均术前住院日、工作强度指数、人均诊疗数、医生诊疗数等。
6.费用控制 平均每一诊疗人次医疗费用、平均每一出院者住院医疗费用等。
7.科研能力分析 器材与实验室条件、每百床承担科研课题、每百床发表论文及获奖成果数、每百床新技术项目数等。
8.经济状况 反映偿债能力的流动比率、速动比率、资产负债率，反映资金周转状况的存货周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率，反映获益能力的财政／业务／药品收入构成、药品费占总费用比、人均业务收入、投入产出比、投资收益率，反映医院发展潜力的R＆D经费比率、医院对科研的经费投入、医院资本积累率、固定资产增值率、资信度等。
（二）部门层级的KPI
依据医院层级的KPI指标，可确定医院各个部门层级的KPI。医院中不同层次的管理者在制订目标计划时考虑的重点内容及具体程度有明显差异。越是高层的管理者，其计划的重点内容越宏观，计划的覆盖面和影响力也越广；越是基层的管理者，其计划的重点内容越具体，计划的覆盖面和影响力也相应减少。部门层级的KPI通常根据各部门的技术、组织和人的特点并结合院级KPI的分解而确定。在临床医疗服务部门，医院层级KPI中的许多医疗服务质量、效率和费用控制等指标也会出现在部门级的KPI中。
（三）员工层级的KPI
根据工作分析形成岗位说明书和部门层级的KPI，可确定员工层级的KPI。如根据岗位职责及部门工作效率、质量指标，对于临床医师可以考核年门诊人次数、病床使用率、平均住院日等，而对于财会岗位则可考核报表编制、工资核算、材料归档和数据统计的及时率等；而对于职能管理岗位则可考核该岗位关键职能指标的完成质量和水平，如对科教科主任可考核全院的科研课题和论文等成果的数量、水平及提高状况，对医务科主任可考核全院的医疗质量水平及其提高状况等。
三、医院KPI体系的构建
由于医院是知识和技术密集型机构，其KPI体系的设计应遵循如下原则。
（一）科学性与导向性原则
科学性原则是指每一项指标的设立都应建立在充分的论证和调研，并对收集的数据进行周密、细致的统计分析的基础上；导向性原则是指医院KPI的设置要体现对医院管理工作的导向和监控作用，使医院管理工作规范化，以达到最佳绩效管理的目标，实现医院可持续发展的目的。
（二）两个效益统一的原则
处于市场经济中的医院，既要讲求经济效益，更要注重社会效益。所以医院绩效评估指标应有财务指标和非财务指标，实现两个效益的相互统一，引导医院员工努力提高医疗服务质量，达到满足人民群众医疗需求和医院战略发展的需要。
（三）可比性与可操作性相结合原则
所谓可比性就是评估指标应具有普遍的意义，能够实现医院之间的横向比较和时间上的纵向比较。可操作性是指在指标设计时要概念清晰，表达方式简单易懂，指标体系的设置避免形成庞大的指标群或层次复杂的指标树，指标的数据易采集，计算公式科学合理，评估过程简单，利于掌握和操作，利于降低评估成本和提高管理的时效性。
（四）相对指标与绝对指标的结合原则
评估指标有相对指标和绝对指标之分。如年门诊人次、年总收入等是绝对指标，反映了医院的门诊服务量和收入的总体水平，但它不能反映医院的资源利用效率，不能反映医院的投入产出效益。相对指标则克服了绝对指标的这些缺陷，如人均年门诊人次数、净资产收益率、固定资产收益率等，能更好地说明医院资源利用的效率和经济效益水平。
（五）能级层次原则
医院内包含了医、药、护、技、管理等不同岗位类别，各岗位类别中又有高、中、低职称之分。鉴于医院学科多、岗位繁杂、职责各异，在医院KPI体系设计中要分类别和分层次地对不同岗位、不同职称的人员进行指标设计，突出重点。
四、医院KPI的权重与标准制订
医院各层级的KPI需要根据这些指标，对医院战略目标实现的贡献大小及工作职责与重点等确定。医院KPI的标准可以依据近年来卫生行业的工作职责、医疗卫生统计数据、卫生行政部门考核检查数据、患者调查结果，以及医院过去3年或5年的统计数据等确定。
五、应用中注意的问题
传统的绩效管理办法不能够完整地分解组织的战略目标，对员工个人的绩效评估，一般也是从员工的品德高低、工作能力强弱、工作态度好坏、工作量多少等几个角度进行评估，即所谓“德、能、勤、绩”。这些看似比较全面，但在实际使用中往往会出现脱离组织的战略目标，不能评估到重点，缺乏说服力。所以在医院KPI应用时应该注意以下问题。
（一）KPI要关注多层面绩效
应将医院组织绩效、部门绩效和员工绩效三者之间建立有机的关联性，确保多个层面的绩效管理方向和步调是一致的，员工绩效能支撑部门绩效，部门绩效能支撑组织绩效。避免医院KPI与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与医院战略目标和部门目标不合拍的行为。
（二）KPI应可验证
有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是可以通过某种途径进行验证的，“量化”并不是绩效指标的设定目标，“可验证”才是真正的目标，试图将所有的绩效表现都用数字来衡量，既不可能也无必要。对于一些无法量化的评估内容，则可以考虑建立行为化的评估，即定性的指标体系。然而，不论是设计医院绩效指标体系中的定量指标还是定性指标，都必须是可以测量和验证的。
（三）不同人员KPI设计着眼点不同
医院中、基层部门主管的KPI着眼于绩效目标、衡量指标和改进点；一般性工作人员的KPI着眼于工作计划、衡量指标和改进点；事务性员工的KPI着眼于工作责任、例外工作和衡量指标；例行性员工的KPI着眼于工作量和准确性；应急性员工的KPI着眼于工作量和高效率。
KPI作为一种有效的绩效管理工具，它将机构战略目标直接分解，对机构的管理提升起到了重要作用。但这种管理工具并不是十全十美的，还需要与其他管理技术配合使用，如平衡计分卡、目标管理等。良好的医院KPI体系能够客观、公正地反映出医院的综合状况，可以横向比较各医院同期的绩效水平，也可以纵向比较医院自身不同时期的变化。这样才能够及时发现医院管理、运行中的薄弱环节，从而有针对性地改变管理措施，达到实现医院绩效目标的目的。
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