平衡计分卡的应用

平衡计分卡自诞生以来，便迅速在西方国家受到广泛的关注，成为在西方国家企业界颇受重视的管理工具。至1997年，美国财富500强企业已有超过60％采用了平衡计分卡，若是观察银行、保险公司等金融服务行业，会发现这一比例还会更高。根据美国管理会计师协会的一项调查表明，90％的被调查者认为平衡计分卡值得在他们的企业组织中实施。可见，平衡计分卡的理论和实践已深入人心，并且已经在很多行业得到应用并取得显著成效，如建筑业（罗克沃特公司）、石油业（美孚公司）、电子业（飞利浦电子）、IT业（苹果公司）、银行业（化学银行）、医疗业（布瑞芝波特医疗中心）、零售业（西尔斯百货公司）、酒店业（怀特住宿服务公司）、食品饮料行业（可口可乐公司）等。几乎每一个行业都有颇负盛名的公司采用平衡计分卡进行战略管理。甚至一些非盈利组织和政府组织，如东南新英格兰联合之路、美国北卡罗来纳州夏洛特市政府、荷兰卫生福利和运动部，也尝试着应用平衡计分卡。

值得一提的是，各个组织在平衡计分卡的应用过程中，根据各自行业的特点，加入了不同的元素以适应组织的情况。有些组织在平衡计分卡的引导下，将战略管理落到实处，战略和行动构成了协调又统一的整体；有些组织则通过平衡计分卡扬弃了单一财务指标，建立了更加全面客观的财务评价体系；有些组织则充分发挥了平衡计分卡的沟通特性，成功地实现了上情下达，下情上报，协调了组织内部关系，在调动内部积极性方面发挥了很大的作用。这些展现出平衡计分卡强大适应能力、良好的兼容能力和旺盛的生命力。

1996年平衡计分卡经上海博意门（EGATE）咨询有限公司引入中国，经过推广应用，于2000年后在国内掀起了平衡计分卡热潮。平衡计分卡在我国相关应用和研究主要集中在企业，随着行政、教育、医疗行业逐步提高了对于绩效的重视，平衡计分卡也逐步延伸到这些行业。通过中国期刊网（CNKI）检索可知，共有相关文献8 000余条，＞5 000条记录是关于平衡计分卡在企业中的运用，行政学与国家行政管理、高等教育领域中的文献资料各为200余条，医药卫生方针政策与法律法规研究方面的文献约300余条。

一、平衡计分卡在医院绩效评估中的应用

平衡计分卡作为一个有效的绩效管理、战略管理工具，在医疗卫生方面的应用也颇为广泛，其中包括社区卫生服务机构、医院、卫生行政部门等，甚至在公共卫生危机管理方面也有学者进行了相应的探索。医疗卫生方面的应用以医院绩效评估占大多数，涉及医院整体绩效评估、成本控制、具体科室的绩效评估等多个方面。

第一篇关于医疗机构采用平衡计分卡的文献发表于1994年。1997年美国密歇根州的医疗机构就尝试应用平衡计分卡理论，当时他们设计出的平衡计分卡包括患者满意度、临床结果、卫生财政状况和成本4个层面。1998年杜克大学儿童医院开始将平衡计分卡应用于医院绩效管理，建立了长达10年的系统性平衡计分卡实施计划，进行了团队的培训、改善、教育、跨学科交流。到2000年杜克大学儿童医院就取得了十分显著的成绩：从财务层面看，实现了从年亏损1 100万美元到年赢利400万美元的飞跃，在不裁员的情况下成本降低2 900万美元；从客户层面看，病人满意度提高了18％，儿童服务和管理团队工作的满意度增加了45％；从内部流程看，单病例费用下降了4 500美元，平均住院日从7.9天降至6.1天，再入院率从7％降至3％。时至今日，平衡计分卡已经成为美国、欧盟等一些国家的医疗机构开展绩效管理、质量评价的重要手段，并且逐渐发展到医院战略管理、国家和区域性医疗卫生机构的宏观管理。

2003年，我国开始介绍平衡计分卡在医疗领域中的应用情况，2005年以后，相关的文献大量出现，表明平衡计分卡在我国医疗机构中的应用进入了起步阶段。近几年来关于平衡计分卡的应用也得到了一定的发展，但还未完全成熟，缺乏适合我国国情的理论体系。国内医院关于平衡计分卡的研究主要有以下两个大类：第一类是理论研究，主要介绍平衡计分卡在国内外研究情况以及指标的设计和框架的构建；第二类是应用研究，主要介绍平衡计分卡在医院各项工作中的应用情况及成功经验和具体做法。

表6－5列举了不同地区医疗机构的平衡计分卡应用状况。

表6－5 不同地区BSC在医院应用的举例

（续表）

平衡计分卡作为—个绩效管理工具，提供了一个以财务、客户、内部流程、成长与学习为基石的客观评价框架，克服了传统绩效考核的缺点——只将财务指标作为衡量医院运行状况的唯一标准。就我国而言，在医院中推广平衡计分卡绩效评估有助于确立医院的发展方向，多角度改善医院的经营状况、规范经营行为，促进医院履行其社会功能，提升医院的形象和品牌；也利于革新医院的组织结构，改进医院工作流程和绩效考核，提高了医护人员的工作效率，提升了病人满意度。通过院内职工的相互学习，促进职工成长，强化医院的社会功能和医务人员的社会责任感，同时创造符合医院战略管理价值观体系的医院文化。在医院的绩效评估中，平衡计分卡确实得以发挥多层次的正向作用，是值得开发和研究的一个管理系统。

二、平衡计分卡在医疗绩效评估中的应用障碍

平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，在目前医疗机构竞争日趋激烈的情况下，许多医疗机构都开始探索包括平衡计分卡在内的多种绩效评价体系，以期提高医疗机构的管理水平、提升医疗机构的管理效率、赢得越来越多患者的信赖，但平衡计分卡在应用中也存在一些障碍。

（一）认识障碍

主要表现为3个方面：①认为平衡计分卡是企业绩效管理的工具，而医疗机构特别是公立医疗机构与企业的目标有很大的差别，因此平衡计分卡不适用于医疗机构的绩效评价，从而出现抵触的心理；②认为平衡计分卡是万能的，只要按照平衡计分卡的4个层面进行绩效评价，就能够建立完善的医疗机构的绩效评价体系，因而出现简单套用的情况，生搬硬套平衡计分卡已有的4个层面，照搬原有的模式，并没有对组织内部的资源进行整合与分析，提出更适合于本机构发展的其他指标；③将平衡计分卡仅仅作为绩效评价的工具，领导层认为采用一种更加先进的绩效考核工具对其员工进行绩效考核时会更加公平、公正，更容易被员工接受，而忽略了平衡计分卡除了是绩效管理工具之外，还是一种战略管理工具和沟通工具，医疗机构应当借助实施平衡计分卡的机会，从新审视医疗机构的发展战略规划，并将医疗机构的战略规划通过平衡计分卡的桥梁作用转化为具体的指标和行动，并得到广大医护员工的支持。

（二）理论障碍

是由平衡计分卡自身的理论缺陷所导致的。平衡计分卡的理论假设是财务、客户、内部流程和学习与成长4个层面之间具有单向的驱动因果关系，但事实上这些因果关系难以得到验证。以医院为例子，就诊病人次数的增加并不一定能增加医院的收入，因为医院的收入还受到医保的付费政策、医疗服务价格、药品加成政策等诸多因素的影响。医疗机构难以花费大量的精力去寻找和确认绩效成果与驱动因素间的关系。另一方面，企业绩效考核最终的落脚点是企业的利润目标，但医疗机构不同于一般的企业，其业务受到众多因素的影响，其社会责任远远高于其完成经济目标的责任，以利润为基本出发点的平衡计分卡尽管经过改造，但医疗机构应用平衡计分卡还存在理论上的缺陷，特别是对公立医院而言。

（三）组织障碍

使用平衡计分卡来测评医院绩效，其核心是建立在医院清晰的愿景与战略目标基础上的绩效测评；愿景与战略是否实现、实现的程度如何，是测评医院绩效管理效果的标准。目前，我国许多医院缺乏长远的战略思想，即使是建立了战略发展目标的医院，其战略更多的是关注可见性的目标，如医院的规模、门急诊人次数、住院人次数和医疗收入等，对于患者、社会和政府所关注的“看病难”、“看病贵”等问题重视程度远远不够。因此在导入平衡计分卡时，容易出现愿景不清晰或用于描述战略目标的指标不清楚等问题，导致平衡计分卡只能成为一个关键绩效指标体系，与一个真正的平衡计分卡能带来的效益相距甚远。

（四）环境障碍

发达国家不管是企业还是医疗机构都已经历过上百年的发展历程，不论是社会公共政策还是内部的管理措施，都已经进入了轨道。机构的使命、职能定位比较清晰，有适合自己的发展模式。但是，国内的医院管理处在转型期，管理制度和管理体制还有许多需要完善的地方，如关于公立医院补偿机制、公立医院人员身份的界定、薪酬体系的设定、晋升制度。而对于平衡计分卡而言，需要有其他管理制度的支持才能发挥作用。所以，国内的公立医院管理体制和管理机制的不完善是影响平衡计分卡作用最大化的重要障碍。在现有的公立医院管理状况下，很难体现平衡计分卡所追求的组织绩效、团队（科室）绩效和个人绩效的三者统一，平衡计分卡的实施效果受到影响。

（五）文化障碍

不同文化背景下产生的管理系统在应用时，如果没有进行文化调适，则容易产生冲突，有些冲突甚至可能产生灾难性后果。文化差异也对平衡计分卡的实施产生影响。平衡计分卡体现了美国式的量化、直接、规制明确、高度竞争的企业文化特点，而中国的组织文化注重的是和谐、迂回沟通，避免直接表达与正面冲突，因此平衡计分卡直接应用到注重关系和谐与含蓄的中国医院管理中，有时会产生员工的抵触情绪。

三、平衡计分卡在医院绩效评估中的应用前景

目前国内关于绩效评估、绩效管理的研究不断深入，研究成果也呈现多样化的趋势。但平衡计分卡在国内的运用还不够广泛，也不够成熟。如果能够深刻理解平衡计分卡的内涵、明确它的优点、结合其他管理方法，可以弥补平衡计分卡的局限性，使其成为具有活力的绩效管理和战略管理的工具。

目前，平衡计分卡呈现出了以下两个发展趋势：①个性化，更多的组织不再一味地照搬其他组织的成功经验，开始对症下药，探索切合自身特质的平衡计分卡模式；②复合化，越来越多的管理方法被引入平衡计分卡系统，在互相融合的过程中形成更加先进科学的管理工具。有学者探索业绩“三棱镜”、系统动力学、六西格玛计分卡、关键成功因素等方法与平衡计分卡的结合。