跨越发展(—)

第六章　跨越发展(1994—2000)

1994年至2000年，是医院深化改革，加快发展的重要时期。期间，国家经济结构调整，医疗卫生行业效益普遍下降;医院又面临门诊全面迁移重建，这给医院的整体工作造成了较大的压力。然而，在学校党委领导下，在医院领导班子的团结协作和全院教职员工的努力下，医院紧紧围绕“‘以病人为中心，以缩短平均住院日’为突破口，进一步深化改革”这一工作总目标，探索城市大医院质量效益运行机制的改革;着重优化职工队伍素质，实行规范化和目标责任制管理，走优质、高效、低耗的持续改革的发展路子;坚持科技兴院和文化强院，全面促进医院各项工作全面、协调和可持续发展，在医疗、教学、科研和管理等方面取得了可喜的成就，翻开了医院发展史上崭新的一页。

1994年5月，医院领导班子换届，黄洁夫任医院院长，容中生、廖振尔、詹文华任副院长，刘亚雄调任医院党委书记。1995年2月，医院升格为副厅级建制，设立了四处两室的副处级组织架构;同年6月，医院党委纪委换届，黄洁夫兼任党委书记，刘亚雄任常务副书记并主持党委工作，廖振尔任党委副书记。1996年3月，郑克立任副院长，黄洁夫不再兼任党委书记，钟梓才任党委副书记兼纪委书记;7月，郑克立任常务副院长，汪建平任副院长。1997年5月，医院行政领导班子换届，黄洁夫连任院长，詹文华任常务副院长、胡品津任副院长。1998年3月，常务副院长詹文华主持医院工作;4月，经公开招聘，谭敏被聘为副院长;5月，学校纪委书记樊筑生调任我院党委书记。1999年6月，陈规划任副院长。

这一时期，医院进行了一系列的管理改革。建立了院长、书记会议决议制度，该制度延续至今;探索“一院两制”的医疗服务经营制度，改革特种医疗中心的管理体制，引入公司管理经营机制;在车管科、膳食科等部门试行承包制，探索后勤社会化改革的路子;成立了改革调研小组及经济管理小组，制定新的酬金分配制度，有力地提高了职工积极性;狠抓科主任目标管理责任制，使医疗质量和工作效率明显提高;成立审计科，规范院内经济管理制度;建立离任审计制度。1998年6月28日，门急诊大楼破土动工。9月医院被授予“广东省百家文明医院”称号。

1999年10月，医院受中山医科大学委托，打破条块分割，采取“所有权与经营权”分离的管理模式，整合地方区域医疗卫生资源，接管黄埔区人民医院，首开当时全国医疗体制改革的先河。进行干部、人事制度改革，引进一批国内外优秀人才，开展定岗定员定编工作，试行干部公开招聘。1995年医院推出重奖科研成果获得者的措施，激发了全院医务人员攀登科学高峰的积极性;1996年医院作为中山医科大学职称晋升的试点单位，推行新的评审制度，一批专业技术人员获得破格晋升。此外，还对学科资源进行整合重组，探索学科群建设的可行性，分别在心血管医学部和医学影像医学部进行试点;1999年，医院首次以“打擂台”的形式，公开选拔出5个院级重点学科，医院给予专项投入，学科建设取得显著进展。

2000年6月，医院行政班子换届，詹文华任院长;7月，学校党委副书记陈伟林调任医院党委书记。医院中层干部随之换届调整，一批年富力强的中青年干部走上领导岗位。9月，医院在南海隆重召开了医院工作会议，新一届领导班子首次提出了任期四大目标，即创建国内一流医院;黄埔医院三甲达标;基本完成医院环境改造和临床教学上新台阶。