行为科学的组织理论的代表人物有

二、行为科学理论

自20世纪20年代开始，随着生产力的发展，组织结构日益复杂，许多学者开始思考、尝试用心理学和社会理论方面的知识来研究管理行为。管理的行为科学产生于对人的本性的关注，就是通过对管理过程中人的行为、动机以及这些行为产生的原因进行分析研究，了解人的本性问题，以求对人的特性进行全面把握，通过改善组织中人与人之间的关系，激励人的积极性，实现提高管理效率的目的。行为科学管理研究内容包括：人的本性和需要、人的行为动机、工作中的人际关系等。

（一）梅奥的人际关系学说

乔治·梅奥（George　Elton　Mayo，1880—1949年），美国哈佛大学教授，他通过著名的“霍桑实验”而创立了“人际关系学说”。他的代表作是1933年出版的《工业文明中的问题》。

由美国行为科学家乔治·梅奥主持，发生于1924—1932年的“霍桑实验”是在西方电器公司所属的霍桑工厂，为测量各种因素对生产效率的影响程度而进行的一系列实验。这些实验使人们进一步认识到行为科学在管理中的应用，管理者要重视行为因素和社会因素对管理的作用和影响。“霍桑实验”最引人注目之处就是提出了“人是社会人”的管理观点。

霍桑实验历时8年，共分4个阶段：

1．照明实验　时间是从1924年11月至1927年4月。

实验假设是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多的实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0．06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。

2．福利实验　时间是从1927年4月至1929年6月。

实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。

后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：①参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被叫进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。②成员间良好的相互关系。

3．访谈实验　时间是从1928年至1931年。

研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题做出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从30min延长到1～1．5h，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。

工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。

4．群体实验　时间是从1931年至1932年。

梅奥等人在这个实验中选择了14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入地调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干得太多，突出自己；谁也不能干得太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一实验表明，为了维护班组内部的团结，工人可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用，同时，加强了内部的协作关系。

根据霍桑实验，梅奥等人得出结论：

1．工人是社会人　实验结果证明，工人除了有物质、金钱收入方面的需求外，还有社会、心理等需求，如人际感情、安全、归属和受人尊重等方面的需求。工人是“社会人”而不是“经济人”，他们的情绪对生产率有直接的影响，管理者要重视提供机会让工人述说内心不满。

2．组织存在着非正式组织　非正式组织是组织成员在工作和长期接触中，由于相互了解和感情加深，从而形成的一种相对稳定的非正式群体。非正式组织具有特定的规范和规则，它影响着组织的运行和组织成员的行为，从而影响劳动生产率的提高与降低。管理活动必须重视这种人际关系形成的非正式组织。

3．新型领导重视提高工人的满意度　管理者要善于倾听和沟通，对工人的行为特别是集体行为要做到真正了解和把握。管理者按照社会人的要求对待和激励工人、善于理解工人、多方面满足工人的需求、提高工人的满足感，是提高管理效率的途径。

梅奥等人的霍桑实验奠定了管理的行为科学的基础，其通过实验得出的结论构成了管理中的人际关系学说。

此后，许多管理学家、社会科学家和心理学家展开了对于管理过程中的行为研究，形成了一系列的理论，使得行为科学成为管理科学发展的重要阶段。这些研究主要集中在研究个体行为、团体行为与组织行为方面。

（二）马斯洛的人类需要层次理论

亚伯拉罕·马斯洛（A．H．Maslow，1908—1970年），是一位著名的心理学家和行为学家。他在管理学上的主要贡献是进一步发展了亨利·默里把人的需要分为20种的分析研究，提出了人类的基本需要等级论，即需要层次理论。其代表作《人类动机的理论》和《激励与个人》，对人的行为的动机进行了深入研究，提出人的动机是由需要决定的，这些需要按照人的生存和发展的重要性以及发生的先后次序排列，可以划分为5个层次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。

第1级：生理的需要　包括维持生活和繁衍后代所必需的各种物质上的需要，如衣、食、住、行、性等。这些是人类最基本的，因而也是推动力最强的需要。在这一级需要没有满足前，各级更高的需要就不会发挥作用。

第2级：安全的需要　这是有关免除危险和威胁的各种需要，如防止工伤事故和有伤害的威胁、资方的无理解雇、生病或养老、储蓄和各种形式的保险等。

第3级：社交的需要　包括和家属、朋友、同事、上司等保持良好的关系，给予别人并从别人那里得到友爱和帮助，自己有所归属，即成为某个集体公认的成员等。这类需要更精致、更难捉摸，但对大多数人来讲是很强烈的一类需要，如果得不到满足，会导致精神不健康。

第4级：尊重的需要　包括自尊心、自信心、能力、知识、成就和名誉地位的需要，能够得到别人的承认和尊重等。这类需要很少能得到满足，因为它是无止境的。

第5级：自我实现的需要　这是最高一级的需要，指一个人需要做他最适宜做的工作，发挥他最大的潜力，实现理想，并能不断地自我创造和发展。

马斯洛认为，人们只有在满足了低层次的需要后才会追求更高层次的需要，因此，在管理中，只有从满足不同的需要入手，才能激励被管理者的积极性。当然这些需要的层次并不一定完全一样，在实践中，管理者要依据所管人员的具体情况进行不同的分析对待。

在马斯洛的人类需要层次论基础上，美国著名心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）提出了“双因素理论”。他认为引起职工不满的因素主要有金钱、地位、安全、工作环境、人际关系等，并称这类因素为“保健因素”；另一类因素为激励积极性的因素，包括工作成就感，事业上能得到发展。他认为“保健因素”得到满足能平息不满，“激励因素”能激发积极性，提高效率（详见第五章领导职能）。

克莱顿·奥尔德弗（Clayton　Alderfer）在1973年提出一种关于需要和激励的理论，也是对马斯洛理论的一种修正。他在大量调查的基础上指出人的基本需要不是马斯洛讲的5种，而是3种。他们是：生存（existence）的需要、相互关系（relatedness）的需要和成长发展（growth）的需要。因而这一理论被称为ERG理论。生存的需要与人们基本的物质生存需要有关，它与需要层次理论的生理和安全需要相对应。第二种需要是相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，它们与马斯洛需要层次理论的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。最后，奥尔德弗把成长发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展的内在愿望，与需要层次理论的自尊需要分类中的内在部分和自我实现层次中所包含的内容相对应。

除了用3种需要替代了5种需要以外，与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德弗的ERG理论还表明了：人在同一时间可能不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。因此，管理措施应该随着人的需要结构的变化而做出相应的改变，并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略。

（三）人性管理理论

人性管理和人类的需要层次理论一样，都侧重于对个体行为的研究。人性管理研究的代表性成果是麦格雷戈的X－Y理论。

美国社会心理学家、行为学家道格拉斯·麦格雷戈（Donglas　McGregor，1906—1964年）认为：管理方式取决于管理者对人性的看法，以及管理者对人们对待工作态度的认识。他在进行大量研究的基础上，于1957年提出了两大类可供选择的人性观。

1．X理论　这种观点对人性的假设是：①人生来好逸恶劳，不愿工作，所以常常逃避工作；②人生不求上进，不愿负责，宁愿让别人领导；③人生以自我为中心，漠视组织需要；④人习惯于保守，反对改革，把个人安全看得高于一切；⑤只有少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力；⑥人缺乏理性，易于受骗，随时被煽动者当做挑拨是非的对象，做出一些不适宜的举动。

基于以上假设，以X理论为指导的管理工作的要点是：①管理者应以利润为出发点来考虑对人、财、物等生产要素的运用；②严格的管理制度和法规，处罚和控制是保证组织目标实现的有效手段；③管理者要把人视为物，把金钱当做人们工作的最主要的激励手段。

2．Y理论　这种观点对人性的假设是：①人并非天生懒惰，要求工作是人的本能；②一般人在适当的鼓励下，不但能接受责任而且愿意担负责任后果；③外力的控制和处罚不是使人们达到组织目标的唯一手段，人们愿意通过实行自我管理和自我控制来完成相应目标；④个人目标和组织目标是可以统一的，有自我实现要求的人往往以达到组织目标为个人报酬；⑤一般人具有相当高的解决问题的能力和想象力，只是他们的智力潜能没有得到充分发挥。

基于以上假设，以Y理论为指导的管理工作要点是：①管理要通过有效地综合运用人、财、物等要素来实现组织目标；②人的行为管理任务在于给人安排具有吸引力和富有意义的工作，使个人需要和组织目标尽可能地统一起来；③鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定，信任并充分发挥下属的自主权和参与意识。

（四）群体行为理论

群体行为理论是以非正式组织以及人与人的关系为主要研究对象。群体动力学理论的代表人物是德国心理学家卡特·卢因（Kurt　Lewin，1890—1947年），其主要思想为：

1．群体处于一个不断相互作用、相互适应的运动过程。

2．群体是一种非正式组织　是由活动、相互影响和情绪3个相互关联的要素组成，其内聚力可能会高于正式组织的内聚力。

3．群体的结构　包括群体领袖、正式的成员、非正式的成员以及孤立者，群体有自己的规范和生存发展目标。

4．群体的领导　是自然形成的，领导方式有三种：专制式、民主式和自由放任式。

5．群体的规模　一般不大，这有利于交流各种信息和感情，以维持群体的长期存在。

6．群体中的行为　包括：团结、对立、同意、不同意、征求意见、提出建议、消除紧张和确定方向等。

（五）领导行为理论

领导行为理论研究的代表性成果有：领导特征理论、领导方式理论、领导行为四分图、管理方格论以及权变领导理论等（具体内容详见第五章领导职能）。

行为科学阶段的管理理论的特点是：注重人的各种需要；强调组织中人的因素的重要性和对人性的全面关注；重视非正式组织；主张在管理方式上由监督制裁转向人性激发，由专断转向民主。行为管理理论和观点从管理观念和认识上弥补了古典管理理论的局限，从理论基础和知识体系上丰富了管理理论的内涵。但行为管理理论也存在有局限性：过分强调组织中人的行为，忽视了组织的结构及其制度、规则的重要性；在强调非正式组织的同时，有忽视正式组织的倾向；过分强调人际关系和人的心理需求的满足，忽视了对于专业和职位角色的要求。