企业文化的理论解析

企业文化理论的渊源可谓源远流长, 可概括为五个:

第一个是霍桑试验理论。 大概在20年代的时候, 前后有十多年的时间, 哈佛大学的梅奥, 他主持了一个霍桑试验, 在这个工厂里面, 他搞了很多工人来考察, 不同的管理方式, 不同的工作条件, 包括照明等等, 不同的组织沟通模式, 对于业绩效率的影响。

在这个试验之后, 就得出一个结论。 不能把人完全看作是一个经济人, 因为过去传统的经济学把人假设为一个经济人。 人是一个自利的, 不能叫自私, 叫自利。 追求自己利益的一个理性计算的人。 所以, 按照经济人的假设, 给你钱你就要干活, 给你钱你就会玩命干, 对不对, 这叫经济人假设。

第二个是马斯洛需求层次理论。 心理学家马斯洛, 我们中国人都比较熟悉。 马斯洛在40年代, 提出一个需求层次理论。 人的生理、 安全、 社会、 尊重、 自我实现, 这五个阶梯。 首先是生理方面的需求, 要能吃饱, 穿暖, 长大要娶个媳妇等等。 后面还有安全,就是权利的保证, 等等。 整个社会的归宿, 群体的归宿, 得到尊重, 自我实现。 他说几个世纪以来, 这几个世纪实际上就是指资本主义发展的这几个世纪, 从一六几几年, 资产阶级革命到工业化,有二三百年历史了。 这几百年来都是把人作为工具的, 所以几个世纪以来, 人类的天性一直都被低估了, 追求更高的自我价值, 是我们每个人都有的天性之一, 每个人都具有追求真善美, 更高人生价值的需要。

第三个是德鲁克理论。40年代的时候, 德鲁克有两本书, 一本叫 《工业人的未来》, 在国内出版过。 一本叫 《新社会》, 也出版过, 这个时候, 他思考一个问题, 什么问题呢? 就是人在组织中的意义。 因为他观察, 资本主义初期的时候, 是不把人当人的, 只作为一种工具, 而且劳资双方的对立非常严重。所以, 德鲁克就思考一个问题, 现代公司这种组织形态, 在人类历史上是从来没有过的, 这种公司有没有社会上的意义, 有没有存在的必要, 它对我们每个人来说意味着什么? 这是哲学家思考的问题。

现代组织中, 管理者有很大的权力, 这个权力有没有合法性?德鲁克说, 这个权力是有合法性的, 为什么? 他不是从资本角度,而是说协同的组织需要管理。 因为组织要分工协同, 那就需要管理, 管理就需要一定的权力。 在这种前提下, 每个人在组织中, 必须要找到他的意义, 你要给员工一个未来, 这是他的意义。所以组织不光是给人提供收入, 还要提供一些非经济的价值, 比如说尊重, 价值实现等等, 这是他讨论的基础。 实际上德鲁克不是技术派, 他是哲学派, 他非常忧天悯人。

德鲁克谈工业社会有一段话, 他说除非工业社会对于其成员来说是符合理性的, 就是说工业社会对于每个人来说, 要符合人的人性。 他要求, 除非成员能够看到自己的工作和目标, 与自己所属社会的目标和模式之间有关系, 让每个人的工作目标, 跟社会的大目标要产生关联, 有意义, 除非是这样。 否则, 工业社会将无法有效的运转, 甚至无法存续。

如果不让每个人的工作有一种社会意义, 他就会失去工作的动力。 另外, 每个人都没有意义的话, 这些人就会成为社会的敌人,这是德鲁克的一个思想。 他讲, 一个组织要赋予员工意义, 要赋予员工非经济利益, 要让员工的个人目标和社会目标结合起来。

这是个源流, 后来发现人性的假设理论, 就是组织行为理论里面的。 从最早的工具人假设, 假设人是一种工具, 工具人假设, 其实是前资本主义时代的。 到了资本主义时代, 市场经济出现了, 叫作经济人假设。 资本主义到了40年代的时候, 出现了社会人假设。现在, 又出现了所谓的文化人假设, 人是一个文化的载体。

每个人都具有文化的一种特征, 有一种文化的属性。 还有一种假设认为, 人是复杂人, 包括经济人、 社会人。 他是一个复杂的人, 有好的, 有不好的, 有善良的, 有丑恶的, 所以叫权变理论,要根据不同的情境来设计不同的管理思想。

比较著名的, 是所谓的X理论和Y理论。 传统的理论认为,人性是属于X类型的人性, 人是懒惰的, 是厌恶工作的, 是怕负责任的, 是需要强制和威胁的, 所以激励, 只在生理安全层面起作用, 满足他的生理需要, 满足他安全生存的需要起作用, 其他的都不起作用, 绝大多数人只有极少的创造力。

第四个是麦格雷戈理论。 麦格雷戈在 《企业中人的方面》 这本书中提出来, 大部分人是喜欢工作, 是负责任的, 是要寻找机会的, 限制和惩罚不是使人完成目标的唯一方法, 甚至不是主要方法。 激励在各个层面, 不光是人的生理安全层面, 在人的精神层面, 也是需要激励的, 人类具有广泛的想象力和创造力。 这个, 如果学过管理学的人, 都非常熟悉。

第五个是威廉·大内理论。 人性的假设到了Z理论的时代, 基本上就完成了。 这个Z理论的作家叫威廉·大内, 他实际上是个日本人, 美籍的日本人, 所以取的名字也没有日本人的特点。 他的理论强调, 文化非常重要, 由此, 他认为, 企业有三种类型, 从企业的文化特点来看, 有A型、 J型及Z型三种类型。 A型叫理性型,强调人是理性的这种文化, 强调个体有独立的权力边界, 每个人都有自己的权力边界, 人和人之间按契约化的方式来合作。

真正企业文化理论的形成是戴维斯写的书, 叫 《比较管理——组织文化展望》。 他这本书里面, 第一次从文化与管理的角度来谈管理, 文化跟管理有什么关系, 起什么作用。 他提出来, 说人类文化的种类, 到目前为止基本上有民族、 社会、 组织三种文化。

第一种叫民族文化, 我们中华民族有中华民族的文化, 这个文化对管理会产生影响。 第二种是社会文化, 民族实际上是个人群的概念, 而社会文化讲的是一个综合体。 第三种叫组织自身的文化,就我们前面说的组织内部, 非正式组织, 生存规则等等, 这样的一些组织文化内部要素, 对管理会产生影响, 他在这本书里率先提出了组织文化的概念。

到了80年代的时候, 有一本书叫 《企业文化》, 它的作者叫阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔, 主要是前者写的。 这本书非常有意思, 他把文化概括成四个要素, 这个时候就把文化体系化了。

第一个要素, 是企业文化的背景和影响因素, 就是你的企业文化受环境的哪些因素影响, 你的行业、 你的竞争对手、 政府等等。第二个要素, 他认为一个企业应该有价值观, 这叫企业文化的核心。 在这本书里面, 他第一次提出企业的文化, 要以员工为载体。说得非常好, 文化需要人格化, 用人来代表这个文化。 这个文化就是企业的英雄, 这个企业英雄不是企业的老板、 总经理, 主要是基层的企业英雄, 在基层的岗位上, 做出了贡献的这些英雄, 那是文化的人格化。 第三个要素, 还有一些礼节和仪式。 公司人见了面怎么打招呼, 开会的时候怎么表示礼貌, 还有什么运动会, 合唱节,这些都属于文化中的礼节和仪式。 它们也是文化的载体。 他提的最好的一个词, 叫文化网络。 一个企业内部, 是一种文化的传递机制, 这个时候, 有些信息在组织内部流动。 第四个要素, 是企业文化的融合与流动。 那么怎么流动? 存在一些非正式的沟通、 联系渠道。 公司开会每个人发言, 这是公开的渠道, 正式组织的渠道。 还有一些非正式组织, 三五好友在后面议论等等, 这些都是文化传递的一种机制。

文化越往下越看不见, 第一个层面是看得见的层面, 叫物质层。 人的行为, 你的一些典型的产品, 你的建筑, 你提供给顾客的产品, 你的制度, 这都是看得见摸得着的, 这叫物质层。企业文化实际上就是, 设定五个方面的假设, 有五个方面的前提条件, 在这些前提条件下, 一切都展开了。 组织的文化涉及自然和人的关系,自然和人的关系有三种, 第一种叫顺从, 就我的文化是顺从自然。第二种叫作征服自然, 我们过去讲人定胜天, 围湖造田, 人定胜天不就是征服自然嘛。 第三种叫和谐, 不完全顺从, 也不能说是征服, 我跟你和谐, 有一种良性的互动。 第二个层次是现实层。 这个稍微有点复杂, 叫作现实和真实的本质。 作为一个企业, 你认为目前的现实, 是一个什么样的现实, 要有真实的把握。 对于什么叫真实, 也要有本质的把握。 什么叫真实? 我们眼睛看到的就叫真实吗? 不完全是。 所以我们学毛主席语录, 要去粗取精, 要去伪存真, 要由表及里, 由此及彼。 按照这种思维方法, 寻求的真实是种本质的真实。

企业文化代表了企业的一种个性, 代表了企业内部的一种规则。 文化的个性, 内部的规则, 包括对外部环境的适应, 专家提炼出一些维度。 通过这些维度, 对广泛的, 非常多的企业组织, 进行分析。

我们国内用的比较多的是丹尼森文化模型。 丹尼森研究了20多年, 包括几千家企业, 是个大样本的研究。 对几千家企业的文化类型进行分析, 然后, 他选了四个维度, 对文化进行测试。

丹尼森认为, 一个企业的文化从四个角度进行观察。 一是这个组织有没有使命感? 不光是老板, 整个组织, 包括内在的成员, 他有没有使命感。 比如说首都机场, 这个国门文化就是使命感, 代表国家的形象, 整个员工有这个使命感才行。 不光说高层, 这就是使命文化。 这是一个角度, 叫使命文化。 有没有产业报国的理念, 有的企业有, 有的企业就没有使命。 有些小老板, 煤老板, 他搞点钱就算了, 哪儿有什么使命文化? 我们有些银行, 它追求使命文化,叫 “大行德广, 善见天下”, 这个就是体现一种使命文化, 从这个价值主张就体现出使命文化, 等下我再具体讲。

二是要具有适应性, 能不能适应外部环境的变化, 这是很重要的一个维度。 文化主要有两个作用, 一个是外部适应, 一个是内部整合。 那么外部能不能适应肯定是个很重要的维度。 对于不确定性规律, 其实也是讲外部适应性。 所以, 现在他干脆直接改成外部适应性。

三是要讲求内部的一致性。 就是文化的一致性, 内部文化是不是四分五裂。 我们昨天讲, 文化要求同存异, 而且我特别强调, 必须求同的, 一定要求同。 你首先把边界确定, 这个必须要求同。 当然不同的企业, 可能求同的边界不同。 比如钢铁企业, 那是绝对不能抽烟的, 焦炭企业、 化工企业也不许抽烟, 机场也不能抽烟, 这是行业规定。

所以说, 在组织里面, 同和异的边界, 各个行业是不一样的。它有行业的要求, 必须求同的就要求同。 有些行业一定要穿一样的衣服, 有些行业不一定。 比如说机场安检, 你穿个T恤去安检怎么行, 必须要穿统一的制服。 这就是一致性, 组织内部的这种协同程度如何? 文化的一致性如何? 这叫作一致性。

四是要具有员工参与性。 参与和一致不一样, 一致可能是服从, 我不一定是参与, 我很认同你的文化, 我听你的, 那叫一致性, 参与还是什么? 它要能够主动参与公司的创新, 参与公司的决策。 要变成这样一种参与性的文化。

这四个方面。 每一个方面, 又具体分为三个内容, 使命三个,一致性三个, 参与性三个, 适应性三个。 就是四维度, 十二个指标, 来对文化进行测定。 比如以使命为例, 第一是愿景, 你这个组织有没有愿景, 怎么测定? 很简单。 就是问所有员工, 知不知道公司的愿景是什么? 知不知道公司的愿景怎么表达? 然后还要问员工, 认不认同这个愿景, 就要看你这个愿景的渗透程度。 愿景, 就是未来的憧憬, 就是梦想。 我有一个梦, 这叫愿景。

目标是愿景的具体化和阶段化。 愿景通常都是一个未来的理想, 它往往会用一些比较感性的词来表达。 IBM的梦想, 有桌子的地方就有电脑, 这个比较感性。 目标就是比较具体和阶段化。

组织学习是讲, 你要有开放性的学习机制, 吸纳外部的信息,适应外部的环境。 这个角度略有差异。 这四个维度, 再把它从横的和竖的再一切, 右侧六个框——战略导向意图、 目标、 愿景、 协调、 配合、 核心价值观。 使命加一致性的六个框, 它主要反映的是一个组织文化对稳定的追求。 你战略的目标要一致, 愿景大家都清楚, 互相配合, 核心价值观统一。 有了核心价值观统一, 有了愿景的统一, 你这个组织就比较稳定了。

要适应外部环境就要灵活, 要让员工参与内部就要灵活。 你内部僵化, 刻板, 完全等级的, 那员工就无法参与。 所以参与加适应是指灵活性。 最好的企业就是既灵活又稳定。 该稳定的时候稳定,该灵活它灵活。

所以文化, 比较适合于集中力量办大事。 稳定性高的文化, 比较适合于集中力量办大事。 大家聚焦资源干一件大事, 一举攻破一个科技的课题, 拿下一个难题, 这是稳定性强的企业的优点, 叫集中力量办大事。 因为愿景统一, 战略统一, 价值观统一, 那就干吧。

企业文化的三个概括。 第一个就是集权程度, 事物的开放, 事物的市场化。 这种文化, 几乎所有的企业都知道要客户导向。 中国企业, 没有人不认可客户导向。 中国企业的创新导向也不用说了,所有企业老板都知道, 他只是不会创新。 不是他不想创新, 只是可能有些老板不会创新。 中国的创新导向, 变化的导向, 客户导向,这都没有问题。 这个维度就叫权力的集中度, 就是决策的时候, 权力的集中程度。

第二个是管理的感性化程度, 就是把管理分成感性管理和理性管理, 感性管理比较随心、 仁治。 而理性管理靠规章制度, 相对严谨。

第三个就是宽松化程度。 给个人宽松的空间, 对人个性的尊重。 大家可能要问这个宽松程度, 是不是就是权力集中, 这个是不一样的。 权力集中只指决策权力, 宽松程度实际上是个人生存的那种环境, 是比较紧张, 还是比较压抑等等。

文化要求同。 这个比较简单, 就是广泛的讨论和共识的达成。要找到、 要确定价值观的载体, 我们后面还要讲到, 什么体现你的价值观。 这个载体不是弄几张纸写在墙上, 追求卓越, 那叫载体,那实际上是一种传播的途径, 是种媒体。 真正的载体, 必须是活生生的、 体现价值观的。

比如, 你的产品是你的载体。 你说你追求卓越, 结果你给客户服务的时候, 问题一堆, 投诉很多, 那你还追求什么卓越。 你生产出来的产品, 就体现你的文化。 你真正为客户负责任, 你的产品做得精致、 细腻, 可靠程度高。 所以雷军经常讲, 以客户为中心。 雷军讲互联网思维就是几句话, 以客户为中心, 专做极致快, 有口碑, 还要靠好产品等等。 最近做的电视不错, 的确体现了极致的思想。 所以产品, 是价值观的载体。

企业里的模范人物, 叫企业英雄。 这也是价值观的载体。 包括你办公环境的布置, 是一个平等、 开放、 民主、 透明的文化, 还是完全不透明的, 这也是一个文化的载体。 这就是我们说的要寻找,开发价值观的载体。

另外, 要构建一个文化环境和 “场”, 从你的建筑物, 办公室,布告栏, 公司的网站, 车间, 工作服, 整个大的文化环境, 是一个“场”。 进入这个 “场”, 就受我的熏陶和影响, 而这个场是很奇特的。 凡是文化传统深厚, 企业文化做得好的企业, 都有无形的场存在。 你一来, 就接受我这个价值观, 像个磁场一样。

比如日本人, 特别强调可视化管理。 可视化, 就是可看得见,一切都要可视化, 那可视化就形成一个文化环境了。 举个例子, 什么叫可视化? 比如工厂要规范管理, 要安全管理, 要强调安全文化。 你怎样培养工人的安全观呢? 有一个做法, 在路上涂上颜色,不要省油漆钱, 这没多少钱, 涂一次能管一年。

我到日本的企业参观, 包括丰田、 三菱机电等, 把汽车道涂上不同的颜色, 这个道是出货车道, 往外面走的, 任何车都不能走。这个道是进货车道, 是原材料、 零部件进来的, 也是任何车不能走。 行政人员, 包括管理人员的车, 另外有条道。 公司、 工厂内部的工人、 技术人员走的道, 是专门的道。 外面来宾参观是另外一条道, 来宾参观的道比较窄, 大概就70厘米, 只能鱼贯而行。

在路上铺上各种颜色, 这本身就是规范、 精细、 安全文化的体现。 时间长了, 就变成习惯了。 送零部件的和往外拉成品的车辆优先, 这就是顾客导向。 你把最好的车道让老总开过去, 就不是顾客导向。 所以说, 企业文化建设在每个点滴之处都体现出来了, 这叫文化的环境。

另外, 文化要求同, 还要有传承机制。 比如师傅带徒弟, 现在很多优秀的企业, 都有师徒制度, 华为也有。 华为新来的大学生,都给安排一个师傅。 用现在的术语, 不叫师傅叫教员。 教员资格要经过认证, 不是谁都可以当教员, 教员是不分官衔的, 当然基本和官衔是叠合的。

如果你业务水平高, 又乐于帮助年轻人, 又任命你是教员。 而且提拔干部主要从教员中提拔, 这样教员就和干部叠合了。 教员有一点儿报酬, 不高, 一个人一个月几百块。 更多的是一种荣誉, 是一种组织地位。 你当不到教员, 很难当上官。所以华为盛行各种各样的话, 我师傅在哪儿, 我师傅又提拔了, 我师傅派出去了。 有的后面来的人比前面提拔的高多了, 也一口一个我师傅。 这就是文化的传承, 而且也形成一种关系。 你提拔的很高, 师傅永远是师傅。这也是比较好的尊重知识, 尊重机制的一种文化。