企业文化的至关重要性

传统文化已经在现代企业管理中呈现出来了。 很多老板是 “以儒治企”, 把儒家仁、 义、 礼、 智、 信的那些理念导入企业管理。还有些企业用法家的方法, 对犯错者处罚非常严厉。 另外, 有一些企业在坚持学丰田的持续改进法, 有的企业非常喜欢美国式的绩效管理。

文化非常重要, 但是文化非常难以把握。 我们感觉到文化就像空气, 我们每个人都生活在文化的环境里。 它观之无形、 视之无色、 闻之无味。 文化好的时候, 你几乎没有感觉, 文化坏的时候,好像阴霾袭来, 你非常痛苦, 这个就是文化。

文化就是一种习惯, 就是一种传统, 化于心, 外于形, 溶化在血液里面, 在行为中展现出来。 人的价值观就体现在行为和工作生活之中, 体现点点滴滴之中。 良好的习惯和传统是企业文化最重要的因素。 文化其实体现在一个人如何对待他人, 对待自己, 如何对待自己所处的环境。 如果把人换成企业, 企业如何对待客户, 如何对待自己的员工, 如何对待你所处的产业环境, 就是企业文化。 品位、 道德、 智慧是文化积累的总和。

没有权力下的控制是一种软控制, 文化也是一种控制, 而且是最有效的控制机制, 越软的东西控制越有效。 有了文化机制之后,企业就可以分权了。 这是管理里面很重要的一个原理, 很多企业为什么很难分权, 因为它不敢分。 制度是不能控制一切的, 我们要重视制度, 但也不能迷信制度。

文化意图通过宣灌, 它影响和塑造了人的动机和信念, 所谓信念就是一种理想、 一种追求。 有了信念之后, 你才能产生行为和绩效, 没有这个信念, 那么你的绩效也可能会有, 但不是发自内在的。 赋予工作理想、 意义是非常重要的, 否则人在组织里面会觉得非常痛苦、 没有价值、 消耗生命, 这一点是我们各位要注意的。 我们一定要让人感觉到组织中个人的价值, 而这个价值不仅是赚点钱, 还要体会到对社会的贡献和社会的责任。 在一个组织里面, 我们每个人都构成了别人的文化背景。

一个组织、 一个群体, 你为了生存要适应环境, 你要适应环境就必须对环境的命题, 要对环境的挑战做出有效的回应。 所以文化是什么? 文化就是对环境挑战的回应。 所以一个群体的文化是可以选择的, 你不选择正确的道路, 那你这个群体就会灭亡。

文化是控制、 文化是习惯、 文化是手段。 那么有一些组织就把文化本身作为组织所在的根本目的。 以爱为管理, 以价值来领导,这个是企业管理非常崇高的境界了。 在一个组织里强调互相关爱,对自己内部关爱, 对外部关爱, 组织里也比较平等, 也没有什么绝对的领导上级, 就是大家同心修炼, 咱们都是兄弟姐妹, 这个爱是一个比较广博的爱。 慈济的管理形态、 组织运行方式、 领导模式都非常有特色, 而且是效率非常高、 管理成本非常低的一种管理模式, 叫 “同心圆模式”。 整个管理中不分上下高低, 整个团队以团队之圆, 修自心之圆, 让团体事业圆满, 让自己的内心得到提升和圆满, 这就是它的一个理念。 这个思维模式是什么呢? 是通过行善来改变个人的习性。 你做事又要行善, 在做的过程中学, 在学中觉悟。 从组织来说, 它是强调德行领导取代权力领导。 针对不同的活动, 推举不同的联络人来领导, 不是绝对的权威, 只是个联络人。德行领导取代权力领导, 集体协商来决策, 任何职工都没有绝对的权力, 到我这边只有奉献爱心, 只有去行善。 让你有这个权力, 是让你承担更大的责任, 而且要看你的德行。

文化是习惯, 文化是控制机制, 文化要对环境变化做出选择,文化是一种爱, 文化是一种管理模式, 我们有这样一些理念就可以了。 我们下面给大家系统梳理——文化是什么? 文化的功能是什么? 文化在社会科学里面是一个定义最多的东西。 有人讲文化有几千条定义, 按照人类文化学家的说法, 人为的东西都叫文化, 人创造出来的, 不是自然本身的东西都叫作文化。 一棵树长在山上, 那不叫文化, 人把它做成器具, 就变成了文化, 这是人按照理念、 按照思想造的, 所以只要人为创造的东西就叫文化。 它是一个群体所创造出来的物质和精神的所有成果的总和。 在人类文化学词典里面有一个解释——文化是人类生活方式的全部, 这实际上就是最广义的对文化的定义。 狭义的文化, 通常指知识和伦理, 我们生活中经常说, “这个人怎么这么没有文化”, 那就是你没知识; 那么古代不存在什么自然知识, 古代的知识就是伦理。 而中等含义的文化, 就是指人类社会的精神成果。 所以我们讲什么是企业文化? 企业文化, 就是企业里面的精神文明。 这是企业文化领域的集大成者艾德佳·沙因提出的定义。 他说文化是一种基本假设的模型, 什么意思呢? 就是文化在假设人性是某一形态。 我们国家的传统文化里面也有两种假设。 一种假设是, 人之初, 性本善; 另一种是人之初, 性本恶。 所以企业文化的基石是从你怎么管理人、 怎么激励人上升到你对人的假设, 同时也涉及你对自然的假设, 和对人和自然关系的假设。 你是认为人定胜天, 或者天定胜人, 还是天人合一。

企业文化有两大功能, 第一, 解决外部适应问题, 你对环境变化要做出回应, 如果你的理念、 体系、 价值观体系不能适应外部,那这个文化实际上就是失效的。 第二, 解决内部聚合问题, 就是心理契约。 把大家聚合在一起不能靠绳子绑, 也不能完全靠利益, 要靠文化让大家能够心心相印、 息息相通, 就是俗话说的心往一处想, 劲往一处使, 这个叫心理契约。在解决问题的过程中, 文化理念被发明、 发现而且还在发展。 如果运行效果良好, 成员就会拥有这种理念。 我们这个组织成功适应环境变化了、 我们组织成长了,那就要把它传授给新成员, 进行文化的传承, 作为理解、 思考和感受相同问题的正确方式, 一代一代新成员在面临这些问题的时候,就会有相同的一种正确的思维方法和应对方式。 所以文化也是一种历练经验的沉淀, 这个是对企业文明的一种解释。

另外要注意的就是主导型的正式的价值观。 正式的就是官方的, 企业也有官方。 官方所主导的一种哲学、 一些理念, 我们叫作主流价值观。 隐性规则往往是支流价值观, 每个组织都有主流价值观。 它所宣传的东西就是组织的氛围, 是一种风气、 一种情感。 组织里面往往弥漫一种情绪, 有激昂的、 有低沉的、 有细腻的、 有奔放的, 这些东西我们也把它叫作组织个性。 有的企业是比较简单的, 有的企业是比较烦琐的。

那么企业文化里面还有一个无形的可以代际传递的东西, 就是一些特殊的能力和技巧也构成了文化, 比如说瑞士的手表工艺匠就成了一个国家的传统、 一个企业的传统。 为什么现在机械、 数控机床的那些隐形冠军大部分在德国? 它实际上就是世代相传的一种特殊能力——精细、 规范、 认真。那瑞士的手表实际也是这样的。 师傅带徒弟, 一代代传下去的, 这个也构成一种文化。 这个我们中国也有, 木雕的师傅、 古建筑的师傅, 那是把特定的那种技能、 那种感觉, 一代代传下去。 这个本身也构成了一种文化。 这种文化对现代产业的影响非常大。 你看德国人是做不了香水品牌的, 几乎没有什么很著名的香水品牌是德国的。 香水做得好的是法国人, 他有浪漫的感觉, 所以说像什么印象派的画也是出自法国, 它没有出自德国。

德国主要出古典哲学家, 都一整好几本, 马克思、 黑格尔、 康德……穷尽一辈子也看不完。 也不知道他写的是什么, 那是一个庞大的体系, 就是规范、 严谨、 逻辑性强。 那可能法国人更浪漫一些, 意大利、 西班牙这些地中海人比较随意。因为欧洲南北我都去过, 德国高速路汽车不限速, 北欧我不知道, 其他欧洲国家好像也只有德国是这样。 这样做, 是因为有一个文化的支撑, 开车的人一定要非常规范, 你在哪条线开就在那条线开, 你不能随意变线。 随意变线, 就不能给其他司机稳定的心理预期, 就不知道这哥们要往哪里拐。

这种氛围、 无形的东西会传递下去。 管理学家认为, 文化同时还涉及更深的心智模式、 思维习惯, 还有你的语言格式。 所以, 你看我们有一些企业, 它的语言可能用的是一些传统文化的语言, 而有的企业用的是现代的政治语言。 我看过很多国企都是用现代那种政治语言, 而有的企业可能用的是一种比较个性化的语言模式。 而一个企业的语言模式对文化的影响非常大。

另外就是有特色的一些符号体系也构成了文化的元素, 你的创意、 你的想象、 你的感觉。 这些东西在什么地方呢? 物体。 你做的名片、 你的Logo、 你的服装、 你的建筑等等, 这些都体现了你的一种文化特征。 从符号体系里面体现了你的价值观。

这就是企业文化的外延, 这些东西都叫文化, 那我把这个外延概括起来说, 实际上文化的内容和结构就是这个五大项: 1. 企业的宗旨和使命。2. 企业的核心价值观。 3. 企业内部的基本原则。4. 企业的个性、 组织氛围。5. 企业成员的精神状态和行为方式。

企业的宗旨和使命就是你追求什么, 你存在的理由是什么, 你的终极追求是什么, 你的组织是要有使命的, 你的终极追求是什么, 这个使命是为顾客创造什么价值, 为社会做出什么贡献。 使命实际上主要回答你为顾客创造什么, 你为社会创造什么。

企业的核心价值观。 其实使命也属于核心价值观, 那我们只是把使命抽离出来了。 核心价值观就是说你处理人和事的一些基本原则, 比如诚信无欺是你的基本原则, 比如说追求卓越是你做事的原则, 比如平等是你组织内部的准则。 这些东西就叫核心价值观。 那么基于核心价值观, 你就要有一套组织的规则、 制度。同时就会出现文化上的表现, 那就是个性和氛围, 以及每个成员、 每一个人的精神状态: 我的动机, 我的精神, 我是不是积极向上, 等等。 而行为方式, 就是我基于这种精神, 我表现出什么样的行为, 我是不是勤勉、 我是不是认真、 我是不是细致、 我是不是规范, 等等。

我们每个人都有这样的行为方式, 这几个方面就构成了企业文化的内容和结构。 接下来, 我用中国语言进行一下解释。 针对这五个, 我在后面又加了一点, 变成六个概念, 叫: 命、 道、 理、 气、心、 行。 这个是我对企业文化内容的理解, 那么命是什么?

命就是使命、 宗旨、 终极追求、 企业存在的理由, 比如说使命。 道, 是处理内外部关系的基本原则, 其实道就是核心价值观。理, 就是组织的规则、 制度和政策。 这我们把它叫作理, 组织的内部的道理。 气, 氛围、 气氛, 那个文化的场, 给人感觉到的气息,也可以是一种个性。 开放的、 封闭的、 民主的、 集中的、 家长式的、 兄弟式的、 军事化的、 校园型的都不一样。 这些都表现为一个气。心, 就是我们每一个人的动机, 我想干什么, 我有没有信念,我的精神状态是饱满的、 热情的、 向上的, 还是与此相反的。 这叫精神状态。 那么基于精神状态, 你就有行为习惯, 这些就共同构成了一个企业的文化。

那么, 我们在建设企业文化的时候, 很重要的一个内容, 就是要思考文化的一般性和特殊性的关系。 一般性就是文化要符合作为企业组织的普遍规律。 你是一个企业组织, 你不是宗教组织、 你也不是学校、 你也不是军队、 你也不是家庭, 你就是企业。 那么, 企业具有对文化的规定性特征。 企业不是家, 我们可以借鉴一点儿家文化, 但我们不能认为企业就是家, 我们不能认为老板就是家长,企业实际是一个平等合作的共同体。

所以企业文化要符合企业的要求, 我们最近有个数据库, 把全世界500强企业的理念算进来, 发现大部分企业的核心价值观都是一样的, 都是讲诚信、 工作要诚实、 要创造价值、 要有卓越感, 都一样的。 你也没必要非跟别人不一样, 对吧? 所以这叫企业的共同要求。

但是, 每个企业它处在不同的行业里面, 对文化就有了个别的要求, 这时候特殊性就来了, 各个行业的企业文化要体现行业特征。 有了行业特征之后, 相对于那个广义的企业你就有了特殊性。所以银行有银行的文化, 银行文化是风险文化、 安全文化, 信用文化变得比较突出。 传统的商业银行和投资银行相比, 投资银行文化中的创新性要求就高于传统的商业银行, 它就是行业的规定性。

所以文化要体现行业的要求和特征, 相对于企业来说, 我们不光处于行业中, 我们还要在特定的时空条件、 经济环境下生存。 比如说同样是银行, 你是日本的银行, 我是中国的银行, 它是西班牙的银行, 这就是特定时空条件的限制。

最后还要考虑我们每个人的生活传统, 传统是割不掉的, 只要我们是这个黄皮肤黑头发, 那就是割不掉的。 一时割掉, 一代人后, 它又回来了。 这种传统的东西, 你是无法回避它的。 你把它全部烧掉、 铲掉, 不行! 不可能! 你要把它进行一些转型, 要使用新的情境赋予它新的含义。

所以就是说企业的规定性是最宽泛的, 最具有普遍性的, 其次是行业, 再到环境、 再到文化。 我们不用担心我们中国的企业没有自己的文化特点, 你只要是中国人, 一定会有的。 我们恰恰要考虑的是对这个文化的规定性要做一些改造, 就是我们不能完全生活在传统之中, 要补充、 要吸纳、 要交互, 要形成一种新的文化形态。

那我们再看一个德国的企业——西门子。 因为西门子它是一个多元化的企业, 它的愿景就比较多。1. 要提升能源利用效益, 因为它做发电设备、 环保设备等等。2. 优化生产能力。 因为它又做机床, 还做一些控制软件, 包括机器人, 所以它要优化生产能力。3. 提高民众可支付的医疗和个性化服务。 这是因为它同时又做一些医疗方面的器械。4. 推进智能化的基础设施解决方案。 它现在在做智能城市这样的大型系统基础项目。

它的价值观我觉得写得不错。1. 致力于践行高标准的道德准则, 就是西门子对自己的标准要超越一般的社会标准。2. 以负责任的态度进行商业行为。3. 取得卓越的业绩和运营成果。4. 创新,创造可持续的价值。

再举个日本的例子——丸红株式会社。 丸红是一个综合性的商业集团。 它的企业核心价值观是 “正、 新、 和”。 这个很有点我们中国传统文化的意味。 首先强调 “正”, 讲正气, 做正确的事, 要行得正立得住, 强调遵守恪守道德准则。 “新” 就是创新。 “和”就是相互的融合、 合作。 所以这几个字它带有一些中国传统文化的色彩。

这个地方我稍微说一下, 海岛上形成的一些制度, 和中国的社会经济制度有比较大的差异。 我随便举个例子, 日本是严格的长子继承制。 就是财产只有长子能够继承, 而这个不能继承很绝对, 就是什么都不给。 父亲不在之后, 就全部交给长子了, 那不是长子的, 成年之后就要离开家。 那么这些人就要依附别人, 往往成了武士的来源。

因为没有继承权, 他又不可能给他哥哥打工, 他就要出去投靠当地比较大的领主, 就是有土地的准军事集团, 在幕府时代叫大名, 就是小国家。 那些首领家里面有很多田, 然后养了一群武士,所以像著名的丰臣秀吉、 德川家康, 就是当时的大名。 武士是离开了家庭的, 武士道就与家庭文化没关系了, 是家庭把他轰出来的。这个武士道的核心就是 “忠”。 忠于谁? 忠于主人, 不是忠于父母,因为父母也没有给他们什么, 他们是忠于主人。

那么日本这种文化, 在农业文明向工业文明转化的时候, 比中国就要有利一些。 为什么? 它的家的概念比较低, 武士对主人负责, 后来演化为对公司负责, 它超越了家族式的管理。 所以日本企业可能是家族控股的, 但是它的管理就超越了家族式的管理。 它底下的人, 是对整个企业负责。 另外, 因为过去德川家康、 丰田秀吉这些人, 他用人的时候, 也不一定用自己的小孩, 他可以用武士,用能干的人来干, 这样就为职业经理人制度铺平了道路。

中国的家族文化影响太大, 就是说家长要自己的小孩去继承,他觉得这个事是我家里的事, 别人是外人。 日本武士道把这个问题给解决了, 所以这个是有一定差异的。 如果是长子继承的话, 长子的责任感就很强, 这个祖业一代一代的到了我身上, 那我就一定要继承下去。

那大家可能会问, 那没儿子怎么办? 那就是女婿, 那么女婿要想继承祖业, 先要被认作义子, 把自己的姓改过来, 就要变成儿子承担这个责任, 承担这个家族的责任。 比如松下, 创始人松下幸之助的儿子早夭, 就由女婿来继承了。 所以全世界延长寿命最长的企业在日本, 最长的有1400多年, 就是一个温泉旅馆。中国实际上是均享制, 四个儿子, 各分一块。 所以中国的这种财富传承的理念不太强。 一个是因为, 反正大家都能够生存。 另外, 因为皇权强大,而且每次社会动荡代价巨大。 所以中国人的幻灭感很强, 总觉得“旧时王谢堂前燕, 飞入寻常百姓家”; “折戟沉沙铁未销, 自将磨洗认前朝”。 总有一种很幻灭、 很沧桑的历史感。

好处是什么呢? 中国人能不断适应环境的变化。 坏处呢? 就是没有传承和定力, 总觉得幻灭, 无所谓, 将来肯定都没有了, 子孙的事我们也管不着了。 一方面觉得子孙管不着了, 一方面又特别喜欢把财产都传给儿子。 所以是这样一种矛盾的文化。

所以日本的丸红精神: 1. 胸怀大志开创未来。2. 做挑战者。强调畅所欲言排除万难。3. 强调坚守正义, 义无反顾。 还有它的行为宪章:1. 用全球网络发展事业。 2. 创造新价值, 尊重个性,发挥独创性。 这都是战后的文化了, 因为被美国接管之后, 美国的文化开始进入, 它们开始有了这样一些理念。 过去日本文化里没这个东西。3. 深化企业治理。4. 奉献社会, 参与环保活动。 我觉得丸红的理念写得不错, 清晰, 也比较大气。

我们再以韩国的三星为例。 它的经营理念: 以人才和技术为基础, 创造出最高质量的产品和服务。 核心价值观就是: 尊重人才、追求卓越、 主导变革、 经营诚信、 共同繁荣。 李健熙说过, 除了老婆孩子不能换, 其他都可以换。 韩国的文化呢, 有日本的传统, 有儒家的渊源, 再加上西方的东西, 它是个混合体。

大家都知道朝鲜半岛夹在几个大国之间, 每次战争都是一个焦点地区, 所以这个朝鲜民族内心的民族情节就非常强烈。 中国的民族也很强烈, 中国主要来自于文化的自信, 我是泱泱大国, 对吧。韩国那个是不自信, 他对一些东西就看得过重。

比如韩日世界杯, 那届世界杯基本上就被韩国人搞毁了。 不惜手段, 就生生地靠裁判把意大利、 西班牙都吹下去了, 把韩国吹进了四强。 这个就有点毛病了, 那年冬奥会上, 金妍儿获亚军, 整个国家如丧考妣, 情绪非常强烈, 痛骂裁判, 那这也还是一个小国的心态。 但是当这种民族情绪转化为企业经营力的时候, 成了优点,内在的动力变得非常强劲, 而且它又是家文化, 强调服从。

所以它就是有一些民族情怀在驱动他们去做这个事情, 所以心理能量很大。 我去韩国参观过它的一个电池厂, 它的电池厂比索尼晚10年, 现在成为全球第一了。 后来我们就问那个厂长, 说你们和日本人比有什么优势? 那厂长想了半天说他们比日本人更有激情一些。

我们最后讲苹果, 美国人不喜欢搞一些高大上的词, 喜欢很具体很微观但是很实在。 它的理念就是讲关注细节。 因为美国的企业里, 员工关系、 平等合作、 利益分享这些问题, 它们早就解决了。它是一个比较成熟的企业文化管理形态, 美国经过百年努力, 形成了今天的股份制的架构、 员工激励的架构、 自由流动的架构、 靠契约来进行管理的架构, 这些都已经完全形成了。所以这个时候它就要强调:1. 细节: 每一个界面的设计, 每一次指尖划过的消费体验, 每一次 “我能为你做什么” 的优质服务。 所有的一切一切, 不会因为时间的推移, 而对体验产生影响, 这就是我们在苹果要做的事情——生产世界上最受欢迎的产品。它非常强调顾客价值、 顾客体验、 最受欢迎、 追求极致, 因为追求细节就是追求极致。 我比较欣赏这段话, 我觉得比什么笼统地讲什么诚信、 追求卓越好得多。往往大词一堆一堆的, 但是都说不到很微观、 很实在的层面。2. 简约主义: 这是一份艰苦的工作, 这意味着我们持续追求, “为什么是这样?” 和 “怎样会更好?” 这意味着我们应重新审视每一个客户的体验感受, 直到我们提供的产品都是必要的、 有益的和美丽的。3. 无所不在的创新: 不管职责是什么, 不管你是财务的,还是人力资源的, 我们的创造性思维和解决方案包含这里的每一个人。 创新有很多形式, 我们的人每天都要寻找新的方式工作。 它不是强调新的工作成果, 是强调新的工作方式。 你有了新的工作的方式和新的工作过程, 你自然而然就会有新的工作成果, 所以这是苹果的一个理念。

企业文化它跟个体文化不一样, 它应该是一种共同性的文化,既然是个组织文化, 它就应该是组织中大部分的成员共同认同和遵守的文化。 文化不容易形成, 但一旦形成之后, 它也有一定的连续性和持久性, 也就是文化的惯性。 有了这个惯性之后, 要改变这个东西, 也是相当困难的。 那么这种特征对于企业来说, 有有利的一面, 但它容易形成僵化, 所以要做一些审视和判断, 然后不断地变化。

文化还有一个特征就是无形, 就是企业文化往往体现在成员价值和思维方式中, 隐而无形。 这个无形性, 是文化建设的最大挑战。 就你怎么让员工把一个理念内化于心, 还要形成习惯, 那这个是非常困难的, 所以叫无形性。

我们讲企业文化, 不是一个绝对的高调文化, 实际上讲的是功利文化。 就是我这个文化是对企业的成长、 对企业的价值创造有作用的, 是企业的结构性因素。 所谓结构性因素, 就是把大家整合起来的因素。 包括你的制度、 你的流程、 你的治理架构。 文化就是把大家凝聚在一起的一个整合要素, 而这种文化一定要对企业的价值创造和成长有利, 所以企业文化是一个功能型的文化, 你也可以说它是功利性的文化。

有些企业就是以文化为最终目的, 但是这种是极少数, 大部分的企业还是以文化为结构性要素, 要促使企业成长的。 所以从企业的文化功能来看, 我们认为首先叫一心开二门。 从你的心灵出发,你会到达两种境界, 一种求真一种求善。 儒学大师牟宗三也引用这个词, 讲儒家的创新要一心开二门, 就是说一条方向就是与传统相关的伦理, 一条方向是与现代化相关的科学。

文化这个理念, 它可以衍生出企业的战略体系。 我们前面讲过, 文化的一个作用就是要去对环境进行回应, 对环境回应的主要内容具体体现在企业的战略上。 的目标是什么, 要做什么, 如何做, 做哪些业务, 做哪些产业, 怎么去做这些业务和产业, 这是战略的主要内容。 这些内容实际上是和你的核心理念有关系的, 是和你的价值观体系与内在的思维方式有关的。 理念它可以衍生为整体的战略体系。

治理实际上就是控制、 管理、 管控。 就是说从理念可以衍生出组织的规则。

组织文化跟个人文化不一样, 组织文化它有所谓的内部紧张、内在矛盾。 企业文化的第一个矛盾是什么呢? 同和异的矛盾。 我们儒家有一句话叫, 君子和而不同, 不是任何情况下都是同。 在家庭里面, 处理你和配偶的关系的时候, 那也存在一个同和异的矛盾。两人在一起生活如果没有同, 不可能生活的; 如果两个人生活全部都是同, 那成了一个牢笼, 因为至少要有一个人完全听别人的。 那样的生活, 恐怕也没有什么意思。

只要是组织就会存在文化的同与不同之间的矛盾。 我说企业文化肯定要有共同性, 但是我们要给 “异” 留有空间, 这时候基本就叫作求同存异。 那我个人的观点是, 首先你要确定 “同” 的边界,就是说该同的一定要求同, 那么也就意味着不该求同的东西, 你千万不要求同。 使命、 愿景、 核心价值观和基本的一些制度框架是必须求同的。 但是, 有些工作方式、 工作中的一些特性, 这些你不需要求同的, 你就不必求同。

对于使命愿景、 核心理念和原则, 这些经过千锤百炼, 大家多少次讨论达成共识的东西, 你还是要信的。 讨论过程中你可以疑,但是一旦达成了共识, 那你就要坚定不移的信它。 但是具体的目标、 方法、 途径, 你是经常要疑的。 你做事的一些方法, 实现目标的手段是经常要创新的, 疑就是要创新。 你不能老是坚守老的那一套。

对于人怎么办? 我们古话曾经有一句话, 叫作 “用人不疑, 疑人不用”, 这对人的理解太简单, 太粗浅了。 那人是什么? 按照西方文化来讲, 人就叫作半神半兽。 在公元前后几百年, 人类出了一大批思想家。 中国有孔子、 老子, 印度有释迦牟尼, 犹太人那边有了耶稣基督, 还出现了先知穆罕默德。 这个时代的关键是什么?驯兽。

人类的第一次驯兽, 把人性中兽性的东西慢慢地去掉了。 我们儒家也在驯兽, 孔子讲你们父子之间, 为父要慈, 为子要孝, 兄弟之间要讲悌, 夫妻之间也要讲爱, 讲这些东西。 这些东西其实也是给我们建立一种基本的伦理框架, 让我们不要成为一个像野兽那样的人, 这叫驯兽。

所有的人性都有幽暗面, 所以基于这样对人性的假设, 我们管理的时候, 你怎么可能用人不疑呢? 你不可能用人不疑啊。 而且在大的组织里, 你也不可能疑人不用啊, 组织那么大, 大部分人你都不认识, 对吧。 所以在对于人的认识上, 也要既要信又有疑。

解决方法是这样, 我们对于人性的考虑不是针对某个人的, 实际上是要怀疑共同的人性, 就是共同的人性中可能都有幽暗的一面。 在制度建设上, 我是要疑人的, 我要把人性中的弱点问题充分地考虑到。 让人不可能成为坏人, 这样叫趋利避害, 人性就是趋利避害的, 他不可能成为坏人, 他就会成为好人。

在具体的对人的使用上是要信, 就是说你一旦有了制度之后,把人性的阴暗面想清楚了, 用制度进行了抑制, 在这个基础上具体用人的时候, 你是要信的。 因为你已经有制度框架, 人也不可能成为什么大坏人, 那具体用的时候我就信吧, 我就可以给你授权, 因为我的制度已经把你规范好了。 比如说我信息透明, 我财务收支两条线, 我有审计、 有流程、 有监控。

第三个矛盾就是 “放” 和 “收” 的问题。 这个其实就是解决文化的个性和普遍性的问题。 这也是在企业的文化管理上一个比较困难的问题。 就是说我这个文化如果没有特色, 我不能够创造出良好的业绩来。 但我要坚持我自己的东西, 那我就要收, 文化相对就会比较封闭。

所以过去的农业文明时代, 讲究 “耕读人家, 家风万代”。 过去在农村里面有些乡绅, 有些读书人家, 它代表了传统的道统, 它是有尊严的, 它要继承道统啊。 它实际上就是讲: 要为天地立心,为生民立命, 为往圣继绝学, 为万世开太平。

所谓为天地立心, 就是要为人类社会立一个心, 立一个基本的价值观和伦理。 为生民立命, 就是让人们能够生存, 能够发展。 为万世开太平, 过去的儒生, 他有这样崇高的理念和思想。 现在看来有点儿夸张, 但是我觉得这种理念我们不能嘲笑, 不能嘲笑别人的崇高理念。

所以说, 你要是不继承一个风气的话, 那你也不可能产生什么业绩。 所以文化这个东西要有一定的特色, 但是你老强调特色, 你可能就不遵守普遍规律了, 你也不大可能在竞争中获胜。 所以我觉得还是要遵循普遍的规律和共同的人性。就还是要强调 “放”, 文化要放、 要开放、 要融合、 要保持文化的开放度和包容性, 同时要适应竞争环境。 我们每个企业都像唱戏一样, 我们是在一个台上唱戏。 这个舞台对我们提出了要求, 我们不能违背这个台的要求, 你违背这个台的要求的话, 那你这个戏就唱不下去了。 比如这个台上只有这几个灯光, 那么你非要弄一大群人上台, 那不行的, 看不清的。 你只能让一个人站在灯光下唱, 这实际上就是要适应环境, 适应我们社会这样一个平台。

就是说你没有办法固守你的一角, 说我非要坚持什么, 那不行的。 因为你在一个社会大舞台上演出, 你还要遇到其他的演员、 观众。 你坚持自己那一套, 但是观众不喝彩也不行啊。 你坚持打仗的时候要先抱拳行礼, 别人一刀把你干掉了。 所以就是要适应环境的要求, 所以我觉得还是要放。

企业文化的好和坏它是有检验标准的。 我们不能说企业文化是老板想说好就说好, 想说不好就说不好, 不能这样。 企业文化的检验标准是什么? 就是实践, 就是企业的绩效, 这个实践是指企业经营的实践, 这种实践产生绩效。 包括这个企业能不能长久的生存,是检验你这个文化选择正确与否的主要标准。 成功的企业基本都是一样的, 成功的企业它基本的文化架构一定是一样的, 一定是普遍性的, 而不幸的企业文化是各有差异的。

企业的文化必须要去接受企业的长久生存、 持续发展的检验。

组织的目标就是组织的运行方向, 既然要朝一个方向发展, 那你组织内部的成员就要有一致性。 这种一致性所带来的默契和配合来自于心理契约。 心理契约就是一种双方心理上形成的约定, 这种约定可能没有写出来。 那组织里大家都有的心理契约就解决了组织的目标和它内在一致性的问题。 就是说要有符合组织要求的规范的行为, 组织才能够成立。 我们强调企业文化本身是一个黏结剂, 把我们大家黏结在一起。

文化同时还是一种控制的手段, 它怎么来控制员工? 第一, 文化提供一种生态, 在一定的组织的规则下、 文化秩序下, 我们每个人在这种文化背景下成长、 生活、 工作, 我们的文化背景对于我们, 就是个生态环境。 这个生态环境中阳光雨露是否充分, 有没有水, 土质怎么样……就是说一个好的文化能够对每个成员产生积极的影响, 让每个成员在这个组织的大的生态里面茁壮成长, 所以这个氛围非常重要。

另外, 通过文化的建设, 可以寻找集权和分权的均衡点。 文化一致性程度高, 那可以分权多一些; 一致性程度低, 那分权就会少一些。 所以也不怪我们有很多企业家, 他们一旦到了分权的时候,他们最终还是找他们的老朋友、 老熟人。 因为整个社会的诚信程度比较低, 所以他只能从以往的经验中来寻找他的合作伙伴。 东方人基本上都是这样的, 熟人就是讲求文化的一致性。 所以, 文化本身是一种生存的软环境。

而企业文化是对人性的体会和认知, 所以企业文化的假设里面, 最主要是对人性的假设。 它为每个成员提供了生存发展的背景和环境, 所以它关乎人的幸福成长, 关乎人的尊严和价值。

最后就是说要避免以文化来证明和衡量文化, 什么意思呢? 就是说把自己那些理念套在企业上, 然后用这套理念的固有想法去证明、 衡量这套理念的优越性。 这样就只能陷入在一个封闭体系内去进行循环认证。 比如某企业文化有一个价值观, 然后用这个价值观来衡量一切东西的好坏, 那这个文化就不开放。

文化的主要衡量标准应该是企业的实践和绩效。