20世纪80年代以来，全球尤其是亚洲地区人力资源服务业发展规模和水平不断提升。 服务领域与内容日益多元化：从最初的招聘服务、人事代理发展到包括培训服务、劳务派遣、就业指导、人才测评、管理咨询和人力资源服务外包等多种业务，形成了较为完善的服务产业链。 据Market Line分析，日本人力资源服务行业的市场规模正在与日俱增，现已经发展成全球第二大人力资源服务业市场。 Staffing Industry Analysts发布的《2013与2014全球最大的人力资源服务供应商100强》榜单显示，上榜的日本企业共计11家，是除欧洲及北美以外地区人才服务业务市场份额最高的国家。
一、日本猎头服务
日本的高端人才流动率较低。 然而，通过解读瑞可利、仕达富和沃德博，发现日本的猎头机构是相当活跃的。
（一）最早的猎头机构：瑞可利株式会社（Recruit）
瑞可利于1960年3月在东京都千代田区创立，成为第一代派遣企业。2004年，瑞可利集团成立上海瑞可利广告有限公司（现名艾杰飞，RGF），以“启程日本（Work In Japan）”校园招聘计划而闻名。2006年，注资中国最大的网络招聘平台“前程无忧”，并如愿成为最大的股东。 先后在上海、北京、天津、广州、深圳、大连、苏州、香港等地开设分公司。2014财年，营收达108亿美元，号称日本第一、世界第四的人力资源服务提供商。
（二）最大的猎头机构：仕达富
仕达富咨询顾问公司（Faro Recruitment Group，原名Staff Service）于1981年成立，创业社长是冈野保次郎。 目前，它是日本规模最大的猎头（高端人才派遣）机构。 新名“Faro”，取意西班牙语“灯塔”。
（1）黎明期。1981年，31岁的冈野保次郎从三井住友建设株式会社辞职创业。当时，人才派遣行业只是事务处理型服务业。 冈野只得先在京都落脚，一年后移到大阪，初步建成了比较牢固的商业据点。
1986年，日本劳动者派遣法实施后，市场发生了很大变化，之前没有进入这个行业的大型企业纷纷宣布要进入。 实力弱小的仕达富决定大干一场。 时隔不久，机会来了。 由于涉嫌行业垄断的大型企业全线撤退，仕达富迅猛成长起来。 它在京都、大阪、神户一带的业务量仅次于临时就业中心，营业额达到了第二位，并于1989年开始进军东京市场。
（2）营业过程的改革。 1994年，日本泡沫经济时期，冈野却化“危机”为“机会”，大量聘用行动果敢的职业经理人，使仕达富从日本派遣行业营业额排名第20位急速冲进了前10强。 为了让公司职员能仔细、认真地做好能做的事情，公司率先引入系统化、程序化管理。
公司认为，人才派遣不是一个靠运气发展的行业，比如偶尔碰到岗位空缺或者企业准备增加人员，就会收到业务订单。 诚然，派遣行业不能控制一个企业是否需要招聘派遣员工，但是，它一定不能错失任何企业出现的市场——把握这种市场时机是非常重要的。 基于此，冈野让手下的经理们每天要对20～40个公司进行定点观测。 通过这种方式，仕达富能够敏锐地捕捉到市场信息源——也就是企业的第一线需求。一旦发现有需求，而且必须在需求没有变化之前，就能在2个小时以内迅速通报给所有从事派遣业务的职员。 这使得一条业务信息很快变成谁都可以知道、谁都能够申请承接的程序化公共资讯。 仕达富公司借此从标准管理转变为行动管理，并按照政府实行劳务派遣必须进行场所营业的法规，以大厦、楼层来配置业务支撑基点，建立起以总部为中心、以营业场所为基础的现场管理模式，从而能够迅速把握市场时机。
（3）情报系统的投资。 为了满足客户企业“希望立刻派遣员工”的迫切需求， 2000年6月，仕达富实行“2小时人选”作业制度，即在接受客户企业的委托以后，2个小时以内就要选择出最合适的人员名单，迅速完成公司的各级审批，然后统一推荐给客户。2001年1月，为了提高运营效率，公司引进建设了新协调体系（NCS）。10月，开始提供收到订单起25分钟以内，项目经理必须到达客户公司办公地点或者订单发出地点登门拜访，2小时以内就能够提供符合要求的派遣人员名单的快捷服务。这种独特的速度服务，让其他的日本猎头机构望尘莫及。
2002年9月，仕达富通过个人掌上电脑（PDA）引入营业支援系统。 公司所有职员持有装置个人手持电话系统（PHS）卡片的掌上电脑，随时浏览和调用需要拜访企业的业务内容和事业规模、业务部门负责人（关键人）的名字等情报。 从技术的角度来说，支援系统能够实现利用系统，彻底支援前往拜访企业的项目经理详尽地掌握目标、任务和联系人等信息。 登门拜访后，项目经理会在个人掌上电脑上记录拜访信息，包括：今天拜访了谁，看见了谁，遇到了什么事，我是怎么处理的，有没有和我们竞争的其他企业，竞争企业的派遣员是否增加了，办公室的密度怎么样，等等。 这些信息都会及时输入，并统一由PHS网络输送到数据中心。 有时，一个项目经理一天要访问20～40个公司，工作日报也不完整、详细，但是，由于每一个到公司访问的最新情报都能够立即汇总、累加，这就不断提高了客户企业情报的精确度。
（4）利用商业广告提高知名度。 特别是在东京圈一带，猎头行业竞争异常激烈。1997年5月，公司为了提高品牌影响力，打出了价格昂贵的商业广告，大胆采取了“波地行走”概念，提出“哦，猎头”这—新颖口号。 这使得公司的知名度迅速提升。
（5）全国性的业务拓展。2001年12月，仕达富完成了业务的全国性拓展。 通过建设自身网络，对直营型分支机构实行垂直管理，总部就能够指挥全国的业务，掌控所有的信息反馈，确保统一的运行标准和营业风格。
2010年，仕达富的营业额达到1807亿日元。1988年，仕达富在香港设立了第一个海外分部，到2012年初，拥有4000多名专业顾问，开办90多个海外分支机构和办事处，业务范围涉及20多个国家和地区。
（三）最令人满意的猎头机构：沃德博
1985年，中野敏光在兵库县姬路市创建工作数据银行株式会社。 工作数据银行株式会社的主要业务是以化学为中心的理科系研究职务的人才派遣、人才介绍。2011年11月该株式会社开始转变为控股公司，更名为沃德博控股公司。
沃德博是日本人才派遣协会（社团法人）的主力成员，以关东为中心，由国内51个据点、4个研究所／研修所构成，集团公司有包括控股公司沃德博在内的14个公司。2007年1月，在《顾客满意度高的人才派遣公司排名》公信榜中，沃德博的员工服务排第一位，工作质量排第一位，决策速度排第二位，方便性排第四位。2011年12月，在《2012年度版顾客满意度高的换岗、人才介绍公司最好十个》公信榜中，沃德博综合排名第一。 此外，在年收入不满400万日元和年收入400万～600万日元的各部门顾客满意度评比中，沃德博也排名第一位。2015财年，集团公司净销售额超过297亿日元，毛利润超过73亿日元。
（资料来源：宋斌《快速高效的日本猎头机构》）
二、Recruit公司的商业模式
日本最大的招聘机构Recruit的并购策略非同寻常，它在数十个不同的垂直领域进行投资，涉及人力资源、餐饮、房产、汽车、婚庆、旅游等细分领域。
Recruit成立于1960年，是日本最大的人力资源服务机构、全球第四大人力资源服务机构，2014年10月在东京证券交易所公开上市，由此进入大众视野。 作为一家期望“到2020年左右成为全球第一的人力资源业务平台”的企业，近年来在全球大幅实施并购策略。 在中国，Recruit是知名网络招聘公司“前程无忧”最大的股东，曾投资“58同城”建立网络房产平台，曾与“人人网”合作建立婚庆服务平台……下面列举了一些Recruit近年来所做的投资或收购：
■ 2016年3月24日，Recruit Holdings以16亿美元收购荷兰招聘公司USG People。
■ 2015年11月，Recruit投资总部位于波士顿的Data Robot公司，该公司是一家机器学习平台供应商。
■ 2015年8月，Recruit以600万美元投资国内移动招聘服务商“仟寻”。
■ 2015年3月，Recruit收购澳大利亚知名人力资源服务商Chandler Mac-Leod，收购估值约合2．415亿美元。
■ 2015年3月，Recruit宣布投资总部位于美国的提供自动化入职管理解决方案的人力资源服务商All4Staff Inc。
■ 2015年3月，Recruit以2亿欧元收购了德国餐厅预订网站Quandoo。
■ 2015年1月，Recruit出资美国新一代教育平台fishtree公司。
■ 2015年1月，Recruit出资丹麦电子票据平台Tradeshift。
■ 2015年1月，Recruit收购澳大利亚人才派遣公司People Bank Holdings Pty Ltd。
■ 2014年12月，Recruit宣布投资总部位于美国拉斯维加斯的运用众包技术来为客户提供虚拟助理服务的供应商Zirtual。
■ 2014年11月，Recruit宣布对企业员工移民管理平台Teleborder进行出资。
■ 2014年8月，柏林的行程计划创业公司Trip．me获得由日本Recruit Hold-ings领投的A轮融资。
■ 2014年5月，度假租赁平台Tripping完成A轮融资。其现有投资者Quest Venture Partners和新投资者Recruit Holdings共同领投了此轮融资。
梳理Recruit近几年的收购，从商业模式的角度可将其分为两类：
第一类：目的是提升Recruit本身作为招聘平台的实力和产品体验，增加自己的用户基数，这类投资没有改变自己的盈利模式（用现在流行的移动互联网说法，这类并购的目的是增加流量或提高流量保有度）。 比如收购All4Staff，看中的就是它在促进企业员工入职管理技术方面的潜力。 收购澳大利亚的人力资源服务商Chandler Mac Leod与People Bank，早些时候对美国人才服务公司CSI、Advantage Resour-cing、Staffmark Holdings与最大的职位搜索引擎indeed的收购等都属于此例。 这类投资见效很快，但如果仅做这类投资，市场需求一旦发生变化，公司的生存风险会很高。 Recruit公告的年报显示，人才招聘服务的年增长率是28．2％，人才招聘服务的快速增长是Recruit持续发展的核心基础。
第二类：目的是把Recruit已有的用户群体引导到不同的产品上消费，这类投资旨在增加自己的盈利出口（把现有流量最大可能地变现）。 可以看到Recruit近几年越来越积极地进军旅游和服务领域，对德国餐厅预订网站Quandoo的收购，对度假租赁平台Tripping．com的投资，对柏林的行程计划创业公司Trip．me的A轮投资均属此类。 通常来说，这类投资盈利见效可能比较慢，但长期看提高了公司的抗风险能力。
从Recruit的业务结构看，业务比重最大的是人才外包，占比为51％；利润贡献比最大的是市场信息，占比为47％。 Recruit的商业模式可归纳为：以招聘服务为根基，充分利用招聘服务中所获取的大量求职者信息，挖掘劳动力主力军的消费点，增加同一个人给Recruit付钱的机会。
据HRoot《2014全球人力资源服务机构50强榜单》，2013年Recruit的全年营收为12154百万美元，营业利润为1198百万美元，营业利润率为9．9％。 其最大的竞争对手德科集团，2013年的全年营业收入为25898百万美元，营业利润为1034百万美元，营业利润率为4％。 Recruit的营业收入不到德科的一半，但营业利润率比德科的两倍还多，原因就在于Recruit的盈利出口多。 同样是做人才招聘服务， Recruit胜在充分“压榨”每一个求职者提供的信息，赚钱靠的是“羊毛出在猪身上”：我在这里不挣钱，但是我在别的地方挣。
Recruit模式在日本的成功，靠的是Recruit招聘服务的质量、信息／数据挖掘的精准度以及对日本市场的绝对垄断。 这一战略能否在海外市场获得成功，还要看Recruit海外团队的战斗力。
三、从中日差异看Recruit对中国企业的启示
Recruit公司近几年一直是人力资源行业关注的焦点。2013年Recruit公布的全年营收高达1．2万亿日元（约合109．6亿美元），税前利润率高达15．2％，轻松实现营业利润大于世界排名前三公司营业利润的总和，而Recruit最大的竞争对手瑞士德科集团（Adecco）税前利润率仅约5％，可见Recruit的实力不容小觑。 我国业内很多公司将其作为标杆认真学习研究，希望能成为中国的Recruit。
（一）Recruit是家什么样的公司
日本Recruit公司经过多年的发展，业务已经覆盖日本人生活的方方面面，涵盖人才招聘、短期／长期打工、升学、美食、房屋租赁购买、买车、旅游、E-learning、婚庆、婴儿用品、网络购物、美容等。 尤其值得一提的是，上面很多领域中，该公司的销售额都是世界第一的，而且业务仅在日本开展。
日本Recruit公司的业务模块（按人的生命周期分类）
Recruit员工平均年龄32．5岁，是平均员工年龄最年轻的上市公司。 Recruit公司的企业文化与一般的日本公司非常不一样，非常自由，鼓励创新，鼓励在工作中培养员工的创业能力，所以很多员工后来都自己创业了。 Recruit公司有个规定，除了极少数的员工外，大部分人一到40岁就要离开公司，这也一定程度上保证了公司的创新文化，毕竟创新最好的年龄段是20～40岁。
Recruit公司在很多方面都很独特，值得认真推敲和学习，但在借鉴的过程中，一定要考虑中日环境的差异，完全照搬可能会遇到问题。
（二）中日环境有什么不一样
1．产业结构——2010年中国基本相当于日本1960年的水平
据中国国家统计局发布的数据，2015年全年第三产业增加值占GDP的比重为50．5％，比上年提高2．4个百分点，高于第二产业10．0个百分点。2015年服务业占GDP比重首次超过50％，这是继2013年服务业占比首次超过工业后，中国产业结构又一个里程碑式的变化。 根据亚洲开发银行的数据，中国现代服务业占服务业比重约为50％，低于韩国和美国，相比于发达国家服务业平均占到GDP总额比例的70％～80％，中国目前这一比例仍然偏低。
从产业结构来看，中国和日本相比尚有很大的差距，亟待优化。 日本第三产业占比早就超过70％的水平。 中国2010年的产业结构仍然以第二产业为主。2010年，中国第二产业在GDP中所占比重为46．8％，其中工业在GDP中所占比重为40．1％。 第三产业占GDP比重为43．1％，相当于日本1960年的水平。
日本第一、二、三产业在GDP中所占比重变化
资料来源：内阁府经济社会综合研究所《日本的经济发展和产业结构的变化》。
中国第一、二、三产业在GDP中所占比重的变化
资料来源：中国统计年鉴（2011年），按当年价格计算。
（图摘自梁颖《日本失去的二十年——基于中日人口红利比较的视角》）
从就业结构看，日本在2005年的时候，第三产业就业人数占总人口的比重就已经接近70％。2010年，中国第一产业就业人口占总人口36．7％，第二、第三产业分别为28．7％和34．6％，基本相当于日本1960年的水平。
2010年中国的产业结构与1960年的日本如此类似，相信也必将出现中国的“Recruit”，但谁会是中国的“Recruit”？ 在向Recruit公司学习借鉴的时候，必须要考虑到两国产业结构的差异。
2．人口结构——日本20年前的人口结构是中国目前的“镜子”
人口红利为过去30年间中国经济的高速增长贡献了巨大力量。 然而，2010年中国第六次人口普查数据显示，中国15—59岁劳动年龄人口绝对数量从2011年开始逐年递减，中国将面临老龄化和少子化的问题。 通过研究发现，中国在1980—2030年的人口结构变化特征与1960—2010年日本的情况极其相似，可以说，日本20年前的人口结构是中国目前人口结构的“镜子”。
2013年日本人口结构VS2030年中国人口结构
资料来源：方正证券报告《即将爆发的人口战争对房价有何影响？》。
人口结构对经济增速会产生极大影响。 老龄化和少子化会导致数量不断减少的劳动年龄人口结构，对内需的负面影响是比较大的。 劳动年龄人口减少，原有经济结构中面向劳动年龄人群的企业和娱乐服务等行业就不得不缩减规模，有的甚至可能陷入经营危机。 高龄人口的增加会加重养老负担和医疗负担，而这部分负担通过社会保障体系转移到了劳动年龄人口身上，进一步削弱了他们的消费能力。 日本国内消费需求的低迷最终必将导致内需不足，这也是当年日本经济复苏乏力的重要原因之一。
中国经济增速预测
资料来源：陆旸、蔡昉《人口结构变化对潜在增长率的影响：中国和日本的比较》。
中国放开“二孩政策”真正要显示出对经济的推动作用，最快也要在20年后。因此，透过日本过去的20年，基本可以预知中国经济未来20年的发展趋势。 有研究从人口结构的角度对中国经济增速进行了预测，人口红利的消失将导致经济增速下降。 从现在开始的未来15年，中国经济极可能像日本那样进入低速增长状态。
3．教育结构——日本高素质带来高信任，中国任重道远
据中国教育部公布数据，2014年，小学净入学率为99．8％，初中毛入学率为103．5％，高中阶段教育毛入学率为86．5％，高等教育毛入学率为37．5％，大专以上文化程度人口占总人口比例为11．01％。
相比之下，日本国民的受教育程度要高得多。2007年左右，日本的小学和初中（义务教育阶段）的入学和毕业率为100％，文盲率为零。96．8％的初中毕业生进入高中（含职业高中），近50％的高中生升入大学，受过大学教育的人数占总人口的比例高达48％。
不同受教育程度的群体间存在一定的差异性，因此日本社会中人与人之间的信任度要远远高于中国。 在中国，尤其是在蓝领群体中，人与人之间的信任非常难建立。
信任是服务业的基础，服务业的商业模式应以国民整体素质为参考前提。 日本国民的整体素质较高，中国和日本之间差别较大，因此，国内针对服务业的商业模式需要更多地围绕“信任”进行突破。
4．女性婚姻——普遍晚婚
日本女性婚姻观念的变化主要有三点：
（1）结婚理想对象要求变高；
（2）第二次世界大战前和战后的结婚形态是完全不同的；
（3）男性不主动追求女性成为一种趋势。
近些年来了解日本社会实态的人常说：中国女性表面上看泼辣厉害，动辄让男人患上“妻管严”，骨子里却很柔弱；日本女性表面温顺，骨子里却十分坚强勇毅，其内力不亚于男人。
正是因为这种骨子里的坚毅，日本女性对于伴侣宁缺毋滥，保持自己的独立意识，不依附于男性，致使现代日本女性普遍晚婚。
Recruit有一个独特的思考方法——“一切从解决社会问题出发”，为解决社会中的婚姻问题而推出婚介产品就是一个比较典型的案例。 不难联想，中国剩女现象也是社会热点话题，中国人力资源公司可以学习Recruit的思考方法来选择新领域。
作为日本最大、全球第四大的人力资源服务机构，Recruit是毋庸置疑的行业标杆，值得每个人力资源行业的企业和从业者研究学习。 但是不同国家在经济发展水平、人口、文化、国民受教育程度等方面会存在一定差异，这些差异会影响企业在不同国家的利润、成本、风险、经营方式和营销策略。 因此，国内人力资源公司在学习Re-cruit公司的时候一定要把中日环境的差异作为一个重要考虑因素，借鉴的时候不能完全照搬。
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