社团的影响力

5.3.2　社团的影响力

当前中国社团组织对政府的依附性，应该说既与中国政府对社团的管理制度和法规政策有关，但在某种程度上与中国社团自身的能力不足关系更大。社团的能力不足，一方面使得它的生存和发展离不开政府的支持，不得不成为政府的附庸；另一方面，使得社团缺乏充分的社会合法性，无法从社会获取更多的社会资源，也影响了社团的自治化。因此，社团要走向自治，除了要求政府为其创造宽松的制度、政策环境以外，还必须提高社团的能力和社会影响力。要提高社团的能力和社会影响力，具体来说，要做到：

其一，提出自己明确的组织使命或理念。

组织使命或理念是非营利组织存在和发展的灵魂。著名管理学大师德鲁克认为：非营利组织是使命感、责任感最强的组织，它们以“点化人类”和“改变社会大众”为目的，以“使命为先”，没有理念就没有非营利组织。⁽³⁰⁾正是由于非营利组织利他主义、人道主义的价值观，使它吸引了一批坚定的怀有强烈社会责任感的志愿者和社会捐赠者，而这正是非营利组织保持独立性的有力基础。同时，也只有具有明确的理念和强烈的使命感，才能使得它们具有拔地而起的能动性、创新性和艰苦创业的自觉性，以及坚忍不拔的精神和动力，从而能够勇于克服自身发展道路上的困难和阻力，以努力实现组织的使命。另外更重要的一点，组织只有具有明确的使命和理念，才能使组织成员形成强烈的组织认同，它是一种特殊的社会认同，意指成员对组织的归属感，对组织目标的认可并为之承担相应的义务、对组织有所承诺等。组织认同增强了组织的凝聚力，并导致员工的组织承诺，使组织成员形成对组织目标的强烈信念和价值认同。⁽³¹⁾对此，作为成功实施了“希望工程”、“保护母亲河行动”的青基会秘书长徐永光深有感触，他说：非营利机构须以使命为先。非营利事业是一种志愿的善行，对正义的渴望，对信仰的追求，是非营利机构存在的必要基础。同时，信仰必须实践，正义必须推行，使命应当具有可操作性，否则就只是一个良好的愿望。服务全体青少年，倡导社会公正，实现社会公益，是中国青基会长期坚持的基本理念。它指导中国青基会不断地寻求机会，加强能力，全身心地将努力集中在切实可行的事情上面，脚踏实地地开展工作。“强烈的社会责任感”永远是中国青基会机构文化的灵魂，并体现在中国青基会各项机构行动之中。不断地重申机构公益使命，并身体力行，是机构存在价值所在，也是机构实现可持续发展的根本保证。对于工作人员来说，这里没有“当官”的位置，也没有发财的机会，崇高的信仰才是我们的精神支柱、力量源泉。⁽³²⁾

当前中国非营利组织在发展中存在着的诸多问题，从根本上来说，就是缺乏明确的组织使命和强烈的社会责任感。中国非营利组织要提高自己的能力，扩大自己的社会基础，首先就必须提升理念意识，明确自己的社会定位，并通过自身的制度建设和能力建设，完成自己的使命。

其二，提高社团组织的专业素质。

非营利组织的发展，不仅要求组织的社会工作者要有利他主义的奉献精神、有对组织使命的认同，同时还要有所需的专业知识和特定的技能。一个组织的专业人员的素质往往代表着组织本身的素质。高素质的专业人才，可以为非营利组织引进专业知识和技术，有利于扩充非营利组织的服务范围，创新非营利组织的服务项目，改善非营利组织的服务质量，提高非营利组织的管理效率，并提高非营利组织的社会信誉。因此，能否吸纳更多高素质的专业人才是实现非营利组织的创新和持续发展的关键。

然而，当前中国社团组织普遍存在人力资源不足的状况，社团发展需要的专业人才和专业知识及技能匮乏，也是影响中国社团能力和社会影响力的一个重要因素。中国社团组织无法吸引高素质的专业人才一方面是由于社团自身财力有限，无法为人才提供良好的经济条件；另一方面也与中国现行的制度对人的就业观念的影响有关。在中国现有条件下，要提高中国社团组织专业人员的素质，可以采取对现有工作人员的培训，或采取招募志愿者的方法等来补救。

其三，健全社团组织的内部激励机制。

社团组织作为一种集体行动，那么怎样才能克服个人的“搭便车”行为倾向，解决个人与集体的利益关系问题呢？奥尔森设计出了一种“可选择性激励”的动力机制，针对个人在集团中的不同表现，实行奖励或惩罚。所谓激励既包括物质性激励如有形的奖赏，也包括精神性激励如社交、社会地位、身份认同、成就感等。

这就要求社团组织一方面建立一套健全的奖罚制度，奖罚分明；另一方面加强社团内部的社会资本和社会信任。特别是要通过社团的组织使命或理念，吸引一批真正志同道合的会员，充分发挥社团作为公益组织的精神激励和凝聚作用。

其四，落实民主化的社团治理结构。

社团组织只有真正由会员自己根据法定的程序选举产生的人来担任领导，才能真正代表社团自己的利益，才能保持自身的独立、自主性。同时，社团组织实行民主化的治理方式，有利于避免腐败事件的发生，提高社团的社会公信力，因此，民主化的治理结构是保证社团自治化的强有力的制度保障。

尽管在中国社团的组织章程中，都明确规定了会员代表大会是最高权力机构，理事会是会员代表大会的执行机构，社团的主要负责人包括会长、副会长、秘书长都由理事会选举产生，并报请会员代表大会通过。但在实际上，中国社团主要负责人的任免权基本上都掌握在业务主管单位手中，而理事会没有任何发言权。社团组织作为民间组织是公众民主化实践的学校，中国社团的健康发展必须要有社团内部民主化的治理结构作为保证。

其五，强化社团监督管理的自律机制。

自律是确保社团组织非政府性的基础，也是确保其非政府性的最后一道防线。非营利组织的自律有多种形式。一种是通过组织内部的治理结构，如设立监事会和专职的监督员，对董事、执行人员的行为进行监督；一种是通过制定各种规章制度，如筹款管理制度、办事程序等预防违规行为；另外就是通过组织的信念、使命促进成员的自律。

社团管理的自律性反映了社团的民主化，也体现了社团自治性的增强。

在提高社团自身的能力方面，爱德基金会的成功经验带给了我们很多有益的启发。

爱德基金会是1985年由中国基督教界人士发起，社会其他各界人士参与组成的非营利性、非宗教性的民间公益组织，其宗旨是通过引进资金、人才、物资和技术促进教育、医疗卫生、社会福利和农村事业的发展，为社会弱势人群，包括儿童、妇女、少数民族、老人、穷人、残疾人、失业者服务。经过近20年的努力，爱德基金会在外部条件并不理想的条件下生存与发展，成为业内公认的优秀基金会。到2002年，其年筹资总额已经增加到6　000多万元，海外资助机构也从最初的50多个增加到现在的300多个。其资助的项目，在医疗卫生、教育、扶贫、救灾减灾、残疾人事业、孤儿救助、艾滋病、预防与宣传、下岗职工再就就业等方面，都做出了卓有成效的工作，得到了政府、社会、业界及海外的高度赞赏，并多次获得国务院的表彰。

爱德基金会由于其基督教的宗教背景，应该说在中国的社会环境下其生存环境一开始很不理想。爱德的成功首先就在于一开始它就十分重视机构的能力建设。根据笔者多次对基金会的员工如宣传部的朱艳伟先生、农村发展部的王保成先生、社会福利部的谢颖女士等的访谈以及关于爱德的宣传资料，认为爱德的成功应归于以下方面：第一是坚持走自治化道路。爱德作为一个纯民间的自治组织，其自治性主要表现在：从资金来源看，爱德完全依靠自己的力量筹集资金，包括注册资金，其收入百分之百地来自社会的捐赠；在章程的制定和高层人事权方面，爱德一直掌握着主动权；在日常决策上，爱德在人员编制、职位分配、管理体制、组织活动、筹资、外事活动等方面都是自主决策。第二是着力培育组织文化。长期以来，爱德形成了以基督教文化为核心的“5C”文化，即真挚的爱心（Compassion）、无私的奉献（Commitment）、不断的进取（Competence）、真诚的合作（Cooperation）和良好的品德（Character）。爱德独特的组织文化建设，使其获得了鲜明的公益形象。第三是坚持不断创新的组织理念。作为一个民间组织，其优势就在于随着社会的发展、变迁，在项目的范围、方式及项目的内容和管理方面，不断地进行自身调整和创新。例如，爱德早在1993年第二届董事会上，就提出了项目西移的战略，与中国2000年西部大开发的发展战略相契合，显示了爱德决策的前瞻性。另外，在与国外非营利组织的长期接触中，爱德积极学习国际的先进经验，特别是项目管理的先进经验，并将其有效地与中国的实际情况相结合。第四是坚守自己的公益使命，不断加强自身制度建设。良好的社会公信度是非营利组织的生命，直接关系到机构的生存和发展。因此，爱德非常重视机构的制度建设，以加强自身的自律性。爱德在成立初期就制定了诸如《财务管理条例》《项目管理制度》和《人事管理制度》等，并在实践中不断摸索和完善。这些制度的建立对于爱德稳步发展起了十分重要的作用。第五是注重专业人员素质的提高。爱德目前有40多名员工，90%以上是本科以上学历，这些人的专业范围涉及外语、农业、社会工作等多种学科，基本上能够适应基金会发展的需要。

当然由于中国总体的社会环境以及爱德本身的原因，爱德在其发展中也存在一些困难和问题，如对国外资金的严重依赖性，缺乏系统的组织培训导致员工专业素质难以迅速提高等。但是爱德的机构理念、制度建设、创新意识等正是当前中国一些官办性社团所欠缺的，值得它们学习和借鉴。