农业电视频道的管理

第三节　农业电视频道的管理

20世纪60年代，西方国家电视媒体开始走向专业化，频道大量增加，传统的以栏目为基本单位的管理模式，逐步让位于以频道为基本单位的管理模式。如今，建立以频道为单元的频道制管理机制逐渐成为中国电视传媒业发展的趋势，栏目品牌逐渐让位于频道品牌，频道化时代已经来临。

一、电视传媒业经营管理的改革

（一）改革的历程⁽²⁴⁾

2003年7月，中央转发有关部委关于文化体制改革试点工作意见。其中对于广播电视业的要求而言，就是要对可经营性的资产、资源、业务进行企业化改制、公司化运营，培育全面参与市场竞争的广播影视企业。

2003年9月，国家广电总局向系统内文化体制改革试点单位及试点地区内的广电系统单位印发了《广播影视体制改革试点工作实施方案》。方案要求把允许经营的资产、资源和业务，从事业体制中分离出来进行企业转制和重组，与事业部分分别运营和管理。目的就是要通过改革，催生一批有活力、有实力、有竞争力的广播影视企业。

2003年12月，在全国广播影视集团化建设座谈会之后，国家广电总局正式颁布实施了《关于促进广播影视产业发展的意见》，对广播影视体制改革及产业发展提出了明确的政策措施。

在2004年7月召开的全国广播影视局长座谈会上，国家广电总局将广播影视体制改革和产业发展的有关政策措施及发展战略，进一步系统化、制度化。这次会议还要求广电系统内的文化体制改革试点单位率先实行“三分开”和“三分离”。“三分开”就是管办分开、政事分开、政企分开。“三分离”就是在广电集团（总台）内部部分频道、频率和部分资产实施事业产业分离、所有权与经营权分离和制播分离，这是改革的重点和突破点。在明确频道、频率资源属于国家专有资源不得出售、承包、租赁，确保资产所有权、经营控股权、节目终审权和主要干部任免权掌握在总台（集团）的前提下，对于个别经营前景看好的娱乐服务性频道、频率，经批准可以实行所有权和经营权分离，组建独资或绝对控股的股份制公司进行企业化经营。

（二）改革要注意的问题

目前，电视的社会影响力、经济创造力等各种要素指标，在整个广播影视产业链条中，居于关键环节，具有重要地位。但是，长期以来，广播影视系统推行的经营管理模式主要是“事业单位，企业化管理”。实践证明，在“事业单位”中实行“企业化管理”存在诸多局限：人事制度、用工制度、分配制度，特别是对市场信号反应迟钝、对市场手段生疏、惧怕的决策机制和执行系统。这些局限使得电视传媒机构在市场经济的汪洋大海中日益缺乏效率和创新活力，迫切需要通过经营管理体制改革解放和发展电视生产力。

1.平衡两“权”之间的关系

这里的两“权”是指“所有权”和“经营权”。“所有权”可以理解为频道的所有权，“经营权”可以理解为频道的经营权。频道的所有权具有以下内涵：（1）频道资源属国家专有资源，为国家所有，因而任何机构和个人不得出售、承包、租赁，必须确保频道资源的所有权掌握在电视台或广电集团（总台）的手中。（2）由频道资源的所有权所决定，组建公司进行企业化经营，电视台或广电集团（总台）可以独资；也可以吸收国内社会资本（不含国外资本），但必须绝对控股。也就是说，必须确保经营控股权掌握在电视台或广电集团（总台）手中。（3）以频道资源的所有权为基础，部分电视频道组建公司进行企业化经营后，节目的终审权和播出权仍然掌握在电视台或广电集团（总台）手中。（4）以频道资源的所有权为依托和后盾，组建公司进行企业化经营的部分频道，主要干部的任免权仍然掌握在电视台或广电集团（总台）手中。

频道的经营权则是在频道所有权及其相关联前提条件下的一种有限制的归属关系。具体表现在：（1）所有权和经营权分离，只适用于部分频道，如影视、体育、娱乐、生活频道，其他频道暂不进行企业化运作试点。（2）经营权与所有权分离，部分频道组建公司进行企业化经营，可以独资组建公司，也可以吸收国内资本组建公司，但外资不得参与频道公司化经营。⁽²⁵⁾

2.处理好两“效益”之间的关系

两“效益”主要是指社会效益和经济效益。电视传媒经营管理体制改革，主要目标是利益最大化，收入、成本、利润成为基本构成元素。在追逐经济效益的同时，如何坚持社会效益，成为必须面对的重要课题。

第一，党管媒体等“四个不变”的基本原则，这是经营管理体制改革的生命线，也是电视传媒生存和发展的基本“游戏规则”。所谓“四个不变”，是指电视作为党和人民喉舌的性质不能变，党管媒体不能变，党管干部不能变，正确的舆论导向不能变。只有在“四个不变”的原则下，才能得到政治上和法理上的保障。因此，在创造经济效益的同时，实现社会效益，是必然选择。

第二，经营管理体制改革的主要目的在于转换经营管理机制，克服在事业体制下的局限性，最大限度地释放从业人员的创造性和积极性，进一步提高运行效率，更有效地控制成本、增加收入。这种格局形成后，反过来就有实力进一步改善节目制作条件，加大节目制作与购买的投入，从而提升频道形象、提高收视率，更好地满足广大受众不断增长的文化生活需要。因此，通过改革不断提高经济效益，同时就可以更好地实现社会效益。在目前传媒市场竞争日趋激烈的形势下，电视频道如果不能不断提高经济效益，就没有强大的经济实力做支撑，那么即使正常的播出都可能会出现困难，根本无法保障社会效益的实现。⁽²⁶⁾

3.处理好“三会”关系

“三会”主要是指党委会、董事会、编委会，处理好三者之间的关系至关重要。在社会主义市场经济条件下，党的领导和公司法人治理结构是统一的而不是对立的。特别是对于电视频道运营公司，建立现代企业制度、完善法人治理结构，重在改革广播影视事业体制，转换经营管理机制，并不是改变频道资源的所有制性质。因此，作为公司最高决策机构的董事会，应当自觉接受党委会在路线、方针、政策方面的领导。党委会也将在公司的大政方针以及主要干部任免等问题上，行使所有权所赋予的最终处置权。当然，党委会的这种领导地位主要通过行使频道资源所有权来实现的，而不是与《公司法》相悖的。

至于董事会和编委会的关系，如果组建的公司属于国有独资公司性质，两者关系可以统一在频道的企业化经营过程中。如果组建的公司属于吸收社会资本，甚至已经完成了股份制改造，董事会和编委会的关系至少有三种处理方式：（1）通过电台、电视台或广电集团（总台）的绝对控股权进行“实际控制”；（2）通过建立在频道资源所有权基础上的重要干部任免权加以协调解决；（3）探索所有权和绝对控股权有效的行使方式，并加以制度化。⁽²⁷⁾

二、当前电视频道管理的模式

频道制也称频道总监负责制，是基于受众市场细分理论和准确定位理论而形成的以频道为单元，对频道内的栏目设置和节目日常管理、人力资源使用、报酬分配等实施管理的现代电视媒体管理模式。⁽²⁸⁾它包括电视台对专业频道的管理模式和专业频道内部管理模式两个方面。

（一）电视台对专业频道的管理⁽²⁹⁾

根据管理权限的“统”、“分”程度不同，概括起来管理模式主要有中心制、频道制以及二者有机结合式三种。

所谓中心制，是指电视台对所属专业频道的宣传、人事、财务、经营和技术等进行统一集中管理，专业频道不设独立的运行机构，只保留对外的频道形象。以中心制整合资源，对节目制作、品牌提升都有益，如电视剧中心负责电视剧的摄制，新闻中心负责新闻类节目的采集制作，栏目制作中心负责打造所有自办栏目，大型节目中心负责体育赛事、文艺晚会、纪录片、专题片的生产，数字节目中心负责数字电视节目的制作等等。这些都有利于内容制作的专业化、规模化，行政管理的标准化，解决了频道间重复购买节目、争抢广告互相压价的问题，避免了资源的分散化。

频道制则是指电视台只对专业频道实行宏观的目标管理，将宣传、人事、财务、经营和技术等管理权限下放到专业频道，以频道为单位进行管理，专业频道设立独立的运行机构，独立自主地开展工作。这种方式明确频道为管理主体，建立总监负责制的管理结构，推行企业化的运作方式，确立产业化的发展方向，是频道化运作的核心内容，是国内电视媒体管理体制改革的基本方向和努力目标。

上面的两种管理模式，无论采取哪种，电视台都要根据自身条件，做出合理的选择。此外，电视台也可以采用中心制和频道制相结合的方式。电视台对所属频道下放部分宣传、人事、财务、技术和经营管理权限，专业频道设立相对独立的运行机构，在集团或电视台统一领导下开展工作。如在2004年底，淄博电视台、淄博电视台二台、淄博教育电视台三台实行了合并，进行了资源整合，形成了以新闻综合频道为龙头，生活、影视、都市、科教四个专业频道相配套，既有整体统一形象，又有合理专业分工，在总台领导下统分结合的管理体制。

频道实行总监负责制，全面承担宣传和创收任务，在节目设置、广告经营、人财物等方面给予一定的自主权。同时成立技术中心、节目购置中心、财务中心，统一为频道服务。总台还专门成立了广告管理办公室，对五个频道的广告价格、广告经营进行统一管理和协调，增强对外竞争整体实力，防止内部恶性竞争，并实现了管办分离、制播分离。

（二）专业频道内部的管理模式

对于频道内部的管理概括起来主要有“以人为核心”、“以责任目标为核心”、“以成本核算为核心”和“以资源为核心”四种管理模式。⁽³⁰⁾

1.“以人为本”的管理

人是一切社会活动的决定因素，是企业的灵魂。“以人为本”是现代科学管理思想的核心。把“以人为本”、“人文关怀”作为一种传播理念和价值取向广泛地应用于电视领域，体现了电视人在观念上的升级，是中国电视在转型期的一种探索。尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，充分调动员工的积极性和创造性，努力提高员工素质，掌握人才竞争的主动权，进一步形成育才、聚才和用才的宽松环境，为优秀人才的脱颖而出和人尽其才营造良好的氛围。建立完善的分配、激励机制，做到公平竞争，奖惩分明，实行全员聘用制度，不断优化职工的结构。

2.确立目标责任的管理

实现频道专业化，进行专业化分工，使节目制作、人事调配、广告经营以及行政服务等各环节的责任目标更加明确，责、权、利分摊能够真正落实到每个人。实现目标管理，进行量化考核，实施绩效挂钩的办法，有助于最大限度地调动各部门和职工的积极性和创造性，从而简化了管理程序，提高了工作效率，保证了工作的质量，保证了内部必要的竞争压力与创新活力。⁽³¹⁾

3.加强节目成本核算管理

成本核算管理是一种优质、高效、科学的管理方式，它包括建立成本管理机制、明确成本管理职责、确定成本开支范围、完善成本制度、进行成本核算以及实施成本监督等。把专业频道经营管理体系中诸多指标纳入成本管理体系，使专业频道的管理明朗化、快捷化和简单化，有助于激发专业频道各成本要素的活力。在努力增加创收的同时，积极推进成本核算，也是使频道资源效益最大化的重要一环。

所谓节目制作成本，其实应包括显性和隐性两部分。比如制作一档栏目，除了摄制人员的差旅费、住宿费和工资、补贴等显性成本外，还有后期制作中的设备折旧、电费、磁带等消耗以及办公用房的折旧等隐性成本。对每个栏目实行市场份额准入制、质量考核制和创收考核制，进入某个时段的栏目，必须分担这个时段的成本，完成相应的市场份额，取得相应的社会效益与经济效益。⁽³²⁾

4.频道资源模式化管理

资源管理是在资源调整、资源控制的基础上进行资源开发、资源利用，实现资源配置最佳化、资源效益最大化的过程。在频道专业管理中，频道是一个完整的资源体。频道制管理有利于增强资源整合的能力，把频道的所有时间作为整体来规划和安排，发挥频道对内容资源纵向与横向的双维加工优势。电视频道专业化管理，可以形成频道资源共享，有利于对频道资源、节目资源、人力资源以及技术资源进行综合开发和利用。⁽³³⁾

三、农业电视频道的管理

从以上对电视频道管理模式的综述中可以看出，频道管理模式是多元化的。农业电视频道的管理应从自身实际出发，不断选择、创造适合自身发展的管理模式。

在电视台对农业电视频道的管理中，频道应该作为基本的节目经营单位和基本管理核算单位的面目来出现的。要彻底实现农业电视频道的专业化，就必须突出频道的经营地位，减少不必要的管理层次。在农业电视频道内部，则可借鉴国外频道总监制大多采用的“频道总监——制片人”的管理结构。频道要明确总监、制片人两级管理体制，总监直接对栏目实行垂直领导，可减少中间环节，降低运行成本，提高工作效率。在频道总监和制片人之间设置部室主任只是改革初期工作的平稳过渡，应逐步强化制片人的角色定位，进一步推进频道内部两级管理体制。对于农业电视频道而言，频道总监负责制应该是一个很好的体制，但要避免形成频道之间老死不相往来、井水不犯河水的局面。

此外，由于农业电视频道需要播出大量结合时令、农事的报道，时效性强，对农业生产有实际指导意义，还可以考虑这种方式，即除频道管理权、节目审查和播出权仍由主管部门负责外，播出内容的制作则可以由省农业厅、农林院校等涉农部门承担。由农业部门负责农业节目的制作，可更好地发挥对农业的宏观指导作用，权威性高，政策性强，除紧密联系实际外，方向也能掌握好。

至于农业电视频道内部的管理模式，可以在综合上述四种内部管理模式的基础上进行。即在以人为本的基础上，明确频道的责任目标，合理核算节目成本，最终实现频道效益的最大化。

总体而言，农业电视频道不论哪种模式都要以提高节目质量为核心，以提升观众收视率为目的。千方百计增加频道创收，壮大频道实力才是当务之急。一定的经济实力既是频道生存的物质基础，也是频道可持续发展、真正进入专业化的坚实后盾。