酷6盛大整合之殇

　 现在的酷6已经完全褪去了李善友时代的印记，不管从人员、文化、战略部署上都趋同于盛大。这对酷6或许是艰辛蜕变重生的过程，特别是视频网站一片红海的情况下，同时脱去理想主义外衣，以更加急功近利的手法回归商业本质，未必不是一条可行的生存之道。但从另一方面来看，酷6与盛大的整合显然无法用成功来形容。

　　感性与理性的闪婚

创业是感性的，从来都是如此。只有梦想的存在，创业才有了坚持的理由，这是所有艰难生存的创业型公司的共同特质，酷6从一开始就肩负着李善友的个人理想。

　　“一个来自于偏远的东北农村而幸福地生活在京城的人，一个学数学而先后从事人事工作和总编辑工作的人，一个就业于最现代的互联网行业却痴迷于国学和历史的人。”这是李善友对自己的描述。从这段描述中可以看到一种矛盾的存在。这种矛盾在创业初期能异化为一种坚定、坚持和不服输。正是这种坚定让草创时期的酷6迈过一个又一个生死坎。宽带、技术、版权、管制、资金任何一个迈步过去，酷6就有可能看不到第二天的太阳。

　　相比于其他互联网细分行业的创业，视频行业内的创业更加艰难，因为亏损是可预期的，营收却是遥遥无期。中国的网络视频生发源于YouTube和Hulu，一类是个人用户的视频分享，一类主打版权视频内容，这两种模式被看做是互联网挑战电视的最有效力量，不仅意味着一种细分的网络服务，更是未来传统电视行业的掘墓人，国内最先引入的是YouTube模式，也就是用户分享模式。这一方面是因为版权意识还未根植在国内用户和服务商的内心。另一方面普通用户的视频分享模式能够更贴近web2.0交互分享的概念，彼时web2.0的概念正在国内风生水起。

　　2006年是中国视频元年，国内的创业者望着太平洋对岸的YouTube和Hulu激动的不能自已。短时间内，中国视频网站如雨后春笋般出现，短短的一年诞生了超过200家的视频网站。这些网站构成了当时中国互联网的话题中心，也吸收了大量的风投资金。

　　李善友在2006年4月创立了酷6，当时的酷6来的有点晚，在此之前已经有多家具有先发优势和资金优势的竞争者，其中土豆资本有850万美元，优酷融了1200万美元。和他们相比，酷6的资金实力是最弱的一个。从搜狐离职后的李善友带着200万元人民币创立酷6，200万元人民币对于用户产生内容的视频分享网站来说甚至不够开伙。几经奔波，2007年5月18日，李善友终于宣布，酷6网获得了来自德丰杰、德同和百度三家机构联手约1000万美元的投资。这是酷6获得的首轮风投，这笔投资坚持了一年的时间，2008年酷6开始了第二轮融资，同年酷6获得央视网奥运赛事点播服务授权及第二轮的千万美元级别的融资，此前酷6已经获得了广电总局颁发的视频牌照，对于酷6来说，事情似乎朝着最有利的方向发展。一步步融资、不断扩大规模，品牌广告主也有重复投放的迹象，趁着资本市场对视频行业的热情，最终走向纳斯达克。可事实上，酷6从未摆脱追赶者的角色，始终处在艰难求生存的状态。跟优酷、土豆比酷6无论从品牌、流量、广告收入、内容、技术都处于下风，如果优酷和土豆位列视频网站第一集团的话，酷6只能算第二集团，而在互联网行业，第一、第二集团意味着活着很好和死的很难看，是理想的坚持和感情的投入在驱动酷6前行。

　　和酷6的艰难不同，09年的盛大意气风发。盛大是一家以个人意志为导向的公司，陈天桥拥有绝对的决断权，这种决断权需要严谨的数据和逻辑来支撑，分拆上市后的盛大是一家完全理性的公司，所有的执行都需要围绕具象的目标，以理想的实施来完成。当时的陈天桥正逐渐搭建出梦想中的盛大娱乐帝国的雏形。陈天桥已经不满足于做一个游戏公司，他在寻求多元化发展。在盛大游戏分拆上市后，盛大握有非常充裕的现金，全面布局娱乐业符合盛大的发展路径，视频就是陈天桥构想中的盛大娱乐帝国的一个组成部分。

　　2009年6月8日，盛大首先是以每股存托凭证4美元的价格，并购了纳斯达克上市公司华友世纪51%的已发行普通股（按摊薄计算），交易总价为4620万美元；11月27日，华友世纪宣布与酷6股权进行合并，盛大旗下华友世纪向酷6网股东和期权持有人股东发行7.23亿普通股（折合723万ADS）。合并后，酷6网将成为华友控股的全资子公司并继续保留其品牌，李善友任华友世纪的新总裁。

　　这次并购对酷6的投资人来说是个赔钱的交易，酷6以低于投资人的估值出售给盛大。可是对酷6来说是翻开了新的一页，至少不再为明天的生存担忧，但也就是在这一天，酷6成为盛大庞大布局中的一颗棋子，酷6已经无法保持独立和自我。

　　矛盾总在新婚后

　　有句话是这样说的，婚前双方看到的都是对方的优点，结婚后更多的是看到对方的缺点。这句话同样也能运用在企业间的并购。

　　并购简单又容易，简单在“购”，只要有足够的资本总能达成所愿；难在“并”，不同的两股激流很难有效融合。盛大与酷6的并购不是两个盛大和酷6简单地合在一起，也不是简单地将一个酷6的经营要素注入盛大就算完事。并购根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使酷6能适应不断变化的环境，符合盛大的战略规划，而并非单纯追求规模扩大和财务上的短期盈利。这必然要求盛大和酷6不仅要关注并购本身，还要确保酷6未来的发展能与盛大契合、同步。

　　盛大并购酷6后，陈天桥拥有了酷6的资产所有权，同时更要求酷6能服从于盛大的战略部署，符合经营预期。这个预期站在商业的角度上无非是盈利或更为知名从而提振股价。但酷6没有达到陈天桥的要求。实际上李善友当时与盛大签订了对赌协议，内容是两年内实现盈利，否则将出局。结果还没来得及等到两年，李善友与陈天桥便匆匆分手。

　　李善友自爆在并购后不久，陈天桥就打电话给他：“我负责任地讲，你们网站的内容比优酷差得远了，你以前不是搜狐新闻频道总编辑吗？为什么现在内容做得这么烂？”2010年4月，陈天桥又对李善友说：“波兰总统坠机身亡事件，你们网站的报道、信息量和报道水平，跟新浪相比差远了。”世界杯期间，酷6网组织了“世界杯真人秀”活动：8男8女被关到一栋别墅里，被32个镜头盯着，除了上厕所以外，做什么都被直播。活动展开几天后，陈天桥再次在电话中向李善友表达自己的不满：“你看看江苏卫视的《非诚勿扰》，全世界的人都知道。你做的事，谁都不知道！”这是陈天桥强势的一种体现，会将自己的意见直接介入到具体的业务项目。

　　对于陈天桥的批评，李善友的反应是“陈老板是什么人？那是开天眼的人！是多么苛刻的人，是极其严厉的！”同时，李善友更倾向于将此理解为陈天桥对酷6的关心：“什么是好老板呢？骂你，批评你，这是好老板。”

　　在陈天桥的布局中，各个环节的公司都是要与盛大已有部署发挥协同效应，业绩不佳甚至理念不合都会成为他调整的理由。并购后的酷6受到自身规划定位、内容选择、融资水平等因素影响，酷6和优酷、土豆等同期的视频网站已出现较大差距，盈利遥遥无期。

　　李善友希望能走品牌路线，通过汇聚大量的拥有版权的视频，重新获取影视用户和流量，建立酷6品牌，通过品牌聚合用户。但这条路线需要支付巨额的版权成本，未来是否能够盈利还是未知数。站在资本的角度，不能利益最大化的选择都不是好选择。如果酷6一直亏损，始终被优酷、土豆压制，既不能有正向现金流，有没有办法发挥协同价值提振股价。那么酷6的管理团队就不是一个好团队，相信这是陈天桥在并购之后对酷6团队的判断。到这一步盛大与酷6创始团队的蜜月期也就结束了，李善友的离开成为必然，至于李善友离开之后的裁员风波与结构调整，仅仅是收尾式的清扫。

　　融合与协同是企业间并购永远绕不开的主题，而且始终存在不可调和的矛盾。这种矛盾不仅来自于经营理念、文化，更来自各自利益的追逐。在资本汪洋的裹挟下，理想主义的创业者仿若一翩孤舟即便有坚定的理想和梦想，也不得不屈从于资本最大化的力量，在商业，资本总是正确的。