公共部门人才预测的内容及基本方法

第三节　公共部门人才预测的内容及基本方法

随着环境的动态变化，组织对人力资源的需求也发生着动态的变化。为了确保组织战略目标和任务的实现，一个组织必须重视对人力资源的预测。预测有长期、中期和短期预测之分。中、长期预测与公共部门整体计划期相对应，短期预测即预测一个组织在一年内对人力资源的供需状况。一般来说，进行短期预测比较容易，中期预测比较困难一些，而长期预测的难度最大。因为要预测时间跨度较大的未来，各种环境因素变化较大，不确定的因素较多。有些时候，企业中有可能会出现的一些空缺职位无法从组织内部挑选到合适的人来填补，这种情况怎么办呢?一种很大的可能是你根本不必事先做任何打算，而只是等到一旦这类职位空缺出现之后，采取办法尽力找人来填补它。事实上，大多数管理人员所采取的都是这种办法。而一般来说，这种办法对于较小的组织来说是有效的。但是对于大企业来说，采用这种方法却难以取得比较好的效果，做一些适当的人力资源预测和计划就显得十分必要。

一、公共部门人才预测及其内容

在公共部门的人力资源管理过程中，可以根据人力资源的现状，预测未来一定时期内的变化趋势，如人力资源需求量、人力资源的素质状况、人力资源的结构情况，等等。具体来说，公共部门的人才预测分为人才需求预测和人才供给预测:

人才资源需求预测是以与人才资源需求有关的某些组织因素为基础，估计未来某个组织对人才资源的需求。在进行预测之前，先要了解:某一工作是否确实有必要，该工作的定员数量是否合理，现有工作人员是否具备完成该工作所要求的资格条件，未来的工作任务、生产能力是否发生变化等。在此基础上，再对人才资源做出预测。人才资源需求预测建立在收集大量信息的基础上，实质是一种信息分析方式。人才资源需求预测是整个人才资源预测的一个组成部分，具有三个方面的特点:一定的前瞻性;多学科的综合性;多因素的系统性。

人才资源供给预测是指对未来一段时间内组织内部和组织外部的人才资源供给情况进行预测。在完成人才资源需求预测之后，接下来就要了解该部门是否能够得到足够的人员去满足这些需要。对任何一个组织而言，人才资源的总体供给预测，都是组织必备的信息。因为它反映社会中人力资源的结构，人才市场的流动状况以及组织所需人力资源的来源。通过供给预测，组织可以了解规划的合理程度，可以有效地配合各种资源，降低成本支出，提高资源的使用效率。相比较需求预测而言，人才资源供给预测的范围更加广泛，更富有前瞻性。它超越个人偏见和一个组织的界限，面对的是整个社会以及教育体系和劳动力市场，可以全方位获取信息。人力资源供给预测，包括人才资源内部供给预测和人力资源外部供给预测。

二、公共部门人才资源预测的基本方法

(一)需求预测方法

1.德尔菲法

德尔菲法是归纳专家对组织发展的某一问题达成一致意见的程序化方法。最初是由兰德公司在20世纪40年代后期发展起来的，是收集专家们的信息的一种组织方法。研究小组对人才需求量预测的未来发展这一专题概括为若干个问答题，参与者以匿名的方式回答问题，每一个参与者都不知道其他参与者的姓名和答案。在下一轮征求意见时，每一个参与者得到上一轮各种答案的信息，包括最重要的建议及他自己的答案，此过程一直持续到各种答案趋于一致为止。首先设计问题，问题设计要明确。其次，将问题寄给选定的专家，请他们以书面形式予以回答。专家在背靠背的情况下回答，互不通气。再次，将意见收集加以归纳，并反馈给专家，请专家对归纳的结果重新考虑，如此反馈三四次后，专家意见将趋集中。最后，通过数字化处理，可得出结果。

使用德尔菲法可以避免专家们面对面集体讨论的缺点，因为在专家组的成员之间可能存在身份或地位的差别，较低层次的人容易受到较高层次专家的影响而丧失自己独立的见解。用此法应注意:第一，提供的信息应充分且完备。第二，所提出的问题应是他们能够答复的。第三，尽可能简化，尤其不要问些没必要问的问题。第四，保证所有专家能从同一角度去理解问题及其定义。最后，应请有经验的管理人员和有关专家组成一个小组，对形成的预案予以评估。

2.工作负荷预测法

工作负荷预测法是根据工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品产量目标算出总工作量，然后折算出所需人数。劳动定额是产品生产过程中劳动消耗的一种数量标准，是指在一定的生产技术和劳动组织条件下，员工完成一定数量的工作所必需消耗的工时，或者在规定的时间内所必需生产的合格产品的数量。前者即为工时定额，后者即为产量定额。

3.经验判断法

经验判断法是根据各类工作人员与其服务对象之间的比例来确定人力资源的数量。运用经验判断法对需求进行预测时，应注意的问题是:一是在合理确定人力资源与服务对象之间的比例时，一定要按组织类型来确定，因为不同类型的组织这一比例是不一样的，不能一刀切。同时，要尽可能地合理确定比例，这是对人才资源需求进行预测的前提，如果前提不准确，预测的结果一定会出现偏差。二是正确评价运用经验预测法得出的预测结果。虽然经验具有一定的现实性和合理性，但经验毕竟缺乏科学论证。因此，对于通过运用经验判断法预测出的人才资源需求的结果，最好是与其他方法得出的结论相互对照，以便进一步确定这一结果的科学性。

4.成本分析预测法

成本分析预测法是从成本的角度进行人才资源需求预测。其公式如下:

NHR=TB/［(S+BN+W+O)×(1+a×T)］

其中，NHR——未来一段时间内需要的人才资源;

TB——未来一段时间内人才资源预算总额;

S——目前每人的平均工资;

BN——目前每人的平均奖金;

W——目前每人的平均福利;

O——目前每人的平均其他支出;

a——组织计划每年人才资源成本增加的平均百分数;

T——未来一段时间的年限。

5.回归分析方法

回归分析方法是根据数学中的回归分析原理对人才资源需求进行预测。最简单的回归分析是趋势分析，即只根据整个组织或组织中的各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人才资源需求做出预测。这实际上只是以时间因素作为解释变量，比较简单，但是没有考虑其他重要因素的影响。比较复杂的回归分析法是计算模拟分析法，它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素，一般为产量和服务的业务量。然后研究在过去组织中的员工随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模变化的趋势和劳动生产率变化的趋势，再根据这种趋势对未来的人才资源需求进行预测。最后，预测的需求数量减去供给的预测数量的差额就是组织对人才资源需求的预测量。如果这一差额是正值，就说明组织面临人力的短缺;如果这一差额是负值，就说明组织面临人才的过剩。

趋势分析法的公式如下:

NHR=a×［1+(b－c)×T］

其中，NHR——未来一段时间内需要的人才资源;

a——目前已有的人才资源;

b——组织计划平均每年发展的百分比;

c——组织计划人才资源发展与组织发展的百分比差异，主要体现组织未来发展中提高人才资源效率的水平;

T——未来一段时间的年限。

6.计算机模拟法

计算机模拟法是企业人才资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合考虑各种因素对组织人员需求的影响。目前还没有通用的大众化的软件被广泛运用于人才资源需求预测。

科学预测人力资源需求，合理配置人力资源，是现代人力资源管理的根本要求。目前，我国公共部门人才需求预测还存在不少的误区，主要表现为:一是人力资源需求预测观念缺位。有的单位虽然提出人力资源短缺，却并不掌握人力资源短缺的数量、质量、时限以及依据等;在人事决策前，没有进行科学的需求预测。二是人力资源需求预测观念错位。有的单位认为，人力资源需求预测就是在人事决策之前简单粗略地估计一下，这是一种典型的人力资源需求预测的错位。三是预测方法相对落后。一些单位的预测既没有科学的理论指导，也没有合适可行的技术手段，基本上是“手工操作”。经常采用的预测方法就是“听听汇报”、“看看材料”，然后根据这些感性的、零散的信息进行人事决策。而实际上，人力资源需求预测是一个信息和数据收集、加工和分析的过程，其中工作量的测算是预测的重点和难点，它需要运用科学合理的方法和手段精心测算。四是预测结果使用不当。有的单位不按照需求预测结果正确拟制招人条件，一味要求增加更多更优的人才，违背了人力资源配置的“最适原则”。科学预测人力资源需求，合理使用预测结果，是人事管理走向科学化、制度化的过程，我们必须避免预测结果的不当使用。

因此，我国公共部门人才预测要逐步走上科学化、规范化、制度化的轨道，在实际工作中必须注意以下事项:一是人力资源需求预测不应简单地作为一个“要人、争人”的依据。要与人力资源内部供给预测有机结合起来，加强现有人力资源的开发培训，开发全体工作人员的资源。二是要建立人力资源需求预测的长效机制。要通过人力资源需求预测逐步形成人才进出预警、人才更新等机制，从制度上防止人才断层、人员超满问题。三是预测数据要有适当权数，使之具有一定的弹性。四是要实事求是地运用预测结果。

(二)供给预测方法

人才资源的供给预测包括人才资源的内部供给预测和人才资源的外部供给预测。

1.人才资源的内部供给预测

根据公共组织内部人才资源信息预测可供给的人才资源，以满足未来一段时间内组织的人力资源需求，即为人才资源的内部供给预测。任何一个组织在发展的过程中，由于内部流动和人员流失而出现职位空缺是常有的事情，其中大部分空缺往往通过内部的人员轮换、转任、调配、晋升、竞争的方式加以填补。尤其是国家公务员职位和专业技术岗位，大多数情况下都由组织内部具有一定经验及相应资格的人员担任。所以，在进行人力资源内部供给预测的时候，应充分利用组织内的人力资源信息系统，认真分析组织现有人力资源的整体结构，全面地了解组织现有人员的个体情况，并由此预测现有人力资源可满足组织未来需求的程度。内部供给预测的方法，主要包括以下几种:

(1)继任预测法。继任预测法又称人员接替法，是对现有人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的继任者。该法为国内外许多组织采用，而且被认为是一种把人力资源规划与组织战略目标有机结合起来的较为有效的方法。它同我国公共组织实施的后备干部选拔和培养计划有相似之处，该方法涉及的内容主要是对人员的总体评价，包括能力、绩效、潜力和发展计划，如现职和所有接替人员的现有能力、绩效、潜力，其他关键职位的现职人员的能力、绩效、潜力及上级对其的评定意见等。以下是管理人员接替计划的基本步骤:

第一，制定一份组织各层次部门管理人员职位的继任计划，这是继任预测法的前提和指导原则，任何违背计划的继任方式都不具备合法性。

第二，根据继任计划，拟定继任每一层级管理职位的候选人，每一管理职位确定1～3名候选人，继任候选人通常从下一级现职管理人员中物色。

第三，对现职管理人员和继任候选人的素质、技能和能力、绩效、晋升潜力进行年度考核，以评定现职管理人员的实际表现和作为继任候选人的晋升潜力，并由此排列出候选人的候选次序。

第四，一旦管理职位出现空缺时，由具备晋升条件的继任候选人替补。

(2)技能清单预测法。技能清单预测法是对每一个员工的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记的一种方法。一般包括以下的内容:一是工作人员素质方面的内容，如受教育情况、所学课程、持有的证书、已经通过的考试等;二是工作人员技能和能力方面的内容，如主要工作职位、工作经历以及其他能证明技能和能力的证书;三是工作人员其他方面的内容，如工作人员的个人偏好、工作兴趣、个人潜力，等等。总之，这份清单可以充分反映工作人员的竞争力概况，对现有工作人员进行调换工作岗位、晋升新职位的可能性进行正确评估，从而预测其是否可以补充空缺职位，即成为未来人力资源的供给对象。

技能清单预测法的实施步骤，首先是收集工作人员素质、技能和能力以及其他相关资料，准确、全面的个人信息资料是技能清单预测法的基础。首先，资料的收集一般采用问卷法，以后每年进行一次全面的补充。其次，制定工作人员个人技能清单，也可以成为技能管理图。然后，根据个人技能清单，编制反映工作人员基本情况的报告。报告的内容应包括总的工作岗位空缺、新员工招聘、辞退、退休、晋升和工资情况以及管理人员的接续计划等。

(3)马尔可夫转移矩阵法。马尔可夫转移矩阵法最早在荷兰军队中使用，后来扩展运用于企业，它用定量的方法预测具有相等间隔的时点上的各类人员的人数，基本思想是找出过去人事变动的规律，以此来预测未来的人员情况。这是一种动态的预测技术，其前提条件是:假定各类人员都是严格的由低到高移动，不存在越级现象，而且转移率是一个固定的比例。这样，一旦各类人员的人数、转移率和补充人数给定，则未来的人力资源分布就可以得出。这种方法主要包括三个程序:

一是计算平均概率。以政府前几年的人员流动的统计数据为基础，分别计算出每一类人员流向另一类人员的平均概率。

二是制作人员变动矩阵表。表中每一因素表示从一个时期到另一个时期的人员变动的历史平均百分比。一般以5～10年为周期来预算年平均百分比，周期越长，根据过去人员的变动所推测的未来人员变动情况就越准确。

三是根据预测年份前一年各类人员数和前几年各类人员的流动概率，计算出预测年份各类人员的内部供给数。其方法是将观测年份每一种职位的现有人数与人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得出组织内部未来的人力资源供给数。

2.人才资源的外部供给预测

当组织内部供给不能满足人才资源的需求时，就必须到组织外部寻求可以供给的资源。外部供给预测是一种宏观的资源环境分析，一般通过三种途径:一是关注每年有关学校毕业生的人数以及专业方向。二是各地劳动力市场的情况以及公布的统计资料，主要是分析市场上职业流动的原因、流向、未来趋势，以及本组织在吸引人力资源方面具有的优势与劣势等。三是本组织外部形象塑造与所处的环境中可以直接利用的人员素质、数量。

影响组织外部人才资源供给的因素主要有:

(1)人口政策以及人口现状。人口现状直接决定组织现有外部人力资源供给状况，其主要影响因素包括人口规模、人口年龄和素质结构，现有的劳动力参与率等。

(2)劳动力市场发育程度。社会劳动力市场发育程度良好，将有利于劳动力自由进入市场，由市场工资率引导劳动力的合理流动;劳动力市场发育不健全，以及双轨制的就业政策，势必影响人力资源的优化配置，也给组织预测外部人员供给带来困难。

(3)社会就业意识和择业心理偏好。公共部门的岗位由于具有相对稳定性，因此，会吸引大量的人员报考。

以上是公共部门人才资源需求与供给预测的基本方法，在确知了公共部门人才的供给与需求之后，将两者进行对比，决定预测期内某一时期公共部门对人才的净需求，即预测的需求值与供给值之差。在对人才供给和需求进行平衡时，不仅要确定公共部门整体的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位有可能短缺，而另一些岗位则有剩余。同时，在对供求进行平衡时，要将人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人才资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。

☞思考题:

1.说明人力资源规划的种类及其内容。

2.说明人力资源规划的编制程序。

3.试述公共部门人力资源规划的特点。

4.试述公共部门人力资源规划的基本原则。

5.公共部门人力资源需求预测的基本方法有哪些?

6.公共部门人力资源供给预测的基本方法有哪些?

☞案例:

真正举世通用的战略规划

起初，上帝创造了天与地。当时，地是没有形体和空隙的，所以上帝创造了一个小型委员会。上帝谨慎地考量性别、种族与经济地位等因素，平衡委员会的成员，以便能够根据司法的指导方针，以自治的整体概念(holistic concept)，发挥多元化的精神(pluralism)。就此一点，上帝本身也颇为自得，于是，第一天就此结束。

上帝说:“让该委员会起草一个使命宣言吧。”听了这话，该委员会决定按优先顺序排列并制定战略。上帝称这一过程为授权(empowerment)，并且上帝认为这听上去很合理。有早晨，有晚上，这是第二天。

上帝说:“让这个委员会确定各目标项和目的，然后从事长期规划。”不幸的是，针对目标(goals)与目的(objectives)的这两个词的语义差异所引起的争论，几乎占据了整整第三天，尽管这个问题从未得到令人满意的解决，但上帝仍认为这一过程很有建设性，于是，有早晨有晚上，第三天就结束了。

上帝说:“举行一个户外度假会议，让该委员会可以在其中，想象功能性的组织，并按目标而进行设计。”该委员会于是考虑优先顺序的调整，以及随后因应计划方向的备选方案。上帝看到这种情形，觉得不错，而且上帝更觉得这种情形比他所提供的咖啡与甜甜圈还要值得，于是第四天就这样结束了。

上帝说:“让这个计划，能够依其长期规划和战略来执行。”该委员会便考量各项指导方针、联结关系(linkages)、结构敏感性、替代选择方案以及执行模式。上帝看到这种情形，觉得非常民主。除了人们对目标和目的之间的差异又进行了一次讨论外，第五天就这样结束了。

在第六天，该委员会开始争辩司法评价与评估的标准，这项举动不在上帝预设的议程范围内，但是他无法参加这个会议，因为他需要利用下午的时间去创造白昼、夜晚、天、地、海洋、植物、树木、群鸟、众鱼、万兽以及人类。

第七天，上帝休息了，而该委员会提出了它的各项建议，结果发现其建议的形式与上帝创造万物的形式非常相似，因此该委员会通过了一项决议案，称赞上帝根据指导方针完成了创造。然而，有少数几个意见静悄悄地提了出来，认为人类本应该按照该委员会的形象创立。

结果，上帝便让该委员会沉沉地睡了一觉……

☞案例讨论:

1.请你概括这篇寓言的基本观点。

2.从战略规划的角度阐释寓言给我们的启示。