公共部门人力激励的方法介绍

第三节　公共部门人力激励方法

激励的方法多种多样，运用恰当的激励方式可以使激励作用得到更充分的发挥。

一、公共部门人力激励中存在的问题

改革开放以来，我国公共部门基本上实行了以按劳分配为主的分配原则，极大地激励了员工的工作积极性。但是，由于受传统观念的影响和我国公共部门管理体制方面存在的不足，重文凭、重资历、重关系现象仍然比较严重，将学历与工资、晋级挂钩，忽视技能，导致对员工激励效果不力，这严重压抑了员工的积极性，导致工作效率的低下。

1.以“经济人观”看待全体员工

在这种观念支持下，组织往往简单地以经济利益作为驱动员工的唯一手段，而忽略了员工的归属需要和成就追求，不重视组织内部的人际关系，更不会利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。

2.“灵活性”与“随意性”划等号

部门领导缺少一种稳定的、有连续性的行为规则，类似问题的处理往往因时、因人而不同。这一方面使员工感到组织在对待不同人员时缺乏公正;另一方面又造成了“鞭打快牛”的不良效果，如此，组织效率的下降是必然的。

3.缺乏沟通，反馈不及时

组织将它与员工的关系视为契约关系，重视工作，但不重视人际关系，缺乏领导与职工、职工与职工相互沟通的机制;由于员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈，工作的激情衰减很快;加之考评中采用“强制分档，末位受损”的危险规则，员工不仅得不到“激励”，反而衍生出许多新的矛盾。

4.激励方案缺乏对员工特性的考察

在实施激励时，往往忽视不同员工的特点而制订相同的激励方案，千篇一律，不加区别。特别在一些政府部门中，激励的方案单调简单，这明显不能对不同年龄、不同职务和不同个性的员工进行有效的激励。

5.个人绩效与团队贡献没有做到明确区分

一般来说，团队生产能够超过其成员各自独立的生产之和，但是，团队生产妨碍了对生产率和奖励的测量。特别在一些绩效考评制度不健全的部门中，由于在团队中个人贡献的难以观测性和难以分离性产生了“免费搭车”问题;在荣誉和成绩面前，往往造成团队成员之间的扯皮现象。

6.职位提升没有得到正确使用

一些部门在组织架构上不能全面考虑到职位提升的可能性大小、职位数量和提升时间，或者不能准确地衡量和计划员工有多大的机会获得提升以及职位提升后的收入增加程度，这些都影响到员工的工作动力和对事业前途的期望，使得职位提升这种激励机制不会产生太大的预期值。

7.太多或太少的信息披露

绩效评价制度具有二重性。一方面指导和帮助员工做好工作;另一方面对员工的表现进行评价，为今后的晋职、加薪等提供依据。在实践中，很难把这两个目的分割开来，这就意味着，组织在通过绩效评价制度给员工以反馈的同时，又透露出组织对员工将来发展上的看法。但是往往一些部门的管理者在对员工进行绩效评价时，掌握不好评价的“度”或不谨慎地处理这些问题。比如，评语太好，使某些员工认为将来提升非我莫属;评语太坏，使一些员工认为提升没有指望。这两种情况，都会降低员工努力工作的积极性。

8.目标设定不合理

现在许多公共部门都喜欢采用目标管理法，即将组织总体目标分解为各个员工的目标，根据目标完成情况给员工以适当的奖惩，以激励员工努力工作。但是目标设置时常不合理，有的在没弄清每个员工的性格、能力和知识水平时，就盲目制定出目标;或者有的目标设定不考虑目标之间的协调问题，以致使目标之间产生冲突，给绩效考核工作带来困难，扭曲激励机制的作用。有的目标设置不是太高就是太低，目标太高使员工感到无法实现而挫伤他们工作的积极性，目标太低则不能激发员工的潜能。

9.平均主义仍有市场

由于以前我国长期处于计划经济时期，现在公共部门中特别是政府部门中仍然存在着“大锅饭”的影子，组织在采取激励措施时，不能完全贯彻按劳分配的原则，或是把公平主义曲解为平均主义，这样就导致对员工的业绩不能给予客观正确的评价，极大挫伤了员工努力工作的积极性。

10.注重短期激励，缺乏长期激励;重物质激励，轻精神激励

现阶段我国许多公共机构都只强调短期效益，所以许多绩效考核都只能较好地考察到员工行为对部门近期利益的贡献，却忽略了对部门长期的、根本利益的贡献。在激励方面这些部门也只愿实行短期激励而不愿研究如何进行长期激励。这就诱发员工片面追求短期利益，员工的这种短期行为最终损害了部门的根本利益，使部门丧失了可持续发展的内在动力。

根据马斯洛的需要层次论，物质只是人们较低层次的需要，但是现在我国许多公共机构在员工激励过程中，尤其是在关键员工激励过程中，只单纯强调物质激励，不愿在精神激励这一更高层次上下功夫、想办法、做研究。部门领导者给下属安排工作，很少实行员工参与式管理和民主协商的办法，这就难以发挥员工的潜能和创造力。

二、公共部门实施激励应把握的规律

任何激励内容，都会产生不同的激励效果，但是在相同激励成本之下，如何提高激励效果是人力资源工作者一直在考虑的问题。这就要求了解人的需求的多样性、层次性，动机的繁复性，在此基础上掌握人力激励的规律。

要把握人力激励的规律，只有把员工个人信息了解详细，结合组织实际情况对诱因进行准确地分析，综合运用各种动机激发手段，针对不同的情况找出可能效果最好的因素加以刺激，使全体员工的积极性、创造性、组织的综合活力，达到最佳状态，实现激励的效果最大化。

1.不同类型的公共部门有着不同的激励特点。一个组织的文化底蕴不同，价值观不同，对员工的影响也会有所不同。举例来说，政府部门与事业单位相比较而言:政府部门工资、奖金都有一定的保障，工作周期性较明显，激励重在于目标的激励。事业单位员工的工作需要相应工作配套工具与工作成本保障，所以他们更在意与工作业绩的联系程度，激励重在于过程的激励。

2.不同类型的员工，其诱因也有所不同。针对不同类型的员工，应提取不同的诱因，运用不同的激励方式:

第一种人才:高热情，高能力。这是组织最理想的杰出人才，基本对策是重用，给这些人才充分授权，赋予更多的责任。

第二种人才:低热情，高能力。这类人才一般对自己的职位和前程没有明确的目标，对这类人才要不断鼓励、不断鞭策，一方面报酬上适当刺激;另一方面要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到组织，与他们及时沟通。

第三种人才:高热情，低能力。这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训;提出提高工作能力的具体要求和具体方法;调整员工到其最适合的岗位或职务。

第四种人才:低热情，低能力。对这类人才不要失去信心，但要控制所花时间，开展小规模培训。激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。

此外，为员工安排的职务必须与其性格相匹配。每个人都有自己的性格特征，比如，有的人安静，另一些人则活跃;一些人相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响;一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任综合管理、公共关系部门等职务。

3.在同一组织的不同发展阶段，其激励诱因也会有不同。新型组织中的员工更看重个人发展，他们知道组织在创业时期的艰难，对于工资要求不是很高。而老组织中的员工，由于已经进入了守业阶段，会更计较个人的现有职位、权力范围或是工资级别、奖金分配等。

4.同一组织中的不同职位与不同管理层面也有不同的激励诱因。公共部门的员工主要分为:决策人员、管理人员、执行人员三大类，各种激励策略对于这三类关键员工产生的效果有所不同，如表9-1所示。

5.同一员工的不同人生阶段，其关注的重点不同，诱因也就不同。刚毕业的大学生，选择一个适合自己感兴趣的岗位可能是最重要的，但是对于工作熟练程度较高的员工来说，职位的晋升可能会有较大的激励作用。在人生30岁至40岁的阶段，人们可能由于生活压力的原因，更注重工资的实际收入。在这一阶段，很多职业发展不稳定的人已经放弃了最初职业理想的追求，而忙于应付生活物质需求。

员工的职业生涯可分为:职业适应阶段、创业阶段、收获阶段和黄金阶段，各类激励方法在各阶段所起的效果也不一样，如表9-2所示。

表9-1　不同类型员工的激励策略及效果

续表

人员类型编号说明:A1:基层决策领导;A2:中层决策领导;A3:高层决策领导; B1:基层管理人员;B2:中层管理人员;B3:高层管理人员; C1:专业执行人员;C2:综合执行人员。

结果代码说明:—表示基本无效;*表示有效;＊＊表示有较好效果;＊＊＊表示最应该考虑。

表9-2　不同职业生涯阶段员工的激励策略及效果

结果代码说明:—表示基本无效;*表示有效;＊＊表示有较好效果;＊＊＊表示最应该考虑。

6.不同生活环境及经历会导致员工有不同的诱因。未婚员工更喜欢集体联谊活动，而已婚的员工对孩子的成长环境更为关注;经历太多挫折的员工，对组织的平稳发展、上司的信赖与同事之间的和谐气氛更加珍惜，而意气风发、一帆风顺的员工，可能会更在意现有工作的难度，是不是有挑战性等。

三、人力激励基本方法

人力资源激励的基本形式和方法是对激励类型的具体化，比如目标激励、示范激励、参与激励都属于精神激励这一类型，同时某种程度上目标激励、示范激励还属于内激励这一类型。运用恰当的激励方式可以使激励作用得到更充分的发挥。

1.目标激励法

在工作中，人们只有了解自己要努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它，才可能受到激励。目标激励，就是在综合考虑组织目标、部门目标和个人目标的基础上，确定适宜的目标，诱发人的动机和行为，调动人的积极性，最终实现组织的目标。目标具有引发、导向和激励的作用，通过目标激励既能使员工看到自己的价值和责任，也能使员工的个人需求与组织的目标统一起来。

所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标结合起来，使人在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标联系起来。目标激励包括设置目标、实施目标和检查目标，见图9-4。

图9-4　目标设置理论示意图

管理者要积极宣传组织的目标，正确地识别员工的个人目标，并且通过引导和教育使个人目标与组织的目标一致，员工对组织目标的赞同是目标激励有效性的前提。在制定目标的过程中，管理者应该让员工积极参与进来，帮助员工设置个人目标。管理者负责员工目标的修正，协助他们制定详细的实施计划，并在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。员工的目标在某种意义上是对自己、上级和组织的一种承诺，为了履行承诺，他们会努力工作，体现出强烈的责任感，积极发挥自己的潜能，并且会在完成一个目标的过程中得到工作的乐趣。

需要强调的是，员工的目标应该符合SMART原则，也就是说目标应该是可确定的(Specific)，可衡量的(Measurable)，可接受的(Acceptable)，现实可行的(Realistic)和有时间限制的(Time indication)。SMART原则是一种经常使用的科学方法，可以帮助管理者检查设定的目标是否合理，发现问题并及时修正。

组织要提高目标激励法的有效性，除了以上应该注意的问题和应改采取的措施外，还要注重目标实施中的沟通、注意目标的修正和追踪，并注重目标的评估，建立执行目标奖励制度。

2.强化激励法

强化分为正强化和负强化两种，强化激励法也可以成为奖惩激励法。正强化是对组织所需要的行为，采取表扬或奖励等方式予以肯定，以促进此种行为继续出现;负强化是对组织不期望的行为采取批评或惩罚的方式予以否定，使之不再出现或减少出现的次数。强化还可以分为经济性和非经济性两种:经济性的强化大多与薪酬有关，属于物质激励的范畴;非经济性的强化大多与满足员工的精神需要有关，属于精神激励的范畴。下面主要对正强化激励方法作些介绍:

(1)经济性奖励法

一种是对员工个人实施奖励，与员工的绩效挂钩。针对不同的工作性质，可以采取季度或年度业绩奖金的形式，也可以采用计件制或标准工时制等奖励方法。

另一种是对员工所在部门或小组进行奖励。当工作效率的提高来自部门或小组成员的共同努力时，为了鼓励员工之间的协作，加强员工之间的经验交流，经常会以部门或小组为单位进行业绩奖励。

还有一种奖励方式是对组织整体进行奖励。这种方式有利于组织员工个人目标与组织整体目标协调一致，使员工看到组织目标与个人目标之间的关系，从而激发员工的工作积极性。

对一个组织来说，具体采用哪种或哪几种经济奖励方式，要对组织的具体情况、员工工作岗位特点和员工的需求进行综合考虑决定。

(2)非经济性奖励法

员工除了具有经济方面的需求外，还有非经济方面的需求。当员工的经济需求得到满足或基本满足后，为员工提供多样化的非经济性奖励就成为激励员工的有效手段。非经济奖励主要涉及工作本身、工作环境和工作时间、荣誉等方面的奖励方式。

工作激励就是从工作本身着手，把适当的人安排到适当的岗位上，做到岗能匹配，甚至可以进行岗位和员工的双向选择。一方面要求员工能胜任所安排的工作;另一方面要求工作对员工来说具有一定的挑战性。这样，员工在完成工作的过程中就会产生成就感、责任感，认识到自己的价值和贡献，认可自己的能力，增强接受挑战的信心，从而在自身的发展过程中快乐地工作。

组织为了使工作具有可接受性和挑战性，在工作设计和实施过程中要注重员工的意见和建议，在合理的范围内让员工具有工作的自主权，尽量让员工参与到工作设计中来。可以为员工提供丰富的工作内容、职位升迁的机会和培训发展的机会，合理地放权，从而满足员工在工作和个人能力及自我实现方面的需求。

在工作环境方面，管理者尽量为员工配备良好的工作设备、优化办公环境等。和谐的、相互尊重的、互帮互助的稳定的工作环境有利于满足员工的社交、归属需求和尊重需求，有利于员工保持良好的工作状态，提高员工的满意度，从而发挥员工的工作积极性。

荣誉是组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们尊重需要，激励员工奋力进取的重要手段。从人的需要来看，每个人都有受到尊重、得到认可的需要，所以对于工作表现突出的员工，可以给予奖励。荣誉奖励的成本较低，但是效果较好。荣誉极力要注意避免评奖过多过滥的现象，否则会大大降低荣誉的“含金量”，使荣誉的作用大打折扣。管理者一定要明确“在什么情况下给怎样的荣誉”，让荣誉有其存在的标准，并且在荣誉的评判过程中坚持用事实说话。

3.参与激励法

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动员工积极性的有效方法。由于员工参与了制度的制定和工作设计，这些制度和工作就会被员工理解和接受，就有利于制度和工作的执行，从而成功实施的机会就会加大。同时，由于员工参与了组织的管理工作，他们就会产生参与感和归属感，就会产生被重视、尊重和被信任的感觉，从而增强了员工的责任心和对组织的向心力。因此，让员工恰当地参与管理，既能满足员工归属感和自我实现的需求，起到激励作用，又能为组织的发展提供更多的机会和空间。

而且，在我国，员工是国家的主人，理所当然也就是组织部门的主人。应该充分运用参与激励法激发员工的工作热情，使他们有主人翁意识。参与激励法强调，组织领导者应把员工摆在主人的位置，尊重他们，信任他们，让他们在不同层次和不同深度上参与组织决策，吸收他们中的正确意见，全心全意依靠他们实现组织目标。

4.示范激励法

示范激励法又称典范激励法，是指通过先进人物与典型事件来影响和改变个体、群体和组织的观念与行为的一种激励方法。示范由示范原型、示范场、示范效应三部分构成。示范现象的来源成为示范原型;示范场是指示范原型发生示范作用的范围和条件;示范效应是指示范原型在特定的示范场中对社会和个人的影响强度和深度。从示范原型的类别来看，示范效应可以分为两类:一类是原发型，即示范原型在没有宣传的情况下自发产生影响;另一类是树立型，即示范原型的言行得到社会的肯定和赞扬，并通过规定、舆论、宣传媒介等形式被确立为一定范围的效仿榜样。原发型是树立型的前提和基础，树立型是原发型的完善和提高，是自觉的示范形式。由于领导者在示范效应力场中，其示范效应系数最大，即在诸多参考系统中，领导者的参照系数的辐射力最强，所以，尤其要强调的是领导者本人的身先士卒、率先示范，正如一些部门负责人所说:“喊破嗓子，不如做出样子。”

5.情感激励法

情感分为积极的情感和消极的情感，积极的情感能提高人的活动能力，消极的情感能削弱人的活动能力。具有积极情感的人在工作中通常具有积极的心态和进取心，工作效率较高;具有消极情感的人通常工作效率较低。人力资源管理工作的一项重要任务，就是使被管理者尽可能保持积极情感。员工的积极情感需要人力资源管理者运用情感激励的方式来培养和带动，因为受到激励需要积极的心情，这是情感激励的基础。要进行情感激励，就要求管理者与员工进行有效地沟通，认真识别员工在情感方面的需求，从而采取有针对性的情感激励措施。在进行情感激励时，管理者可以采用语言激励方式，也可以采用非语言激励方式。无论采取何种方式，情感激励都要求管理者本人具备积极情感，用真诚的爱心来感应，满足员工情感方面的需求，使对方在内心深处产生强烈的意愿。

☞思考题:

1.结合激励含义，说明激励所包含的内容。

2.试述激励的运行机制。

3.简述公共部门人力激励的作用。

4.试述公共部门人力激励的基本类型。

5.试述公共部门人力激励的基本原则。

6.如何把握公共部门人力激励的基本规律。

7.试述公共部门人力激励的基本方法。

☞案例:

红烧肉的思考:因人、因时、因事激励

老板接到一桩业务，有一批货要搬到码头上去，又必须在半天内完成。任务相当重，手下就那么十几个伙计。这天一早，老板亲自下厨做饭。开饭时，老板给伙计一一盛好，还亲手捧到他们每个人手里。伙计王接过饭碗，拿起筷子，正要往嘴里扒，一股诱人的红烧肉浓香扑鼻而来。他急忙用筷子扒开一个小洞，三块油光发亮的红烧肉“藏”在米饭当中。他立即扭过身，一声不响地蹲在屋角，狼吞虎咽地吃起来。这顿饭，伙计王吃得特别香。他边吃边想:老板看得起我，今天要多出点力，于是他把货装得满满的，一趟又一趟，来回飞奔着，搬得汗流如雨……整个下午，其他伙计也都像他一样卖力，个个挑得汗流浃背。一天的活，一个上午就干完了。中午，伙计王不解，偷偷问伙计张:“你今天咋这么卖力?”张反问王:“你不也干得起劲嘛?”王说:“不瞒你，早上老板在我碗里塞了三块红烧肉啊!我总要对得住他对我的关照嘛!”“哦!”伙计张惊讶地瞪大了眼睛，说:“我的碗底也有红烧肉哩!”两人又问了别的伙计，原来老板在大家碗里都放了肉。众伙计恍然大悟，难怪吃早饭时，大家都不声不响闷笃笃地吃得那么香。如果这碗红烧肉放在桌子上，让大家夹来吃，可能就不会这样感激老板了。同样这几块红烧肉，同样几张嘴吃，却产生了不同的效果，这不能不说是一种精明。

资料来源:自编案例

→案例分析:

老板为什么要单独在每个人碗底放红烧肉，而不是放在桌子上大家共分享?红烧肉单独放在每个人碗里产生的激励作用和放在桌上共享的激励作用，究竟哪个会更大一些?

这种精明其实是一种很用心的激励手法——让每个人都感到激励!“如果这碗红烧肉放在桌子上，让大家夹来吃，可能就不会这样感激老板了。同样这几块红烧肉，同样几张嘴吃，却产生了不同的效果”，这是引人深思的一句话，对于管理人员来说，“怎样让大家吃红烧肉吃得有劲头”是个永恒的而且常新的话题——不同的人激励方法不同，同一个人不同时期激励方法也不同。千万不能墨守陈规!

我们知道，每个人都渴望被激励，在获得有效激励的时候，每个人都会因为这种激励而产生自豪感、成就感。故事中的老板这么做，意在激励每一个人，而那位老板的做法妙处在于，他让每个员工都感到这份激励只是针对自己。如果红烧肉放在餐桌上共享，激励的效果当然有，但是，一定比单独放在碗里而使员工获得激励的效果小。这样说，有什么理由吗?用激励每个个体的形式起到提升团队绩效的激励手法，一定比用激励全员的形式起到提升团队绩效的激励手法更为有效。因为后者，激励手法单一，达不到激励每个个体的效果(个体对于激励的需求是不同的)。而达不到激励每个个体的目的，个人的绩效就不会最大化，个人绩效不最大化，团队的绩效又何能最大化呢?有人可能提出，老板虽然使用的是前一种手法，即激励个体，但老板也是给所有的人红烧肉呀，这与放在桌上大家共享有什么区别?的确，仅仅注重形式上的个体性是不够的，要知道，不是每个人都喜欢吃红烧肉的，就算每个人都说红烧肉好吃，但是吃的时间长了也会腻的，红烧肉的故事里，“红烧肉”只是一种象征，管理者在激励每个个体时，一定要把握每个人的不同需求，每个时期的不同需求，只有这样，好的形式结合有针对性的内容才能起到最佳的作用，这就叫“因人、因时、因事激励”。

【注释】

[1]章达友:《人力资源管理》，厦门大学出版社2003年版，第351～352页。