一、标杆管理的内涵
“标杆管理”一词的本意及引申义都来自于土地测量员的术语，其中，标杆(benchmark)就是指在岩石、墙壁或建筑物上所做的特殊记号。标杆的功能就是选取一个参照点，以便确定观测者在地形勘察和潮汐观测中的位置或高度。20世纪70年代以后，随着标杆管理方法在私营部门的风行，“标杆”的含义就被比喻为“通过相互对比进行业绩衡量的过程”[10]。就此而言，标杆实际上可以被看作是一连串象征着绩效管理水平的指标，这些指标来自于相同行业、相同地区甚至组织内部中的佼佼者，他们实际上充当了被引导者——竞争对手——的指路明灯，减少了被引导者摸索和创新的时间。反过来，卓越的竞争对手又能保持和促进绩效最优者的创新精神，使其为了不被竞争者迎头赶上而不断革新，如此循环，保证了商业部门的繁荣和消费者的利益。因此，标杆管理被看作是指不断寻求最佳做法，并经过改造后在自身组织内实施以获得优异绩效的过程。[11]
标杆管理产生于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开标杆管理先河的是美国施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为:“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。”标杆管理是一种动态管理过程，它要求组织始终关注绩效最优者的发展，洞悉其取得卓越绩效的原因，并有针对性地加以借鉴和吸收，以改善本组织的绩效。不妨认为，比较、辨别、借鉴和吸收构成了完整的标杆管理过程，标杆管理不因为实现了最优绩效而自动停止，绩效改善并没有终点，科技的发展、市场的竞争以及公众期望值的提高总是推动着组织不断审视内外环境的变化对组织绩效产生的影响，寻找各种可以提高组织绩效的途径。在标杆管理过程中，标杆的选择是制约标杆管理能否成功的关键因素，标杆过低或者没有经受实践和时间的检验都会对组织绩效产生恶劣的影响。
帕特里夏·基利等将标杆选择的标准归纳为以下七个方面[12]:
1.成功地跨越时限。一种最佳实践必须有一个能被证实的跟踪记录。
2.可量化的结果。一种最佳实践的成果必须是可量化的。
3.革新性。一个方案或做法应被其同行认定为具有创新性或革新性。
4.被认可具有积极意义的成果。如果可量化的结果是有限的，那么，可以通过其他明确的指标对一种最佳实践予以认可。
5.具有可重复性。一种最佳实践应在修改的基础上重复再现。应该描绘一幅清晰的线路(流程)图，描述这种做法是如何逐步发展的以及对其他采用此做法的人可能产生什么益处。
6.具有局部的重要性。最佳实践对寻求改进的组织是有显著作用的。然而，对引入这种做法的不同组织来说，其主题、方案、程序或条款并不需要完全一致。
7.不要与特定的人口统计方式联系起来。一种最佳实践可能因为采用某种特定的人口统计方式，而使结果出现变化，但它经过修改后，应能应用到那些不存在此类人口统计方法的组织中去。
标杆管理可以依据其选择的内容大体上分为三种类型[13]:一是流程标杆管理。流程标杆管理主要是以离散的工作流程和运营系统为重点，例如，顾客抱怨处理流程、账单处理流程等。这类标杆管理试图从与自己公司具有类似工作职能的公司中，找到最有效的管理做法。二是业绩标杆管理。业绩标杆管理能够使得经理们通过产品和服务的比较来评估自己所处的竞争地位。业绩标杆管理主要关注价格、技术质量等具体和可量化的绩效指标。三是战略标杆管理。战略标杆管理很少局限于行业内部，主要关注绩效最优的组织是如何进行竞争的。在这三种类型中，流程标杆管理在私营部门中应用得最为普遍。[14]由于政府部门的大多数产出都是模糊不清的，不能用具体明确的绩效指标来显示政府管理质量的高低，而政府所处的垄断地位，又导致政府很难寻找到可供借鉴的发展战略，因而，流程标杆管理在政府部门的应用相对容易。
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