事业单位用人机制问题探讨

事业单位用人机制问题探讨

周恩毅

一、事业单位用人机制存在的问题

1.选拔和录用员工缺乏科学标准

在员工选拔录用过程中，没有严格的、科学的、可操作的标准，往往是长官意志，一把手定夺，随意性很大，没有为那些优秀人才提供一个展示自己才能的平台；也正是没有科学的选拔和录用标准，再加上市场经济某些负面影响，从而导致个别人或部分人为了达到自己的目的，使出浑身解数，“送礼行贿”、“买官卖官”等屡见不鲜。

2.缺乏竞争和淘汰机制

长期以来，事业单位是根据政府部门所下达的用人计划和指标进行招聘员工的，员工一旦录用，没有重大的违法乱纪行为，就等于进了保险箱，干好干坏都是一个样，没有竞争的氛围和淘汰的机制，员工也就没有了压力，从而也就失去了工作的动力。

3.缺乏科学、合理、公正的绩效考核指标

由于前面所提到的事业单位是提供公共服务和没有利润指标的，再加之中国长期以来缺乏或者根本就没有公务员的考核办法和指标体系，因而事业单位对员工始终没有一个科学合理公平的量化的绩效考核指标。尽管近几年来对政府部门绩效评估的文章著述不少，但真正落实到其工作中去的可操作的指标体系与方法可以说几乎没有。广大员工在如此条件下的工作热情，工作标准，可以说很大程度上是凭个人的良知、个人的感悟及已有的知识，因而发生服务态度恶劣，工作随意性大，也就不足为奇了。

4.缺乏公平有效的薪酬激励制度

对于目前绝大多数事业单位员工来说，薪酬毫无疑问是决定其敬业度的最主要最直接的因素。然而，目前我们的事业单位总体薪酬水平普遍比较低，并且薪酬制度不科学，存在着“大锅饭”思想，工作的优劣与多少，不与薪酬挂钩，多劳不仅不多得，有时候还可能受责怪。对于有责任心的员工来说，可能在一段时间内不会介意，但时间长了难免会不满意。当员工的能力及所产生的绩效得不到相对公平的薪酬回报时，不敬业就在所难免，更有甚者可能利用职务之便中饱私囊，违法乱纪。

5.没有真正做到人岗匹配

人力资源管理的根本任务是将合适的人匹配到适合的岗位上去，并设法激励他们。然而，目前我们许多单位并没有做到这一点。其一，许多单位的岗位职责内容、职务权利和职务活动不明确，人员安排随意性很大，因而经常发现低素质的人上了高岗，高素质的人上了低岗。其二，领导者为了搞平稳、拉关系，不是因岗聘人，而是因人设岗，导致人员膨胀、机构增加、人际关系复杂、互相推诿、互相扯皮、办事效率低下。

6.机构、人员膨胀化

事业单位的本意是为社会提供服务产品，这些单位的资金来源并不是来自消费者，但由于财政补贴有限，提高职工收入呼声不绝于耳，因此许多单位不得不把“创收”放在了工作的第一位。另外，在经济利益的驱动下，各事业单位的职能范围扩大化已有愈演愈烈之势。正是由于上述事业单位职能泛化和行为经济化，人员膨胀、机构扩张已成为必然结果。改革开放以来，我国事业单位职工人数的增长速度远远超过了全国职工的增长速度，规模已高达3 000多万人，占财政供养人口总数的80%。国家每年用于事业单位的补贴已愈财政支出总额的1/4，其中“人头费”占到70%。尽管如此，许多单位仍处于资金匮乏的窘境，事业经费只能用于养人，而无力发展事业，有的甚至已无钱养人。

7.传统的身份管理

目前事业单位仍承袭计划经济时代的管理体制，实行身份管理，这就造成了单位与单位之间、部门与部门之间壁垒森严，不利于人才的合理流动。目前事业单位改革仅停留在“减员增效”的口号上，以“人头”为负担，而忽略“人力”是可能开发和利用的最好资源，改革结果是“减员不增效”，甚至有些单位的减员对象仅仅是被单位领导视作“钉子户”的行业能手。

二、深化事业单位用人机制改革的主要对策

1.转变观念，把“人力资源是第一资源”战略落在实处

转变观念，首先要求各级事业单位的官员转换思想，真正理解当前在我国进行人力资源开发，提高人力资源质量的重要性，从而把开发人力资源作为中国最基本的战略和国策并落实到行动中去。把这一观念落实到具体单位的行动中，就是要由传统的资源(主要指物)争夺转换为人才竞争。事业单位历来以行政配置资源为主，忽略了以自身人才战略为主导的经营战略，各部门的存亡完全系于国家宏观调控。比如以前资源比较富裕的个别部门，没有充分利用现有资源，没有及时调动人的积极性，只是一味地争夺有限资源(物)，而忽略了人力资源的开发与运用，更没有意识到人才竞争的重要性，其结果是不言而喻的。因此，深化事业单位改革要以人才竞争为核心，变有限的资源争夺为无限的人才竞争，并进行合理开发与管理。

2.建立“科学规范”的选拔机制

“科学规范”的选拔机制，是针对事业单位以前选拔制度“失灵”的问题提出的，这主要包括几个方面:其一是制定科学的选拔录用标准，彻底杜绝随意性和主观性。只有标准科学合理，才能最大程度地保障选拔录用的员工合格。其二，公开选拔。这一原则是面向全社会公开选拔各类人才，做到标准公开，过程公开，结果公开。其三，竞争上岗。这一原则的核心是“公开、平等、竞争、择优”，它要求管理者要放弃“伯乐相马”的老办法和旧习惯，改“相马制”为“赛马制”。“优胜劣汰”的赛马制是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放，要定期公布空岗情况和招聘条件，鼓励一切有志之士根据自己的能力、特长选择岗位，参加岗位竞争。可以设想，经过“不拘一格选一才”的赛马竞争、比赛，会使一批批优秀人才走上各类岗位。

3.实施适量淘汰的竞争机制

人的发展是需要压力的。具体到一个单位，这个压力包括竞争的压力和目标责任压力。竞争使人面临挑战，有危机感，从而使人产生一种拼搏向上的力量；而目标责任制在于人们有明确的奋斗方向和承担的责任，迫使人们量力去履行自己的职责。这就要求各事业单位要实行严格的科学的考评制度并贯穿于整个动态人力资源管理体系之中，同时在操作上从上层领导到普通员工实行比例淘汰。这样人人都有压力，就能把单位承受的巨大压力分解到每个员工身上并变成动力，从而激活员工。比如推行首席负责制；每年通过综合考核按5%的比例进行末位淘汰；推行中层以上干部招标竞聘制；不设虚职，不设“巡视员”、“调研员”等。

4.建立重在员工发展的绩效考核管理制度

绩效考核管理的目的是使员工的绩效和能力得到提升，通过真实的评价，并借助有效的激励手段使员工产生满意感。要达到这样的目的，就必须建立以业绩为导向的关键业绩指标体系。业绩是能力的结果，绩效考证的结果能充分反映出岗位任职者各方面能力的强弱，并且考评中存在的问题为任职者提高能力指明努力方向。因此，单位一方面要使员工了解哪些工作行为与因素是必须被考核的，使其为之努力；另一方面，需要使考核的指标尽可能地可操作和标准化，针对不同岗位，不同工作性质的员工的考核，要尽可能量化，并力求公平、公正、公开。绩效考核主要表现在四个方面:其一，搞好关键岗位的考核。“纲举目张”。因为20%的关键岗位能带动80%的效益。其二，要建立以提高员工能力为导向，以任职资格为基础，变单项奖励为基于关键业绩指标(KPI)的全面绩效考核体系，使考核易于操作化和标准化，体现考核的科学化。其三，确定考核主体。考核主体很多，比如上级主管考核、自我考核、同事考核、下级考核、专家考核与综合考核等。其四，规范考核频率。针对不同的层次，规范定期不定期等考核制度。

5.强化激励措施

其一，充分重视薪酬在人力资源管理激励中的重要作用。金钱往往有比金钱本身更多的价值，它可能意味着地位、权力和人自身的价值。单位应从分析岗位的职责、技能要求等开始，采用合适的方法对岗位价值进行测评，衡量出岗位的价值后，应结合对员工绩效考评进行分配，分配应向关键岗位、能力强、业绩好、贡献大的员工倾斜。可以针对单位内部不同类型的岗位和员工设立不同的工资制度，将现行工资结构改为基本工资、岗位工资、技能工资、绩效工资、福利等几大组成部分。其二，精神激励。马斯洛的需求层次理论认为，人们在满足了基本的物质要求以后，精神上的需求就变得更为迫切。此时在精神方面的激励往往会取得意想不到的效果。从组织的角度而言，可以考虑建立几种方法。一是发展式激励，即组织对员工进行职业生涯设计，采取相应的培训进修等措施，使其扬长避短，最大限度地实现自身价值。对在本职岗位表现突出的员工，如果有做更高一级职位、承担更多责任的潜力，组织将会为其提供高一级的职位或培训作为工作表现优异的奖励。二是参与式激励。让员工参与管理，是组织管理激励中的一种新的有效方法。可以让员工在一定范围内参与到某些具体的政策制定、工作设计过程中来。通过亲身参与，能够使工作人员深切感受到自己是组织中的一员，自己的一言一行都会影响到组织的管理效率。三是分享式激励。组织的兴衰荣辱与每一位成员息息相关，组织的管理者应营造出以和谐、团结、进取、创新为不同特点的多种优秀组织文化，使员工在工作的过程中强烈地感受到组织内部积极的文化氛围，自己的职业生涯已不仅仅局限于在岗位上完成分内的工作，而上升到了陶冶个人情操，培养高尚品德的新境界。在这样一种环境中供职必定能极大地激发起内心深处的工作热情和创新欲望。同时，作为一个拥有良好声誉、知名品牌的组织中的一员，员工所体会到的荣誉感和在组织外部得到的尊重和认可，也将产生不可低估的效果。

6.压缩机构，裁减冗员，做到人岗匹配

要从工作分析入手，重设机构岗位，机构需要设立的岗位，应有其一定的宗旨、目标、任务、工作、行动、行为等；同时还应符合社会主义市场经济发展的要求。对那些与社会主义市场经济发展需求格格不入，且宗旨、目标、任务、工作等模糊或岗位职责交叉、重叠的机构要彻底消除，并在此基础上坚决裁减冗员。要从根本上改变过去“身份管理”的模式，由身份管理转向岗位管理，根据需要设岗位，按照岗位聘任人员，从根本上否定和废止困扰多年的弊病丛生的所谓职称评审制度，实行真正的聘任制。以市场化、企业化、社会化管理为主要内容，引进竞争激励机制，创造如前所述的“公平、平等、竞争、择优”的用人环境，通过“赛马制”建立一套能进能出、能上能下、人岗匹配、充满生机与活力的管理体制。

(作者单位:西安建筑科技大学人文学院)