激励理论具有五个代表性的理论

第二节　激励理论

对于激励的研究，学者们形成的理论成果大致可以分为三大类（见表12-1）：

表12-1　　　激励理论类型

我们将重点介绍以下五个有代表性的理论：

（一）需要层次理论

需要层次理论是最著名的激励理论，是行为科学家试图揭示需要规律的主要理论，这种理论主要研究人的需要结构。美国人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在其《人类动机理论》一书中提出了这一理论。

1.需要层次理论的基本内容。

需要层次理论是建立在以下三个基本假设基础之上的：（1）人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。（2）人类有5种基本的需要⁽³⁾（生理、安全、归属、尊重、自我实现）。人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，最低级的需要是生理需要，最高级的需要是自我实现需要。（3）人的需要是不断随着低层次需要的满足而逐步向高层次需要发展的。当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。

马斯洛把人类的需要按其重要性和产生次序分为五个层次：

（1）生理需要。生理需要是人类维护自身生存的、最基本的、各种非习得的原始需要，它包括衣、食、住、行等方面。在实际的管理工作中，足够的工资、良好的通风设备、适当的温度和舒适的工作环境都是用来满足这一最基本需要的方法。

（2）安全需要。安全需要是人类要求保障自身安全、避免失业和丧失财产等威胁的需要。在管理工作中，安全需要可以通过工作合同书、长期雇佣、足够的保险以及良好的退休制度等方法来满足。

（3）社交需要。社交需要有时也称为归属的需要。主要是指人类对从属于某个群体或组织、与人交往、获得情感等方面的需要。人具有社会性，当生理和安全的需要相对满足后，这类需要就突出起来。这种需要比生理、安全的需要更加细致，更加难以捉摸，它和一个人的性格、经历、教育、国籍以及宗教信仰等都有关系。管理者满足公务员工社交需要的措施有：鼓励建立各种非正式群体、开展各种非正式的社交活动，以加强公务员工之间的相互交往；让公务员工加入各种团队，以培养其对团队的意识和认同感等。

（4）尊重需要。尊重需要是指受人尊重以及自尊的需要。人们不仅需要加入一个群体，而且还需要受到群体成员的尊重和承认，并在其中享有较高的地位。这类需要可以通过设置各种工作头衔和职位、社会荣誉、奖励及其他承认公务员工的形式来满足。

（5）自我实现需要。自我实现需要是马斯洛理论中最高层次的需要，它是指人总是希望能最大限度地发挥自身的潜能，达到所追求的宏大目标，取得一定的胜任感和成就感。这类需要实际上是最难满足的。在实际的管理工作中，要想各种办法使公务员工有充分发挥其潜能的机会例如让其承担挑战性的工作、公务员工参与决策、实行提案制度、支持公务员工好的设想，以尽量满足他们这方面的需要。

在这五种需要中，生理需要和安全需要属于低层次的需要，社交需要、尊重需要和自我实现需要属于高层次的需要。

2.需要层次论与人力资源管理。

据一些西方管理学家宣称，马斯洛的需要层次理论能够帮助管理者做好人力资源管理。表12-2就是一张需要层次理论同人力资源管理措施密切结合的参考表。

表12-2　　　　需要层次论与人力资源管理措施相关表

了解员工的需要是什么是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在组织的不同时期以及组织中不同的员工，他们的需要充满差异性，而且经常变化。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。

（二）双因素理论

1.双因素理论的基本内容。

在了解员工的需要之后，管理者还要了解满足员工的哪些需要最有利于调动积极性。管理心理学家赫茨伯格在1959年发表的《工作的激励》一书中提出的双因素理论，回答了这一问题。他认为存在着两种不同类型的激发因素（具体内容参见表12-3），一类是能促使人们产生工作满意感的因素，称为激励因素；另一类是促使人们产生不满的因素，称为保健因素。激励因素系指和工作内容紧紧联系在一起的因素。这类因素的改善，往往能给公务员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动公务员工的积极性。保健因数系指和工作环境或条件相关的因素，这些因素处理不当，或者说这类需要得不到基本的满足，会导致员工的不满，甚至严重挫伤其积极性；反之，满足这些需要则只能防止员工产生不满情绪。这就是双因素理论。

表12-3　　　保健因素和激励因素

根据以上分析，赫兹伯格认为传统的“满意—不满意”观点，即认为“满意”的对立面是“不满意”是不正确的，“满意”的对立面应该是“没有满意”，而不是“不满意”；“不满意”的对立面应该是“没有不满意”，而不是“满意”。也就是说，有了激励因素，就会产生满意；而没有激励因素，则没有满意，也没有不满意。有了保健因素，不会产生不满意，但没有满意；而没有保健因素，则会产生不满。

2.双因素理论与人力资源管理。

双因素理论最重要的贡献，在于要求管理者必须充分注意工作本身对员工的价值和激励作用。传统的激励方式往往只是注重工资、奖金和工作条件等外在因素，这些办法作用有限甚至难以见效。双因素理论将这些因素归为保健因素则对此提供了解释，强调管理者要从员工的工作本身上想办法来对员工进行激励。这方面的措施包括：

（1）管理者要充分了解员工的兴趣爱好，尽量将员工安排在其喜欢的工作岗位上。

很多人可能都会有这样的感受，当做自己真正愿意做的事情时，往往不容易感到疲劳，而且对其他方面的要求不会那么强烈。在现代社会，随着各种物质生活水平的提高，人们将越来越看重工作本身对自己生活和生命的价值和意义。工作如何成为生活的一部分正越来越成为现代人以及组织行为学家关注的问题。因此，管理者一定要了解员工的需要，有针对性地进行激励。

（2）管理者首先要注意满足员工的保健因素。

具备必要的保健因素才不会使员工产生不满情绪，从而调动和保持员工的积极性。更重要的是还要了解什么是激励因素。双因素理论所提出的成就、责任心、发展、成长等因素的确应引起管理者的重视。

（3）管理者要使员工的工作丰富化，满足员工的高层次需求。

双因素论应用于管理的一项引人注目的贡献就是“工作丰富化”。分工专业化、流水线作业带来了工作成效，同时也带来了工作的单调、乏味，影响人们的工作热情。因而在对员工的工作设计上应尽量丰富工作的内容，增加趣味性和挑战性，减少传统工作的单调、平淡和乏味。通过工作丰富化，提高工作本身的挑战性和意义，可以激发员工的积极性。一般来说，工作丰富化也可以向两个方向发展，一个是垂直工作加重，一个是水平工作加重。垂直工作加重指重新设计工作，给员工更多的责任感、更多的完成感。水平工作加重是指员工完成更多的前后工作程序，结果使员工有对工作的整体感、社会责任感、对自我能力的发展感。

（4）管理者要注意正确地发放工资和奖金。

在管理实践中，物质和金钱的激励作用是不可忽视的。但是在运用此项激励措施时要注意适当地发放工资和奖金，以发挥其激励作用，防止其变成保健因素。如何才能使奖金成为“激励因素”而不成为“保健因素”呢？首先，奖金制度必须与员工的绩效挂钩，如果两者没有联系，那么花钱再多，对员工也起不了激励作用。而一旦停发或少发，则会造成员工的不满，这时工资和奖金就成了保健因素。如果工资和奖金反映工人的绩效，那么它们就可以发挥激励作用，也就成了激励因素。这样就可以将组织有限的物质资源充分利用好，以创造更多的财富。其次，要使员工认识到自己与组织的繁荣和发展的关系。要使员工的工资与奖金额随组织绩效的变化而变化，自然浮动，这样，就能使奖金发挥激励的功效。

（5）管理者要注意正确运用表扬激励。

通过表扬激励创造一个竞争的环境，增强人们的进取心和荣誉感。员工的工作取得了成绩，一旦得到同事或领导的承认和正确评价，意味着得到了社会的认可；对员工的积极性会有较大的激励。所以，有效地运用表扬“武器”，是领导的艺术。

（三）期望理论

1.期望理论的基本内容。

期望理论是由美国心理学家维克托·弗鲁姆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出。弗鲁姆认为人们只有在预期其行为有助于达到某种目标的情况下，才会被充分激励起来，产生内在的激发力量，从而产生真正的行为。这种激发力量的大小等于该目标对人的效价与人对能达到该目标的主观估计（期望值）的乘积。用公式可以表示为：

M=V×E

M（Motivational Force：M）：动机激发力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。

V（Valence：V）：目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。是个体对这一成果或目标之有用性的主观估计。当个人对达到某种成果或目标漠不关心时，效价的值为零；当个人宁可不要出现这种结果时，效价为负值；当个人希望达到该预期结果时，效价为正值；当个人强烈期待出现预期结果时，效价值就很高。总之，只有在效价的值大于零时，个体才会有一定的动力。效价的值越高，动力越大。

E（Expectancy：E）：期望值，这是指个人根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率，即个人据其经验对自己所采取的行动将会导致某种预期成果之可能性的主观估计。

弗鲁姆的期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好的三方面关系，这些也是调动员工工作积极性的三个条件。

（1）努力与绩效的关系。员工总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极。

（2）绩效与奖励的关系。员工总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。

（3）奖励与满足个人需要的关系。员工总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。

这三方面管理可以用图12-1表现出来：

图12-1　期望理论三方面的关系

2.期望理论与人力资源管理。

根据期望理论，管理者要充分调动员工的积极性：

（1）针对员工的需要设置报酬和奖励措施（提高效价V）。

激励的效应在于个人对激励的评价，因此管理者应针对不同的人采用不同的“激励物”。正所谓“雪中送炭”，“投其所需”，奖励其最期望奖励的东西就能发挥最大的奖励效用。为此，管理者首先要调查了解不同员工的需要偏好，根据不同的需要给不同员工设定报酬和奖励方案，让员工可以选择。

（2）给员工创造良好的工作条件，增强其达到目标的信心（提高E→P）

要使员工产生激发力量，必须提高他们对达到目标的信心。为此，首先要根据员工的能力和外部条件，合理地给员工设定有一定难度但又是可以经过努力达到的目标。其次，员工对绩效的期望还可以通过培训、指导而改变，管理者应通过指导、组织技术培训等方式提高员工对绩效的期望，从而激发其工作积极性。第三，员工对绩效的期望还取决于个人的工作能力、技术和信心，一个能力、技术和自信心不高的人，其E→P期望就会弱，因而管理者应组织好员工培训，给予引导和支持，以帮助员工提高E→P期望。最后，要给员工创造工作条件，投入所需要的人、财、物资源。这样员工才会信心百倍、干劲十足地去工作。

（3）建立报酬与个人绩效挂钩制度，提高员工的工作热情（提高P→O）。

除了要提高员工对达到组织目标的期望值外，还要提高他们对其完成组织目标后达到个人目标的期望值。只有这样，他们的积极性才会被真正地调动起来。为此，必须在组织中建立有功必赏的奖罚分明制度，这样就会增强员工的工作热情，使他们感到有期待。

（四）目标设置理论

1.目标设置激励理论的基本内容。

目标设置理论是由美国心理学家洛克在1967年提出的。洛克认为人的任何行为都是受某种目标的驱使。因此，通过给员工合适地设定目标，可以激励员工。

目标设置理论可以用图12-2表示：

图12-2　目标设置理论示意图

目标设置理论的几个基本概念：

（1）目标设置的难度。这是指目标的挑战性和达到目标所需的努力程度。洛克认为，有难度但又可实现的目标是最有效的。

（2）目标设置的具体性。这是指目标的清晰度和准确度。具体的目标是最有效的。

（3）员工对目标的接受度。这是指员工接受目标（认为是自己的）的程度。

（4）员工对目标的承诺。这是指员工对达到目标的兴趣和责任感。

从图12-2可以看出，目标设置的难度、目标设置的具体性、员工对目标的接受度、员工对目标的承诺这四个因素共同决定了员工向着目标的努力程度。而员工向着目标的努力、加上组织的支持以及其个人能力与特点则会共同影响员工的绩效。组织根据绩效给员工相应的内在和外在奖励，从而最终决定了员工的满意度。

目标设置激励理论总的要点是：

（1）有目标比没有目标好；

（2）具体、可操作、分阶段性的目标比空泛的、号召性的目标好；

（3）有一定难度的目标比垂手可得的目标好；

（4）能被人接受的目标比不能被接受的好。

2.目标设置激励理论与人力资源管理。

目标设置理论是一种较新的激励理论，它提示人力资源管理者：

（1）目标是一种外在的可以得到精确观察和测量的标准，人力资源管理者可以直接调整和控制，具有可应用性。

（2）人力资源管理者应帮助下属设立具体的、有相当难度的目标，使下属认同并内化为自己的目标，变成员工行动的方向和动力。

（3）人力资源管理者应尽可能地使下属获得较高的目标认同：一是使所有下属人员了解组织目标，并参与目标设置过程；二是支持和鼓励下属认同目标，相信下属人员的能力及承担完成目标的责任；三是对目标的实现采取各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。

（4）加强和做好目标进程的反馈工作。信息反馈是管理中的重要环节，运用目标理论，通过设置、核查目标，使员工经常看到组织目标和个人目标，并随目标的实现进程不断予以反馈，实施反馈控制。

（五）强化理论

1.强化理论的基本内容。

强化理论是由美国哈佛大学心理学教授斯金纳提出的。他着重研究人的行为的结果对行为的反作用。他认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现，行为的频率就会增加。这种状况在心理学中被称为“强化”。不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。

在人力资源管理中，应用强化理论改造行为一般有以下四种方式。

（1）正强化。也称为积极强化，指的是用某种有吸引力的结果，增加员工好的行为出现的频率。强化物包括组织中的各种奖酬，如表扬、增加工资、赞赏、提升以及创造令人满意的工作环境等。

（2）负强化。指的是预先告诉某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的不良后果，从而使员工通过按组织所要求的方式行事或避免不符合要求的行为来回避这些令人不愉快的后果。

（3）惩罚。指的是以某种带有强制性和威胁性的结果，如批评、降薪、降职、罚款、开除等来创造一种令人不快甚至痛苦的环境，以表示对某些不符合要求行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。

（4）自然消退。指的是对员工的某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定，从而减少员工的某种行为。

从强化的时间安排上有以下两种方法会影响强化的效果。

（1）连续强化。指的是行为每出现一次就给予强化。例如，流水作业线上的装配工人，在其产品通过质量控制检查仪时，就能得知自己的工作情况如何。

（2）间断强化。指的是在行为出现若干次后才给予一次强化。间断强化既可按一定时间间隔给予强化，也可在行为出现到一定数量后给予强化。

2.强化理论与人力资源管理。

在人力资源管理中可以用强化理论来影响员工的行为，使其向着有利于组织目标实现的方向发展。人力资源管理者在运用强化理论实施激励时要做到以下几点：

（1）正确选择强化物。

要根据员工的需要和特点，正确地选择正反两方面的强化物，不能搞“一刀切”。各人的心理特点不一样，对正负强化的反应也不一样。有的人爱面子，口头表扬就有作用；有的人讲实惠，希望有点物质鼓励；有的人脸皮薄，会上公开点名批评受不了；有的人相反，不狠狠批评，引不起他的心理震动；有的人害怕大会小会表扬他，人们表扬他，他反而觉得不自在。采用强化措施时，更要因人而异。例如，在正强化时，可采取的奖励措施有：绩效工资、公开表扬、员工对工作有更多选择权、给予员工更大的发挥潜在能力的机会、给予员工更大的权利或发言权等。在惩罚时，可以采取降低工资、公开批评、降低职位等方法。

（2）正确选择强化的方式。

员工的差异性很大，组织应该根据不同的情景选择合适的强化方式。按员工心理可接受的程度，这几种方式的排列顺序依次为：正强化、负强化、自然消退、惩罚。他们最愿接受的方式当然是正强化，正强化对于影响行为来说是最省力和有效的工具，因为它促进了员工有效行为的发生。因此，在人力资源管理中，要以正面引导为主，以表扬为主。正强化能够使人产生积极的情绪，精神受到鼓舞，优点和长处能够得到肯定和强化，并能产生较强的驱动力。在组织中要尽量避免使用惩罚的方式，当组织有时不得不使用惩罚的方式时，一定要告知原因，让其心服口服，并告诉他们正确的方式应该怎么做，还要将惩罚和正强化二者结合起来，当员工出现有所改正的表现时，应及时给予正强化，使之得到肯定及巩固。

（3）正确选择强化时间。

选择强化的时间段时必须注意最适合于强化的时间。例如，很多教育培训项目往往是选择在组织中刚来新人时（如公司进来新雇员、学校新生刚入学）或组织的转变时期。这时进行强化和行为改造，员工心理容易接受，行为容易改变，组织所花时间和费用最少，效果最佳。

强化因子运用在不同的时间间隔、进度和频率上会产生不同的激励效果。因此要注意强化的时间频率。强化方案的设计要根据工作性质、工作要求、岗位特点、组织目标等来确定。比如，惩罚的最好时机一般是：①错误事实已搞清楚；②领导的过激情绪已经消失，如果领导在气头上，就容易干出非理智的事来；③错误影响尚未扩大；④员工记忆犹新之时，如果时间拖得太长，就会减小对当事人的教育效果。另外要注意强化不能太频繁，因为行为改造一般是在一段时间内起作用，随着新奇感的消失，正强化的作用会减弱，员工可能会把它看做是报酬系统中的常规部分。

（4）设立一个目标体系。

分步实现目标，不断强化行为。组织不仅要设立一个合理的总目标，而且要将总目标分成若干分目标。这是因为：对于总目标来讲，不是一次性强化就能了事的，在实现目标过程中员工不能经常得到成功结果的反馈和强化，积极性会逐渐消退。相反，应把总目标分成若干阶段性目标，通过许多分目标的完成而逐渐完成总目标。对每一分目标取得的成功结果，管理者都应予以及时强化，以长期保持关于实现总目标的积极性，而且通过不断的激励可能增强信心。

（5）及时反馈、及时强化。

所谓及时反馈，就是人们通过某种途径或形式，及时了解自己行为的结果。反馈，就是知道结果，无论结果好与坏，对行为都具有强化的作用，好的结果能鼓舞信心，继续努力，坏的结果能促使其分析原因，及时纠正。因此，及时反馈也是影响和改变行为的重要环节。

（6）强调员工的社会学习（间接行为改造）。

在行为改造的方式上，还要强调员工的社会学习，即人们通过观察他人的行为并识别其结果，然后改变自身行为。例如，组织对以往发生的一些重大安全事故或不良现象，反复地以各种方式告诉员工，让员工从这些人的事情和教训中学习。如果让员工从自身的行为中来认识某种安全操作道理，显然代价是很高的。

（7）要实事求是地进行强化。

正负强化都必须注意准确性。表扬、批评都必须在调查的基础上，做到实事求是，力求准确。在表扬时，不能添枝加叶，凭空拔高，为了突出某个人，把他人的功劳也贴到他身上，或者为了说明某个人的变化，就把他过去说得一无是处，这都起不到强化的作用。